医院战略绩效管理利器ppt课件

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1、医院战略绩效管理利器平衡记分卡系列讲座之一什么是平衡记分卡系列讲座提纲n(一一)、在开始阶段及在发展一个绩效管理系统前需要了解的事。n(二二)、测量什么、如何决定什么是重要的及如何阐明业务目标。n(三三)、介绍一个模板来帮助设计你自己的指标，包括在向同事介绍这些指标之前应该问你自己的一系列问题。指南纲要n(四四)、介绍绩效指标的使用、使它们在业务中成为有效的工具和技巧，以及如何使它们清晰、持续有效。n(五五)、说明一些绩效管理实践中的问题，举例说明可以实现什么，以及潜在的陷阱和挫折。n(六六)、举例说明，公司如何使平衡记分卡适应它们自己的业务需要，完成关于平衡记分卡的整个图画。(一)什么是平衡

2、记分卡n n实施平衡记分卡的收益实施平衡记分卡的收益n n进行绩效管理的原因进行绩效管理的原因n n平衡记分卡是什么平衡记分卡是什么n n什么类型的组织可以使用平衡记分卡什么类型的组织可以使用平衡记分卡平衡记分卡带来的收益n把绩效测量(及相应改进)与组织战略方向相链接-实现组织的远景n通过组织所有组织部门及个人层面平衡记分卡的建立,使战略方向与组织的各项工作相连,从而-使组织战略目标落实到人n使包括组织的战略计划年度计划在内的各类计划可以被测量和实施-使组织具备评价战略实施效果的能力n最大化学习和反馈-实现组织持续改进n在一个非责备文化下,使组织的绩效可以清晰地被报告-没有隐藏地说明绩效问题n

3、设置可以扩展的目标-使组织在合理的紧张度下持续寻求改进n确保管理焦点集中在战略绩效上-重点解决组织成功的关键因素,而不是“重要”但不关键的问题上n识别好的绩效-鼓励人们不断改进工作n使管理者能使用绩效信息来解决问题-使组织成为以测量为基础、战略聚焦的组织n最大化使用技术-使员工不再浪费时间平衡记分卡将对我意味着什么呢？n现在你可能是非常忙碌的，你可能很难发现时间来做一些你想做的事情n平衡记分卡将提供一个框架或过滤器帮助你决定什么是战略上重要的，什么是有些重要的，什么是不重要的。n实施记分卡之后，你将继续是忙碌的，但是你忙于从事的事将是对实现组织的远景至关重要的。n帮助每一个人聚焦在对组织及个人

4、成功关键的事情上n使人们在组织发展上有共同语言和共享的目标n使员工能在单位内部使工作实现大的改变n帮助你来识别改进的关键驱动指标为什么测量绩效？n1707年10月的一个大雾的晚上，在一场没有硝烟的战斗中大英帝国损失了几乎整个一支舰队，仅仅因为舰队司令计算错了他的旗舰在大西洋的位置，导致其在英格兰的西南角的一个小岛附近触礁，舰队的其它舰只由于漆黑的深夜，也尾随着一个接一个地触礁沉没，有4艘战舰沉没，2000人遇难。绩效管理?n在中国，谈到绩效管理，通常是指人力资源中的绩效管理，即人力资源部门对员工进行的绩效考核和奖惩措施。实际上员工绩效管理只是整个绩效管理的一部分，完整的绩效管理远不只如此，除了

5、员工绩效，绩效管理还包括整个组织、部门、流程、团队、项目等多方面的内容。n在企业管理的众多领域中，“绩效”一词经常能够碰到。但绩效管理作为一个概念出现出现得很晚。至今在大多数商学院的课程中“绩效管理”也没有作为一门独立的课程出现，只是散见于企业战略管理、财务管理和人力资源管理等领域中，但其重要性在企业的日常管理工作中却与日俱增。绩效管理的贡献在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效方面转变。n来自世界范围的商业竞争迫使企业在选择自己的竞争战略时要格外小心以保持自己的竞争优势。企业的各个子系统都要保证其工作能够有效促进企业战略的有效实施。这样的形式迫使企业将关心的焦点

6、集中于效率上面，组织中的子系统和流程围绕着如何“用正确的方法做正确的事”来开展，以达到组织的战略目标。只有各个子系统能够为其整体目标服务的组织才被认为是有效的。n至此，我们可以给绩效和绩效管理下一个定义：绩效是指组织和其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果。绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。n组织内部子系统（流程、部门、团队、员工等）的绩效会影响到组织的总体绩效目标，绩效管理的最终目标就是保证组织和它的所有子系统（流程、部门、团队、员工等

7、）以一种优化的方式在一起工作以获得组织希望的结果，这也是进行绩效管理的意义所在。绩效管理n测量什么就能得到什么?nDO RIGHT THINGS AND DO THE THINGS RIGHT=成功n实施绩效管理系统的最终目的是改进组织的绩效n研究发现：重视绩效测量的公司绩效在三个重要方面比其它公司要好。这三个方面分别是：成为行业领导 提供更高的财务回报 更适应变化的环境 一个好的测量系统将帮助你以五种方式实现成功。这将帮助你：n确立你当前的位置确立你当前的位置n传达方向传达方向n激励在你关键业务领域的行动激励在你关键业务领域的行动n促进学习促进学习n影响行为影响行为确立你当前的位置n需要知道

8、你的起点是哪里？n组织的健康状态是什么？n你将要改进的方面目前的绩效的水平是什么？n你最强和最弱的方面是什么？传达方向 n通过创立一系列指标，可以指出了什么是重要的，以及人们应当把他们的努力集中到哪里，因为这涉及到他们自己的绩效将如何被评价。n通过从员工那里获得对实现设定的指标的承诺并宣传这些指标，可以创造一个重视成绩的文化。在这种文化里个体不再盲目地工作，而是知道他们期待什么，以及能看到他们正在创造的进步。激励你在关键领域的行动n这将确保将时间和能量花在对你的业务最重要的问题上。测量应当显示在哪里的努力应当被调整。n如果完成测量后，没有采取相关行动，那么测量将没有存在的意义。促进学习 应该问

9、自己两个重要问题：n这些指标显示了当前你的战略实施的现这些指标显示了当前你的战略实施的现状了吗？状了吗？n这些指标显示战略是基本正确的吗？这些指标显示战略是基本正确的吗？影响你的行为n鼓励正确的行为及阻止不合适的行动。仅仅把注意力集中在关键领域上来实施测量、影响行为。设计得不好的指标，可以摧毁一个组织的绩效。实施绩效管理系统对组织的深远意义n决定绩效的关键驱动力是什么决定绩效的关键驱动力是什么n重新聚焦和激励在关键业务驱动力上的重新聚焦和激励在关键业务驱动力上的活动活动n关注目的和目标关注目的和目标n创造一个以成就为导向的文化创造一个以成就为导向的文化n预先注意任何影响业务的趋势，因此可预先注

10、意任何影响业务的趋势，因此可以在合适的时间作出改变以在合适的时间作出改变什么是平衡记分卡？n“平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。自上个世纪初起，职业经理人、管理学者们对非财务指标在经营管理中的作用就给予相当大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果之一。1996年，Robert S.Kaplan 和 David P.Norton在著作平衡记分卡 化战略为行动”中全面地进行了理论性阐述，而此前Analog Device（简称：“ADI”）公司已经开始了实践。什么是平衡记分卡？n在20世纪80年代，许多学者和顾问

11、开始关注：过多的强调被放置在财务和会计绩效指标上。管理会计系统已经被完美地用来产生详细的成本细目分类及大的差异变化报告，但是这些对管理一项业务来说不一定是有用的，因为它们过于聚焦内部和向后看。什么是平衡记分卡？n为了克服这些缺点，众多的学者和顾问们开始考虑平衡的概念。罗伯特.卡普兰和戴卫.诺顿最早在美国提出平衡记分卡的概念。他们识别了四个层面，每一个层面代表了组织的一个重要方面。这些是：n财务财务n外部顾客外部顾客n内部过程内部过程n创新和学习（学习和增长）创新和学习（学习和增长）平衡记分卡的基本形式平衡记分卡的基本形式愿景和战略愿景和战略从组织愿景和战从组织愿景和战略出发略出发客户方面客户方

12、面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程实际措施目标学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力实际措施目标财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现实际措施目标实际措施目标将绩效考核指标将绩效考核指标分解为四个方面分解为四个方面n这四个层面代表了组织的一个平衡的观点 n记分卡本身仅仅是一个框架，它并不是说具体的指标应该是什么n平衡记分卡的成功取决于如何就指标达成一致，实施这些指标的方式，以及如何根据这些指标行事。因此，设计记分卡的过程就象记分卡自身一样重要。INTERNAL

13、To satisfy our customers,at which operational processes must we excel?Clearly communicate expectations and accountabilities aligned with strategic prioritiesInstill a Climate for ChangeImplement Technology FINANCIALTo financially sustain our Mission,on what must we focus?Implement Managed GrowthVisi

14、on:SMDC is a values-driven,integrated organization which will be recognized for excellence in customer service,quality patient care,financial strength,andsupport of community healthBuild a Strong Financial Base to Sustain our Mission and Achieve our Vision CUSTOMERTo achieve our Vision,how should we

15、 appear to our customers?Specialty Care Patients/Referring PhysiciansPrimary Care PatientsPayersSMDCs BSC(FY 2002 Strategy Map)Easy AccessDeliver Cost Efficient CareDevelop state of the art techniques and programsStrategic Program DevelopmentAlign research priorities with targeted growth areasImplem

16、ent technology to support internal processesOn-Time ServiceOptimize Staff EfficiencyClinical Practice ManagementRedesign operations for efficiency and effectivenessExcellent servicePersonalrelationshipsLeadingedge technologyLeadingedge expertiseInnovativeprograms Low costserviceStrive for Operationa

17、l ExcellenceContinually Develop Clinical ExcellenceProvide Outstanding Customer ServiceInstill a climate of pride in the organization&commitment to the missionSkill&Competency DevelopmentDevelop Critical Staffing Resource PlansDevelop a Quality MindsetLEARNING&GROWTHHow will we sustain our ability t

18、o change and improve?Maximize High Margin,Market Opportunities 1杜克儿童医院平衡记分卡杜克儿童医院平衡记分卡平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想浚本固源浚本固源财务指标仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法揭示组织发展的驱动性因素企业作为一个生产力系统，其绩效的改善并不依赖于自身，而依赖于作用于绩效的各个组成要素平衡记分卡站在系统的高度，指出组织追求的财务目标背后的“推动要素”何在，能够提醒组织管理层“浚本固源”，从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进企业长期发展n企业运行的财务

19、要求必须被达到:-最低要求:现金流必须能维持住这个组 织 -较高要求:企业的业务必须能提供现金 来支付企业负债的利息 -最高要求:股东或拥有者得到他们期待 的投资回报n仅仅关注财务方面的副作用:-常常导致人们短视，采取最容易的选择来改进绩效，更愿意减少成本而不是鼓励增长；而在投资、研究和发展方面的削减将损害业务；-财务指标是“结果指标”，没有告诉你如何改进绩效。n需要顾客层面的原因：理解当前和预期的顾客的需要是非常重要的 n只从使顾客快乐的角度卖出你的产品或服务，将毁坏你的业务！n内部过程层面要做什么：-使业务成为是有效率的和有效的 -提供准确满足顾客需求的产品或服务上 成为卓越的 n为什么需

20、要学习和成长层面？-世界不是静止的，是持续变化的 -为了满足顾客不断增长的需求，以及应 对竞争对手不断提高的绩效n这四个层面用来平衡如下方面：财务指标和非财务指标财务指标和非财务指标 内部和外部指标内部和外部指标 当前绩效与将来绩效当前绩效与将来绩效 n通过平衡记分卡的实施还可实现:n长期目标与短期目标的平衡n个人目标与组织目标的平衡n平衡记分卡使个人之间指标链接更清晰 创造财务回报更加频繁的重复购买创新使用的可靠性增 加 的 顾客满意改 进 的质量更 好 的 过程控制在统计过程控制方面的培训财务财务顾客顾客内部过程内部过程创新和学习创新和学习这个例子创新的培训项目与给股这个例子创新的培训项目

21、与给股东的财务回报链接在一起东的财务回报链接在一起 n许多平衡记分卡现通过显示层面之间的链接来表现。下面看一个特许管理机构用这种方式使用平衡记分卡来改进它的培训运做的有效性的例子。为特许管理机构运营发展的平衡记分卡的一种版本为特许管理机构运营发展的平衡记分卡的一种版本平衡记分卡的平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具本质：战略管理和系统管理的工具BSCBSC导向的战略管理模式和流程导向的战略管理模式和流程使命/愿景/长期目标建立1、管理意义建立：使命/愿景/核心价值/长期目标设定目标值制定行动方案战略分解目标设定指标设定4、战略执行战略执行与跟踪衡量和评估业绩5、战略控制反馈与战略绩效考核

22、确定组织战略3、战略选择通过选择和评估系统，建立战略2、战略分析影响战略的内外部因素分析外部因素分析内部因素分析客户SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反馈反馈将战略演绎成行动和业绩操作优秀程度操作优秀程度产品先进程度产品先进程度客户客户方面方面客户满意程度客户满意程度赢利性指标赢利性指标成长性指标成长性指标财务财务方面方面业绩提升业绩提升核心业务系统核心业务系统公共关系管理公共关系管理客户关系管理客户关系管理产品研发体系产品研发体系内部内部方面方面平衡记分卡的平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具本质：也是一种战略分解工具核心能力核心能力先进技术先进技术组织文化组织文化学习和学习和

23、成长方成长方面面实现战略的导航图实现战略的导航图战略分解战略分解组织组织目标目标平平衡衡记记分分卡卡导导向向的的战战略略分分解解财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标平衡记分卡导平衡记分卡导向的目标分解向的目标分解部门部门目标目标个人个人目标目标平衡记分卡的平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具本质：也是一种战略分解工具战略分解与目标分解相结合，战略分解与目标分解相结合，平衡平衡记分卡可以将组织目标分解至个人记分卡可以将组织目标分解至个人 平衡记分卡的实施平衡记分卡的实施BSC的适用性的适用性实施实施BSC容易出现的问题容易出现的问题BSC成功实施的要素成功实施的要素BSC的实施流程的实施

24、流程BSC实施的关键步骤实施的关键步骤如何将如何将BSC用于用于HRM平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与组织所处的生命周期阶段密切相关实施重点与组织所处的生命周期阶段密切相关创业阶段创业阶段成长阶段成长阶段成熟阶段成熟阶段组组织织复复杂杂程程度度组织成熟度组织成熟度衰退阶段衰退阶段组织面临危机组织面临危机生存危机生存危机BSC价值重点价值重点明晰组织战略明晰组织战略制订行动方案制订行动方案组织面临危机组织面临危机管理危机管理危机BSC价值重点价值重点检视管理不足检视管理不足推动持续发展推动持续发展组织面临危机组织面临危机战略危机战略危

25、机BSC价值重点价值重点加强战略管理加强战略管理促进战略沟通促进战略沟通组织面临危机组织面临危机丧失活力危机丧失活力危机BSC价值重点价值重点推进产品创新推进产品创新强化绩效管理强化绩效管理平衡记分卡的适用性平衡记分卡的适用性组织现有组织现有位置位置 平衡记分卡可以被应用在任何类型的组织，对非赢利性组织而言改编平衡记分卡的一个简单方式是交换顾客和财务层面的位置。用这种方式，目的是在可能的财务限制内使提供给顾客的服务最大化。平衡记分卡实施中容易出现的五大问题平衡记分卡实施中容易出现的五大问题盲人摸象盲人摸象组织缺乏明确的发展战略，导致BSC实施“无的放矢”缘木求鱼缘木求鱼单纯从员工绩效考核目的出

26、发来发挥平衡计分卡作用，导致BSC实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜不胜药力不胜药力BSC实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败药不对症药不对症对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致BSC实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能分解过度分解过度利用BSC将指标层层分解至个人，但企业缺乏BPR等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败五大问题五大问题实施实施BSCBSC需要避免需要避免出现的问题出现的问题平衡记分卡成功实施的要素平衡记分卡成功实施的要素高级管理层的承诺和支持以及管理层克服困难的决心运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整提升人力资源成为组织

27、管理者的战略伙伴制订实施BSC的规划，战略指标的构建与分解连接能力发展和浮动薪酬强化企业战略管理能力，并在BSC实施前进行足够的宣传 和培训平衡记分卡平衡记分卡成功要素成功要素BSCBSC成功实施要素成功实施要素平衡记分卡平衡记分卡的实施流程的实施流程 确定评价标准确定评价标准组建评价团队建立评价标准评价指标的确定处理、分析及分解数据处理、分析及分解数据历史数据的收集预测未来数据专家打分确定各指标的权重数据综合处理数据的分析数据分解到医院、部门、个人制订措施制订措施按分解的指标制订各个层面的措施 实施及反馈实施及反馈各个层面实施措施实施的反馈修正指标阐明愿景阐明愿景阐明愿景与战略目标沟通与教育

28、达成共识事先拟订平衡记分卡的实施规划事先拟订平衡记分卡的实施规划平衡记分卡平衡记分卡的实施流程的实施流程平衡记分卡实施流程的具体说明平衡记分卡实施流程的具体说明（1）简洁明了地确立医院使命、远景与战略。）简洁明了地确立医院使命、远景与战略。（2）成立实施团队，解释医院的使命、远景与战略。）成立实施团队，解释医院的使命、远景与战略。（3）在医院内部各层次展开宣传、教育、沟通。）在医院内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通

29、过专家打分确定各个指标的权重，并）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。）（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与医院的计划和预算）预测并制订每

30、年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与医院的计划和预算相结合。相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进医院战略。）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进医院战略。示例：示例：典型典型BSCBSC项目实施项目实施进度表进度表平衡记分卡平衡记分卡的实施流程的实施流程平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤一实施关键步骤一将医院战略转化为部门、个人的行动，将医院战略转化

31、为部门、个人的行动，定义行动方案和任务定义行动方案和任务明确各个角度的目标明晰医院战略和要注重的关键绩效领域设定各个目标的绩效考核指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务将任务分解至部门将部门任务分解至个人医院战略和目标医院战略和目标平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤一实施关键步骤一将医院目标转化为部门、个人将医院目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核目标，逐级进行考核 部门战略和目标部门战略和目标应根据部门职能，制应根据部门职能，制订部门发展战略和绩订部门发展战略和绩效考核目标效考核目标个人战略和目标个人战略和目标应根据个人岗位描述，应根据个人岗位描述，制订个人发

32、展战略和制订个人发展战略和绩效考核目标绩效考核目标遵循原则遵循原则应通过局部的有所应通过局部的有所侧重，达到整体的侧重，达到整体的平衡；不可在部门平衡；不可在部门和个人层面片面地和个人层面片面地理解理解“平衡平衡”平衡记分卡平衡记分卡评价指标体系的建立流程评价指标体系的建立流程阐明愿景阐明愿景明确组织明确组织愿景和战愿景和战略目标略目标1 1 目标分目标分解解将组织战将组织战略目标分略目标分解为四方解为四方面的目标面的目标2 2 将目标将目标分解为分解为指标指标将四个方将四个方面的目标面的目标细分为不细分为不同角度的同角度的指标指标3 3 指标分指标分解解将不同角将不同角度的指标度的指标细分为

33、具细分为具体的指标体的指标4 4平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系示例：示例：平衡记平衡记分卡分卡评价指标评价指标体系体系财务指标财务指标平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系企业内部运作指标企业内部运作指标示例：示例：平衡记平衡记分卡分卡评价指标评价指标体系体系平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系顾客指标顾客指标示例：示例：平衡记平衡记分卡分卡评价指标评价指标体系体系平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系

34、学习、创新与成长指标学习、创新与成长指标示例：示例：平衡记平衡记分卡分卡评价指标评价指标体系体系平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系示例：示例：平衡记平衡记分卡分卡评价指标评价指标体系体系平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系原始数据收集原始数据收集平衡记分卡历史数据平衡记分卡历史数据处理流程图处理流程图定性指标数据的量化定性指标数据的量化定量指标的无量钢处理定量指标的无量钢处理专家打分确定专家打分确定第三层指标权重第三层指标权重专家打分确定专家打分确定第一层指标权重第一层指标权重第一层评价指标值第一

35、层评价指标值（BSC总体值）总体值）专家打分确定专家打分确定第二层指标权重第二层指标权重第二层评价指标值第二层评价指标值第三层评价指标值第三层评价指标值平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理实施关键步骤三：进行数据处理示例：示例：平衡平衡记分卡的目记分卡的目标设定与指标设定与指标分解标分解使用使用BSCBSC进行目标设定和指标分解进行目标设定和指标分解平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理实施关键步骤三：进行数据处理如何将如何将BSC用于用于HRM如何将医院目标如何将医院目标转化为个人目标转化为个人目标和行动？和行动？使命：我们为什么生存？核心价值：我们相信什么？愿景：我们

36、想成为什么？医院战略：我们将如何行动？平衡记分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况部门目标：部门需要做什么为医院战略实现创造价值？个人目标：我个人需要做什么为部门、医院创造价值？患者与社会 外部客户与合作伙伴 内部服务流程与效率 健康的财务 员工、文化、学习与创新如何将如何将BSC用于用于HRM使命使命/愿景愿景组织架构组织架构政策政策核心竞争力核心竞争力员工业绩员工业绩文文化化价价值值观观战略战略员工业绩评估员工业绩评估和职业发展和职业发展绩效绩效/浮动薪酬浮动薪酬人才评估人才评估职业发展规划职业发展规划和晋升梯队计划和晋升梯队计划学习学习/创新创新和发展计划和发展计划 反馈反馈BSCBSC框架

37、框架目目标标分分解解与与指指标标分分解解BSC在在HRM的重点应用领域的重点应用领域员工职业规划与能力发展员工职业规划与能力发展绩效考核与浮动薪酬绩效考核与浮动薪酬BSCBSC导向的导向的员工目标管理员工目标管理BSCBSC导向的导向的岗位分析岗位分析制订员工制订员工目标和目标和KPIKPI人力资源人力资源管理体系管理体系示例示例:美国花美国花旗银行对金融旗银行对金融区分行经理的区分行经理的业绩考核业绩考核好的绩效测量系统应包括的内容：n一个财务和非财务指标的平衡一个财务和非财务指标的平衡n一个内部和外部指标的平衡一个内部和外部指标的平衡n一个过去成绩指标和能帮助预测将来的指标的平衡一个过去成绩指标和能帮助预测将来的指标的平衡n一系列一致的为测量进步或进行比较创造坚实基础的一系列一致的为测量进步或进行比较创造坚实基础的指标指标n一系列独特的传达战略方向、目的和目标的指标一系列独特的传达战略方向、目的和目标的指标n一种刺激根据测量结果采取行动的机制一种刺激根据测量结果采取行动的机制n一种用来从指标提供的信息回顾和学习的机制一种用来从指标提供的信息回顾和学习的机制我院的平衡记分卡的五大层面我院的平衡记分卡的五大层面