教学课件项目一认识绩效管理

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2、专业创新与重构系列教材认识绩效管理制定与实施绩效计划绩效考核绩效反馈Human Resources目录绩效改进与结果应用项目一 认识绩效管理国家（省）高职“双高校”会计专业群建设工程资助项目高等职业教育财务会计类专业创新与重构系列教材了解绩效的内涵、绩效管理的概念、标杆管理的内涵。掌握绩效管理的特征、绩效管理流程。掌握绩效管理系统评价标准、标杆管理实施。学习目标通过了解绩效的内涵,掌握绩效管理的特征,从而熟练使用绩效管理基本流程开展绩效管理工作,并能设计和评价绩效管理系统。通过了解标杆管理的概念,理解标杆管理的特点,掌握标杆管理的内容,从而合理使用标杆管理流程和标杆管理方法,科学开展标杆管理工

3、作,有利于促进企业绩效管理水平的提升。学习导航学习建议本项目主要学习绩效管理的概念、绩效管理的特点、绩效管理系统的评价标准、标杆管理的概念、标杆管理的特点、标杆管理的内容,并在此基础上认识绩效管理系统的基本流程,认识标杆管理的流程。在学习绩效管理相关内容时,应多从系统的角度思考,如何操作能够使绩效管理各环节密切联系,不断循环。在学习标杆管理相关内容时,要多从企业全局考虑问题,避免在实施过程中的盲目性,更有利于实现整体最优化。引导案例：海尔集团绩效管理的三大特点 特点一:形成OEC日清体系。目标制定程序规范,将目标细化到每位员工每天的工作行程,形成OEC(Overall Every Contro

4、l and Clear)日清体系,使员工和管理人员对工作清楚了解,及时纠正错误和推广优秀的做法,养成即时改善的习惯。OEC综合管理是现场日清的方法之一,可以利用表格记录质量、物耗、设备、工艺、订单推进以及明确责任人、复核人等实现现场控制。OEC综合管理的现场监控细化到了小时甚至分钟,已经超越了“日清”的含义,达到了“及时清”的地步。因此,OEC综合管理又被称为全方位优化管理法。特点二:PDCA管理方法。PDCA管理方法保证工作得到迅速执行。PDCA是英文单词Plan(策划)、Do(实施)、Check(检查)和Action(处置)的第一个字母的组合,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并

5、且周而复始地进行下去的科学程序。特点三:兼顾结果和过程。设定主项指标和辅项指标,如果主项指标不理想,管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。海尔集团具有自身特色的绩效管理表明,随着企业规模的扩大、管理理念的提升和竞争压力的加大,国内企业越来越重视绩效管理。但是,经过了多年的努力探索,大多数企业还是在绩效管理方面遇到了困难,原因在于,不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、管理理念和方式也有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合的好坏,直接决定了绩效管理的有效性,因此,不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。任 务 一了解绩效和

6、绩效管理管理学与绩效、绩效管理的历史和趋势、概念及特征一、管理学与绩效从管理学角度来看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人,只要每一个人都达成了组织的要求,组织的绩效就能够实现。组织绩效建立在企业个人绩效实现的基础上,但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织的失败。绩效包括个人绩效和组织绩效两个方面。（一）绩效的内涵组织绩效组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。员工绩效员工绩效是指员工在某一时期内的工作

7、结果、工作行为和工作态度的总和。区别：两者的区别在于侧重点不同,员工的绩效着重于员工的行为和产出,而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。联系：两者的联系主要表现在员工的绩效直接影响着组织的绩效一、管理学与绩效（一）绩效的内涵一、管理学与绩效组织绩效组织绩效强调集体性绩效,通常包含工作数量(产量)、工作质量(盈利)、工作时间(进度)和工作成本等内容。团队绩效团队绩效是包含个体在内的团队的绩效,一般重视的是业绩、客户满意、产品与服务质量、生产力、时间和成本等。个人绩效个人绩效是员工个体的绩效,通常既表现为员工的工作结果,也表现为员工的工作过程,如员工的素质、技能、培训、薪酬和职务说明等。（二）绩效的

8、分类绩效的多因性要求考评者全面地进行考评,绩效的多维性要求考评者从多个角度或方面/维度进行考评,而绩效的动态性则要求考评者用发展的、权变的眼光进行考评,只有这样才能保证考绩客观、准确、公正、公平。（二）多维性绩效最终体现在多个维度或方面,比如员工的绩效体现在产量指标、质量指标、原材料消耗等方面。（一）多因性绩效的优劣不是取决于单一因素,而是受技能(S)、激励(M)、环境(E)、机会(O)等主客观多种因素的影响。（三）动态性 员工的绩效会随着时间的推移而变化,绩效差的可能会改善成绩效好的,好的可能会退化成差的。一、管理学与绩效（三）绩效的特性19世纪早期,罗伯特欧文斯开始在他经营的棉纺厂中尝试用

9、不同颜色的木头块儿来标识员工的不同业绩。1895年,泰罗提出了刺激性的差别计件工资制度。20世纪30年代,图解评定尺度已开始得到应用。20世纪40年代,行为锚定评定制度、混合标准尺度、行为观察尺度、关键事件法等开始在绩效考核中应用。1954年,德鲁克提出了目标管理(MBO),强调目标分解、逐级授权和让员工参与管理,并将目标作为考核任务完成情况的依据。1957年。美国学者罗伯特惠里从理论上验证了绩效考核定量化的可能性。20世纪60年代,组织绩效管理理论的产生。20世纪70年代,美国管理学家奥布里丹尼尔斯(Aubrey Daniels)提出“绩效管理”这一概念。20世纪80年代,360度绩效考核法

10、在欧美企业和政府组织中得到广泛应用。20世纪90年代,许多学者开始探索新的组织绩效考核办法,其中最典型的是关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)和经济增加值(EVA)。二、绩效管理的历史和趋势（一）近代绩效管理的发展历史0 1绩效管理是随客观环境变化而不断演进的0 2主观评价向定量考核演变0 3单一考核向多维考核和综合评价演变0 4绩效管理逐步程序化0 5团队绩效开始受到青睐,绩效管理的学科综合性日渐显现二、绩效管理的历史和趋势（二）绩效管理的演变趋势123绩效管理是管理组织绩效的系统绩效管理是综合管理组织与员工绩效的系统绩效管理是管理员工绩效的系统三、绩效管理的概念及特征（一）绩效管理

11、的概念绩效管理是一个完整的系统,它是通过绩效计划、绩效评价、绩效沟通与反馈等环节,对员工的工作行为和工作产出进行管理,通过不断改善其工作绩效,最终实现组织目标的手段及过程。绩效管理不仅强调绩效的结果,而且重视达成绩效目标的过程。绩效管理是一个强调管理者和员工持续沟通的过程。沟通贯穿于整个绩效管理过程的始终。绩效管理是一种手段及过程绩效管理具有明确的目标导向性。所有的绩效评价观测都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现。绩效管理不仅要针对工作中存在的问题,更要着眼于提高现有的绩效水平,促使组织的目标顺利实现。绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具绩效管理不是简单的员工绩效评价和任

12、务管理,而是为了实现组织的一系列目标,对员工绩效进行的管理。绩效管理应融入每个高层、中层以及基层管理者的日常工作中。绩效管理是所有管理者的核心工作之一三、绩效管理的概念及特征（二）绩效管理的特征任 务 二规划绩效管理系统绩效管理系统的影响因素、基本流程、评价标准011组织战略022业务流程013组织结构024组织文化015企业所处的发展阶段一、影响绩效管理系统的因素一、影响绩效管理系统的因素（一）组织战略战略是为达成组织发展目标,应对外部竞争环境的计划不同企业有不同的战略及战略组合同一企业在不同的发展阶段也会有不同的战略在开发绩效管理系统时,必须明确组织战略：明确组织的性质、组织发展方向、组织

13、所面临的主要战略问题及这些问题将在多大程度上影响组织发展决定组织完成战略目标的主要因素是什么想一想:组织战略与绩效管理系统之间存在什么样的关系?一、影响绩效管理系统的因素（二）业务流程在设计绩效管理系统时,如果流程不规范,就很难界定各项绩效指标设定的基础及其评定结果的规范性、准确性与可靠性,这使得考核失去可以比较的基础,最后只能造成绩效考核走过场。在设计绩效管理系统时,流程的规范以及日常的遵守情况将成为一个重要的衡量标准。企业是否建立起了标准的业务流程规范,这对引入考核制度及其是否能有效地执行有着非常重要的意义。一、影响绩效管理系统的因素（三）组织结构u在绩效管理系统的设计过程中,有一个必须面

14、对且十分重要的课题,就是为各部门设计关键绩效指标。u组织结构将从权力、沟通和角色等方面决定组织成员在绩效管理中的地位和作用。pp如如果果企企业业内内部部的的组组织织结结构构清清晰晰、员员工工职职责责分分工工明明确确,那那么么在在为为各各部部门门、各各岗岗位位设设计计绩绩效效指指标时就有了明确的前提。标时就有了明确的前提。pp只只有有在在组组织织结结构构清清晰晰、分分工工明明确确的的前前提提下下,关关键键绩绩效效指指标标才才能能真真正正落落实实到到人人,考考核核结结果果才才能能真正运用到绩效管理中去。真正运用到绩效管理中去。一、影响绩效管理系统的因素（四）组织文化比较项目职能型文化(纵向文化)流

15、程型文化(横向文化)制定决策由职能需要决定由客户及流程需要决定职能部门间联系很少广泛员工对决策只知道本部门情况既知道组织总的情况,也知道相关合作部门的运行情况对内部客户与供应商没有概念,也不知道二者的联系理解奖励因对职能的贡献而奖励因对组织的贡献而奖励职能部门之间相互关系对立集中在解决问题与制定决策上对竞争的理解对手合作伙伴考评与其他职能部门无关反映对直接客户与组织的贡献运作方式与其他职能部门无关只能在整个组织运作良好时才有好的绩效考评对象工作结果工作结果和过程系统改进出问题时才检查被不断分析和改进参与决策普通员工无权参与或只能参与与自身职责有关的决策各层级均有跨职能分组讨论重要问题的权利组织

16、文化是在企业长期运作中逐渐形成的群体意识,以及由此产生的群体行为规范。每个组织都有其独特的文化,这种文化往往通过组织运作形式和大多数员工的行为体现出来。组织存在两种意义上的组织文化:一种是职能型文化；另一种是流程型文化。一、影响绩效管理系统的因素（五）企业所处发展阶段比较项目创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段重点目标生存成长信誉,稳定、扩大的市场独特性,完善的组织结构正规化程序非正规化初步正规化正规化正规化组织形式直线制职能制职能制或事业部制矩阵制集权方式个人集权高层集权有控制的分权有控制的分权高层风格家长制权威领导分权制参与制激励方式凭个人印象和情感个人印象和制度各半依托正规的制度有系统性的

17、考评与激励一个企业根据所处的发展阶段的不同,其绩效管理系统设计也相应有所变化。课堂案例A公司绩效管理A公司是一家民营高新技术企业,2014年以前未对员工实施绩效管理,薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩,而与员工的个人工作绩效无关。2014年,为了完成公司经营目标,提高公司的市场竞争力,A公司希望通过建立绩效管理体系,将组织和个人的目标联系起来。为此,公司安排人力资源部用两个月的时间创建了一个绩效管理系统,并自2014年1月开始在公司内部实施。在实施绩效管理初期,A公司的员工绩效有一定程度的提高,但随着绩效管理工作的持续实施,员工的工作绩效难以达到预期目标,甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的

18、下滑。与此同时,员工的主动离职率也有较大幅度的提高,从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多,多次出现员工对管理人员投诉。到2014年底,公司的年度经营目标未能达成。调查发现:一方面,短暂的准备时间,使公司无法在实施前对相应的管理人员提供充分的管理培训,各级管理人员因未能熟练掌握运用绩效管理的基本技能,而直接影响了绩效管理的效果;另一方面,A公司现有的培训资源无法为员工提供相应的有效培训,使得部分能力不足的员工难以达成预期绩效目标。案例解析:绩效管理与企业文化、管理水平、人员素质等因素密切相关。管理者应该将影响绩效实现的相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理,以此帮助组织提高实

19、现绩效管理目标的有效性和效率。二、绩效管理系统的基本流程绩效计划与指标体系构建管理者和员工的共同制订绩效计划根据绩效计划构建指标体系指标体系包括绩效指标和与之相对应的标准01绩效形成的过程控制02绩效形成过程中,管理者要对被考核者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决随时根据实际情况对绩效计划进行调整绩效考核与评估03p工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准,考察员工实际完成的绩效情况的过程。绩效反馈与面谈04u通过绩效反馈与面谈,员工可以了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导。绩效考核结果的应用05制订绩效改进计划

20、组织培训薪酬奖金的分配职务调整员工职业发展规划人力资源规划正确处理内部员工关系三、绩效管理系统的评价标准目标一致性明确性信度可接受性效度43512三、绩效管理系统的评价标准（一）目标一致性基于战略的绩效管理系统首先应该是与组织目标和战略联系在一起的。无论是绩效管理系统的评价内容,还是评价标准都必须与组织的目标、战略和文化相一致。为了保证绩效管理系统的有效性以及与组织目标的一致性,绩效管理系统应该随着组织目标和战略的变化而变化。三、绩效管理系统的评价标准（二）明确性基于组织目标和战略的绩效管理系统应该有明确的绩效标准,清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么,如何才能达到绩效要求。绩效标准越明确,对

21、员工工作的指导和规范作用就越大,有助于员工的工作与组织的目标要求相一致。绩效管理系统的明确性要求在绩效管理的设计和运行过程中,向员工提供明确的信息,以指导他们更好地实现预期的绩效目标,从而使组织更好地实现绩效管理的三个目的。三、绩效管理系统的评价标准（三）可接受性 可接受性是指运用绩效管理系统的人认可并接受该系统的程度。可接受性是指运用绩效管理系统的人认可并接受该系统的程度。绩效管理系统的可接受性在很大程度上取决于组织内成员对它公平性的认可。绩效管理系统的可接受性在很大程度上取决于组织内成员对它公平性的认可。公平的绩效管理系统意味着程序公平、人际公平、结果公平。公平的绩效管理系统意味着程序公平

22、、人际公平、结果公平。公平的类型关于绩效管理系统的重要性含义程序公平开发给管理者和员工参与绩效管理系统设计过程的机会;在对不同员工进行评价时,采用一致性的标准人际公平使用使评价者的误差和偏见减少到最低程度;及时、全面的反馈;允许员工对绩效评价的结果提出质疑;在尊重和友好的氛围中提供评价结果反馈结果公平结果就绩效评价内容和标准与员工沟通,使其了解组织的期望;就报酬问题与员工沟通,使其了解自己能从组织中得到什么任 务 三实施标杆管理标杆管理方法的形成和演变、含义、特征及类型、实施竞争产品的比较阶段STEP5STEP4STEP3STEP2STEP1工艺流程和标杆管理阶段最佳企业管理实践的阶段战略性标

23、杆管理阶段全球标杆管理阶段一、标杆管理方法的形成和演变二、标杆管理的含义、特征及类型标杆管理的特征1.持续不断的过程2.进行比较分析和衡量3.表现为产品、服务和经营管理的一系列实践活动4.选取标杆依设立的目标而定5.一个动态调整的过程标杆管理的含义标杆管理就是以行业可比范围内竞争力最强的企业或知名领先企业为标杆,将本企业的产品、服务与作业流程等的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较,找出原因和差距,制定并实施改进措施,对改进效果进行评价测量,以达到赶超标杆企业,达成卓越绩效的管理工具。（一）标杆管理的含义、特征07业绩标杆06功能标杆02系统标杆03行业标杆05流程标杆01战略标杆.04内部标杆二、标杆管理的含义、特征及类型（二）标杆管理的类型2、确定标杆管理的对象和内容；3、构建系统学习机制；4、找出差距,制定实施方案；7、对标杆管理绩效的评价。6、沟通与修正方案；5、确认标杆指标；1、确定标杆管理目标；（实施思路）标杆管理在标杆管理的实际运用过程中,不同的组织根据自身情况开发了不同的程序。布鲁德和格雷的七步骤、卫森丹杰的四步骤、基利和梅德林的十一步骤以及太平洋贝尔公司的六步骤等三、标杆管理的实施人 才 是 公 司 最 大人 才 是 公 司 最 大的的财富财富GREAT ACHIEVEMENTS