公司能力素质模型手册

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1、 XXX公司实力素养模型手册书目第一章实力素养模型概述第一节 实力素养模型的概念1.1什么是实力素养1.2实力素养的分类1.3什么是实力素养模型第二节 实力素养模型与人力资源管理整体框架2.1人力资源管理整体框架2.2实力素养模型在人力资源整体框架中的运用其次章实力素养模型数据库制定/更新流程其次节范围第二节 限制目标第三节 流程涉及部门第四节 主要限制点第五节 实力素养模型数据库制定/更新流程图第六节 实力素养模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节 实力素养模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节 核心实力素养模型数据库第九节 实力素养模型数据库运用说明第三章实力素养模型在员

2、工考核管理流程中的运用第一节 范围第二节 限制目标第三节 实力素养模型的运用流程第四节 员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节 个人绩效评估表第六节 个人绩效评估表填表说明第七节 评估打分依据评估级别建议表附件一：实力素养模型应用流程：实力素养模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：实力素养模型表格核心实力素养数据库个人绩效考评表第一章实力素养模型概述“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应当是实力的组合”为了将来的竞争， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年第一节实力素养模型的概念1.1 什么是实力素养

3、实力素养是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、实力和学问的综合要求。所谓学问是指员工为了顺当地完成自己的工作所须要知道的东西，如：专业学问、技术学问或商业学问等，它包括员工通过学习和以往的阅历所驾驭的事实、信息、和对事物的看法；实力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己驾驭的学问而须要的实力，如：手工操作实力、逻辑思维实力或社交实力等。通过反复的训练和不断的阅历累积，员工可以慢慢驾驭必要的实力；职业素养则是指组织在员工个人素养方面的要求，如：恳切、正直等。如上图所示，无论是职业素养、实力还是学问，它们都是通过确定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关

4、系又不同。职业素养是一种较为深层的实力素养要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的推断和行动的方式。而学问则较干脆的在日常行为中被表露出来，实力则介乎于其中。值得一提的是，当我们谈到实力素养时，应当从组织需求的角度动身，来看其对个体提出的实力素养方面的要求。这些实力素养要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的实力素养表现。1.2 实力素养的分类通常我们从实力素养的适用范围，将其分为核心实力素养（Core_Competency）和专业实力素养（Specific_Competency）。其中核心实力素养是针对组织中全部员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中全部的员工，无论其

5、所在何种部门或是担当何种岗位；而专业实力素养是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素养。另一方面，从实力素养的行为表现形式来看，又有通用（Threshold_Competency）和差别（Performance_Competency）之分。有些实力素养全部的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用实力素养；有些实力素养会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别实力素养。 一个核心实力素养的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业实力素养也有可能是通用的，也可能是有差别的。1.3

6、 什么是实力素养模型实力素养模型是将实力素养(职业素养、实力和学问)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、实力和学问中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可视察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、实力和学问的驾驭程度。实力素养模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工聘请、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。实力素养模型是企业核心竞争力的具体表现。推行实力素养模型可以规范员工在职业素养、实力和学问等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展支配与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一样性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争

7、优势。其次节实力素养模型与人力资源管理整体框架2.1 人力资源管理整体框架安达信借鉴国外的企业管理模式和中国的人事制度改革阅历，创导了一套适用于中国企业人力资源管理的整体框架，如下图所示。人力资源管理框架主要分为三个层次：第一个层次为组织行为，即针对组织所进行的工作。包含设定企业战略、人力资源战略规划、树立经营目标、设计业务流程和组织架构，及绩效管理。其中，由于绩效管理包含针对部门和针对个人的两个不同层面的绩效管理，因此绩效管理属于组织行为和个人行为的共同内容。而在这个层面中的绩效管理为针对部门的绩效管理。其次个层次为个人行为，即针对员工个人所进行的工作。包含实力素养模型建立、人员配置、人员培

8、训、建立薪酬及激励机制和针对个人的绩效管理。第三个层次是技术支持，由人力资源管理系统对整个人力资源框架中所需完成的工作进行技术保障。在人力资源管理整体框架中，企业战略确定了企业的经营目标和业务流程，同时也确定了人力资源战略规划。企业战略与业务流程相结合确定企业的组织架构和职责。经营目标和人力资源战略规划共同确定绩效考核的方向和目标。以企业战略为指导，人力资源战略与企业的组织架构和职责为基础制定岗位实力素养模型。而实力素养模型是确定员工聘请、培育、评估、薪酬的核心。人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系的技术支撑环境。实力素养模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源

9、管理业务紧密连接，避开脱节： 企业战略确定实力素养模型，也就是说设计实力素养模型必需以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的实力素养与组织的核心竞争力一样，为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。 企业战略导出的实力素养模型被用于设定个人绩效考核指标中的实力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人实力发展目标用于个人绩效考评。 针对各个岗位的实力素养模型确定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业聘请时，依据实力素养模型考察应聘者对一些关键实力的学习和驾驭的潜质以使他们进入公司后，有实力更好地为完成企业战略目标而努力。在

10、工作支配上，如建立工作小组时，可以依据小组整体的实力素养要求选择具备不同实力的人员参加，以平衡团队实力。 实力素养模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以依据实力模型制定员工技能发展路途，并依据个人实力模型要求的技能和学问为员工设计培训课程。 在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的实力素养要求确定了该岗位的基本薪资水平。通过对实力素养不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。 人力资源系统中须要包括实力素养模型数据库，以支持实力素养模型在企业中的顺当运用。下一节将具体介绍实力素养模型在人力资源管理框架中的以上运用状况。2.2 实力素养模型在人力资源整体框架中的运用q 企业战略确定实力素养模

11、型在设计组织的实力素养模型之前应当首先谛视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计实力素养模型。这样才能确保员工具备的实力素养是与组织的核心竞争力相一样，能为企业的战略目标服务，确保所培育的员工是满足真正长期须要的而不只是为了填补某个岗位的空缺。 实力素养必需能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的实力个人的实力素养企业远景、使命、战略目标、策略、价值观实力素养的要求实力素养库实力素养管理专业实力素养 核心实力素养协作团结实力素质模型q 实力素养模型明确定义既定方面各个

12、层次的行为表现，供应一个统一的衡量标准在实力素养模型中，对于每个级别的实力素养要求都有具体的行为表现描述。当一个员工的行为表现与其相符时，我们认为该员工已经达到相应的实力素养要求或驾驭相关的实力素养。因此，在利用实力素养模型进行员工的聘请、考核等工作时，我们就有了一个统一的、可衡量的标准来确保公允性和合理性。q 实力模型将人力资源战略和企业战略紧密结合由于实力素养模型产生于组织的整体战略和人力资源战略，体现了组织在战略层面上对个体的实力需求。同时，实力素养模型又贯穿于整个人力资源管理日常业务中。因此，通过运用实力素养模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整

13、体发展和战略目标的实现供应更好的服务。上图简要地说明白实力素养模型是如何将整体战略指导运用于人力资源的集成管理中。第一步，如绿色线路表示：当组织的整体战略目标发生变更时，各个部门乃至各个员工的角色和工作职责也发生了变更，组织对于个体的实力素养要求可能也有所不同；此时，原有的实力素养模型可能已经不能完全体现在新的战略指导思想下组织在实力素养方面的需求。因此，必需重新谛视组织的战略目标和业务重点，对实力素养模型进行调整。其次步，如蓝色线路表示：修正后的实力素养模型定义了员工所需具备的实力。在考核时，评估者依据实力素养模型定义的实力素养种类衡量被评估者在日常工作中的各项实力素养表现，得出现有实力素养

14、评估的结果。第三步，如紫色线路表示：将评估得出的现有的实力素养水平与应当达到的符合岗位需求的实力素养水平进行比较，分析得出存在的差距。针对差距，设计员工实力素养的发展支配。设计完员工实力发展支配后，制定出相应的培训支配，在工作过程中，督促员工主动参加培训，并且指导员工在工作中不断依据实力素养要求进行自我提高，最终达到期望的实力表现。第四步：如红色线路表示：假如其次步完成的现有实力素养评估的结果已经达到所在岗位或者上一级的要求；或者经过培训和发展，员工的实力素养得到提高达到了所在岗位或者上一级岗位的要求，那么依据岗位实力素养模型，与员工现有的实力素养水平进行匹配，确定员工是否留任该岗位或者晋升。

15、以公司战略的指导，实力素养匹配结果为基础制定继任支配和晋升支配。并且为员工继任该岗位或者晋升确定新的实力素养要求。在下一次考评时以新的实力素养要求为考评依据。四个步骤不断循环，其中各项工作内容和实力素养模型随着战略目标的变更不断进行动态的变更，确保人力资源管理战略规划和业务活动始终与战略目标保持一样。q 实力素养模型作为一个基础建设支持各项人力资源管理业务实力素养模型可以应用在人力资源管理的几乎全部的工作中，通过实力素养模型，可以实现人力资源的集成化管理。在员工聘请时，可以依据待聘岗位的实力素养要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如：面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备企业期望的

16、职业素养、实力和学问；在培训和发展方面，可以依据实力素养模型中涉及的实力素养要求设置各种培训课程，同时，通过实力素养模型可以为员工指明发展的道路，从而促进员工对自己的职业生涯和组织的业务发展负责；在员工考核方面更可以依据员工在各方面的行为表现是否达到预定的目标对员工作出较客观的评估，并以此为基础，确定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。其次章实力素养模型数据库制定/更新流程第一节范围q 建立和更新员工实力素养模型数据库。其次节限制目标q 确保对于员工的实力素养要求与公司的战略目标和人力资源发展目标相一样。q 确保员工实力素养模型与相应的部门职责/岗位职责、公司组织架构调整、法律法

17、规的要求一样。q 确保员工实力素养模型明确定义各个层次的行为表现，供应一个统一的实力素养衡量标准，有效地为绩效评估服务。q 确保实力素养模型为员工供应正确的实力发展方向，规范员工的行为表现。第三节流程涉及部门q 总裁办公会q 人力资源部第四节主要限制点q 人力资源部依据公司战略及行动支配、相应部门职责/岗位职责调整、公司组织架构调整方向、绩效考评体系对实力素养模型库的反馈看法，同时考虑法律法规要求更新实力素养模型数据库。q 人力资源部在更新数据库的专业实力素养部分时，应首先征求各部门总经理对专业实力素养的看法。qqq 人力资源部总经理审核核心实力素养模型数据库的更新是否符合要求。q 人力资源部

18、总经理审核专业实力素养模型数据库的更新是否符合要求。q 总裁办公会批阅更新后的实力素养模型数据库。第五节实力素养模型数据库制定/更新流程图参见附件一中的实力素养模型数据库制定/更新流程图（CM-FL-1）。第六节实力素养模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节实力素养模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司战略及公司年度运作支配董事会及总裁办公会董事会及总裁办公会人力资源部9月1号前的最终一个工作日每年一次核心实力素养模型数据库人力资源部人力资源部特地人员人力资源部总经理9月12号前的最终一个工作日每年一次专业实力素养模型数据库人力资

19、源部人力资源部特地人员各部门人力资源部总经理9月5号前的最终一个工作日9月12号前的最终一个工作日每年一次综合实力素养模型数据库人力资源部人力资源部特地人员人力资源部总经理总裁办公会提交当日9月15号前的最终一个工作日每年一次第八节核心实力素养模型数据库参见附件一中核心实力素养模型数据库（CM-DB）。第九节实力素养模型数据库运用说明步骤填制依据制表及修改人填制内容填制范围1 公司战略及行动支配 相应的部门职责/岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对实力素养模型的反馈 新出台法律法规的要求人力资源部相应增减行为指标“实力素养行为指标”2 公司战略及行动支配 相

20、应的部门职责/岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对实力素养模型的反馈 新出台法律法规的要求人力资源部更新相应的行为表现描述“行为表现”3 公司战略及行动支配 相应的部门职责/岗位职责调整 公司组织架构调整方向 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对实力素养模型的反馈 新出台法律法规的要求人力资源部适当调整层级的设置，或者“通用”和“差别”实力的互换“行为层级”第三章实力素养模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围q 个人绩效评估时，评估人和被评估人需依据实力素养模型共同确定被评估人的实力素养发展目标。q 评估人依据实力素养发展目标为被评估人在工作中供应指导和建

21、议。其次节限制目标q 由人力资源部确定绩效考核中各个级别的实力素养行为指标和指标层级。q 评估人需参考被评估人上一年度绩效评估结果，与被评估人共同制定本年度的绩效考核目标。第三节实力素养模型的运用流程参见人力资源管理流程中的员工考核管理流程图（HR-FL-6）。第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率个人绩效评估表人力资源部绩效考核专员各部门评估人/被评估人制定实力素养目标各部门评估人/被评估人制定业绩目标人力资源部审批 年中各部门评估人/被评估人调整业绩指标人力资源部审批年末各部门评估人/被评估人共同进行绩效考核人力资源部审批9月15日后的

22、第一个工作日 10月1日前的最终一个工作日次年1月31日前的最终一个工作日15个工作日内 8月15日后的第一个工作日8月31日前的最终一个工作日12月31日后的第一个作日每年一次每年一次每年一次每年一次 每年一次每年一次每年一次第五节个人绩效评估表参见附件一中个人绩效评估表（CM-PM-IEF）。第六节个人绩效评估表填表说明步骤所处阶段填表依据制表及修改人填制内容填制范围1制表阶段 更新后的实力素养数据库 往年各级别的核心以及专业实力评估要求 公司各部门（包括营业部）的参考看法人力资源部确定各级别人员本年度的核心和专业实力素养的行为指标层级范围要求；同时指定评估者和批阅者级别，（可以参考下方的

23、“评估级别建议表”） “被评估者”级别 “评估者”级别 “批阅者”级别 核心、专业实力“指标层级”范围2制表阶段 更新后的实力素养数据库 人力资源部确定的各级别核心、专业实力素养要求 本年度各部门（营业部）各岗位往年的核心、专业实力素养要求各部门(营业部)评估人/被评估人共同确定员工所在岗位的核心和专业实力素养的行为指标要求和相应指标层级 “被评估者”信息 “评估者”信息 “批阅者”信息 核心、专业实力“行为指标” 核心、专业实力“指标层级”3制表阶段 公司战略 本年度各部门（营业部）运作目标 本年度各部门（营业部）的部门绩效考核指标 本年度各部门（营业部）各岗位往年的个人业绩考核结果各部门（

24、营业部）总经理（或总经理指派专人）确定本部门每个岗位的个人业绩指标名称、权重和目标值 个人业绩指标部分的“指标名称” “权重” “指标含义” “目标值”4个人业绩指标调整阶段 本年度年中各部门（营业部）的部门绩效考核调整后指标各部门（营业部）总经理（或总经理指派专人）调整本部门每个岗位的个人业绩指标名称、权重和目标值 个人业绩指标部分的“指标名称” “权重” “指标含义” “目标值”5考核阶段 年初制定的核心、专业实力素养评估部分的要求各岗位的评估者评估者依据被评估者的实际表现，参照年初评估表制表要求，对被评估者该年的行为表现进行评估，并对评估结果签字确认；评估者在被评估者的实力素养被评为“表

25、现突出”或“未达要求”时，应在该实力素养的“主要评价”栏中列举具体实例进行说明 “行为表现评估” “主要评价” “主要优点” “需改善之处”6考核阶段 年初制定的核心、专业实力素养评估部分的要求各岗位的被评估者填写与评估者有关实力素养评估的主要分歧 “评估双方主要分歧”7考核阶段 年中调整后的个人业绩指标部分的要求各岗位的评估者比照被评估者的指标实际完成状况，填制评估结果 个人业绩评估部分的“评估结果”8考核阶段 岗位的实力素养评估结果和个人业绩评估结果各岗位的评估者综合被评估者的实力素养表现和业绩指标完成状况，建议实行措施 表单相应位置9考核阶段 岗位的实力素养评估结果和个人业绩评估结果 被

26、评估者与评估者的分歧看法各岗位的批阅者赐予批阅看法，并签章 “批阅者看法” “批阅者签章”10考核阶段 批阅看法各岗位的被评估者、评估者签章 “被评估者签章” “评估者签章”第七节评估打分依据评估结果评估标准表现突出：表明被评估者超出了预期的目标期望和要求（完全符合或已超过了实力素养模型所定义的行为表现），有特殊显著的或突出的表现。此项评分只赐予对此项内容表现最佳的员工达到要求：表明被评估者达到了预期的目标期望要求（基本能达到实力素养模型所定义的行为）尚待提高：表明被评估者为达到预期的目标期望要求作出了努力并取得了确定的进步，但与预期的目标期望要求尚存在确定的距离（虽然还没有达到实力素养模型所定义的行为表现，但相对于前一个考核期内的表现而言，的确有明显的进步）未达要求：表明被评估者与预期的目标期望要求存在比较大的差距，须要在下一年作出相当的努力（没有达到实力素养模型要求，同时也没有提高的迹象）不适用：表明该项技能对于此被评估者来讲是不适合或不适用的第八节评估级别建议表被评估员工级别差别核心实力素养行为指标层级评估者批阅者总裁级4副总裁级34总裁总裁总部各部门/各营业部总经理级34主管副总裁总裁总部各部门/各营业部副总经理级3直属总经理主管副总裁营业部下属部门经理级23营业部副总经理营业部总经理总部各部门一般员工12直属上级部门总经理营业部一般员工12直属上级营业部总经理