股权激励-海氏评估

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1、中 西 合 璧 定 激 励 额 度 东方的人文管理和西方的科学管理的结合，过去的贡献，现在的身份及创造的绩效和未来的价值结合。 2 公 平 性 激 励 性两 大 问 题对 各 级 干 部 的 激 励 要 解 决 的 两 大 问 题 ：对 各 级 干 部 的 激 励 要 解 决 的 两 大 问 题 + 在 职 务 数 量 太 多 时 难 以 一 一 比 较+ 对 于 一 些 性 质 不 同 的 职 务 ， 难 以 直 接 比 较+ 对 于 众 多 的 岗 位 ， 难 以 确 定 统 一 的 比 较 标 准 和权 重 。+ 其 评 价 结 果 太 过 笼 统 ， 缺 少 细 化 、 量 化 的 表

2、 征。 岗 位 价 值 评 估 系 统 海 氏 评 估 法 +一、海氏评估法如何操作？+二、如何结合企业现状使用？+三、海氏评估法对接下来课程的意义？ +一、海氏评估法如何操作？ 海 氏 岗 位 价 值 评 估 系 统 简 介 知识水平技能技巧承担的职务责任解 决 问 题的 能 力投 入 过 程 产 出 海 氏 岗 位 价 值 评 估 系 统 简 介 知识水平技能技巧 承担的职务责任解 决 问 题的 能 力 知 识 水 平 和 技 能 技 巧 指 的 是 要 使 工 作 绩 效 达 到 可 接 受 的 水 平 所需 的 专 门 业 务 知 识 及 其 相 应 的 实 际 运 作 技 能 的 总

3、 和 ， 这 些 知 识和 技 能 可 能 是 技 术 性 的 、 专 业 性 的 ， 也 可 能 是 行 政 管 理 性 的 。专业知识技能管理技巧人际关系技巧 专 业 知 识 技 能 指 对 该 职 位 要 求 从 事 的 职 业 领 域 的 理 论 、 实际 方 法 与 专 门 性 知 识 的 了 解 。权 威 专 业 的精 通 专 业 的熟 练 专 业 的基 本 专 业 的高 等 业 务 的中 等 业 务 的初 等 业 务 的 基 本 的打分关键：技 术 研 发 类 岗 位 在 专 业 知 识技 能 上 要 求 较 高 ， “ E”以 上 的 分 值 需 要理 论 与 实 践 的 结

4、合 来 处 理 问 题 ， 而 不 仅是 靠 经 验 。HGFEDCBA等级划分：根 据 业 务 性 质 、 技 术 要 求 和所 受 教 育 等 划 分 ， 共 8等 ， 其 中 前 4等 和后 4等 所 代 表 的 意 义 有 所 不 同 。举例分析：操 作 工 VS 研 发 工 程 师 管 理 技 巧 指 为 达 到 要 求 绩 效 水 平 而 具 备 的 计 划 、 组 织 、 执 行 、控 制 及 评 价 的 能 力 与 技 巧 。全 面 的广 博 的多 样 的有 关 的 起 码 的打分关键：区 分 实 际 上 有 两 处 ： 一 是 所需 管 理 能 力 与 技 巧 的 范 围 、

5、 广 度 ； 二 是所 需 管 理 能 力 与 技 巧 的 水 平 、 深 度 。EDCBA等级划分：根 据 从 事 该 职 位 所 需 要 的 人 、财 、 物 管 理 能 力 和 技 巧 划 分 ， 共 5等 。举例分析：维 修 组 长 VS 财 务 部 经 理 VS 销 售 员 人 际 关 系 技 巧 指 该 职 位 所 需 要 的 激 励 沟 通 、 协 调 、 培 养 、 关系 处 理 等 方 面 主 动 而 活 跃 的 活 动 技 巧 。关 键 的重 要 的基 本 的打分关键：对 自 己 的 工 作 的 影 响 。 根 据所 辖 人 员 多 少 ， 同 事 以 及 上 级 、 下

6、属 的素 质 、 要 求 ， 交 往 接 触 的 时 间 和 频 率 等等 诸 多 方 面 来 综 合 评 判 。CBA等级划分：根 据 与 其 他 人 关 系 对 职 位 成功 的 影 响 划 分 ， 共 3等 。 举例分析：人 力 资 源 部 经 理 VS 操 作 工 华 一 世 纪 研 发 部 负 责 人 知 识 水 平 和 技 能 技 巧 评 分 表 (举 例 ： 研 发 部 负 责 人 ， 1056)维 度 一 ： 知 识 水 平 和 技 能 技 巧 知识水平技能技巧承担的职务责任 解决问题的能力解 决 问 题 的 能 力 指 在 工 作 中 发 现 问 题 、 分 析 诊 断 问

7、题 、提 出 对 策 、 权 衡 与 评 估 、 做 出 决 策 等 方 面 的 要 求 。思维环境思维难度 思 维 环 境 指 即 定 环 境 对 职 位 占 有 者 思 考 范 围 的 限 制 程 度 ， 是对 环 境 约 束 性 的 评 价 。抽 象 规 定 的一 般 规 定 的广 泛 规 定 的明 确 规 定 的标 准 化 的半 常 规 性 的常 规 性 的 高 度 常 规 性 的打分关键：任 职 者 在 什 么 样 的 环 境 中 解决 问 题 ， 是 有 明 确 的 既 定 规 则 ， 还 是 只有 一 些 抽 象 的 规 则 。HGFEDCBA等级划分：根 据 环 境 的 约 束

8、 性 和 规 定 性划 分 ， 共 8等 。举例分析：后 勤 主 管 VS 研 发 人 员 思 维 难 度 指 解 决 问 题 时 岗 位 员 工 需 要 进 行 创 造 性 思 维 的 程 度 ，是 对 思 维 创 造 性 的 评 价 。打分关键：是 否 需 要 思 维 的 创 造 性 ， 是 按既 定 流 程 和 制 度 办 事 ， 还 是 需 要 解 决 没 有先 例 可 以 依 据 的 问 题 。等级划分：根 据 该 职 位 工 作 中 所 遇 到 问 题的 新 旧 、 频 繁 程 度 、 复 杂 程 度 划 分 ， 共 5等 。 举例分析：品 质 检 验 员 VS 销 售 代 表无

9、先 例 的适 应 性 的中 间 型 的模 式 化 的重 复 性 的ABCDE 华 一 世 纪 研 发 部 负 责 人 解 决 问 题 能 力 评 分 表 应 用 举 例 ： 研 发 部 负 责 人 思 维 环 境 ： 抽 象 规 定 思 维 难 度 ： 无 先 例 的 评 分 ： 87%维 度 二 ： 解 决 问 题 的 能 力 承 担 的 职 务 责 任 是 指 职 位 担 任 者 的 行 动 对 工 作 最 终 后 果 可 能 造成 的 影 响 ， 而 不 是 指 职 位 规 定 必 须 履 行 的 职 责 或 所 拥 有 的 权 限 。 知识水平技能技巧 承担的职务责任 解 决 问 题的

10、 能 力 行动的自由度职务对后果形成所起作用职务责任 行 动 的 自 由 度 指 该 职 位 能 在 多 大 程 度 上 受 到 他 人 工 作 性 的 指 导和 自 我 控 制 的 程 度 。一 般 性 无 指 引 的战 略 性 指 导 的广 泛 性 指 导 的方 向 性 指 导 的有 指 导 的一 般 性 规 范 的标 准 化 的 受 控 制 的有 规 定 的打分关键：可 供 你 选 择 的 行 动 方 案 有 多少 ， 多 的 话 就 认 为 是 自 由 度 大 ， 少 的 话就 认 为 是 自 由 度 小 ； 行 动 自 由 度 高 的 要承 担 较 大 的 责 任 ， 通 常 职 位

11、 也 较 高 。IHGFEDCBA等级划分：根 据 岗 位 人 员 行 动 的 自 由 程度 划 分 ， 共 9等 。举例分析：战 略 发 展 部 经 理 VS 薪 酬 专员 VS DCS操 作 工 职 务 职 责 ： 职 务 行 使 者 的 行 动 对 工 作 最 终 结 果 可 能 造 成 的影 响 及 承 担 责 任 的 大 小 打分关键：进 行 经 济 后 果 特 别 是 间 接 经济 后 果 的 大 概 判 断 和 估 算 。 首 先 和 承 担责 任 有 对 应 关 系 ， 然 后 考 虑 数 量 大 不 大 ，此 外 ， 职 位 越 高 ， 责 任 越 大 。等级划分：根 据 造

12、 成 经 营 后 果 的 大 小 划分 ， 共 4等 。 每 一 等 级 都 有 相 应 的 影 响 范围 ， 具 体 范 围 要 视 企 业 的 具 体 情 况 而 定 。 举例分析：仓 库 管 理 员 VS 生 产 部 经 理巨 大 的中 等 的略 有 的微 小 的DCBA 职 务 对 后 果 的 影 响 指 对 工 作 结 果 的 影 响 是 直 接 的 还 是 间 接 的 。打分关键：一 是 目 标 的 可 分 解 性 ， 完 成一 个 目 标 是 只 需 要 一 个 人 就 可 以 了 还 是一 定 要 有 几 个 人 来 共 同 分 担 ； 二 是 责 任的 可 推 卸 性 ， 出

13、 现 了 问 题 ， 能 不 能 或 者容 易 不 容 易 把 责 任 推 卸 到 别 的 人 身 上 。通 常 职 务 越 高 对 后 果 的 影 响 越 大 。等级划分：根 据 对 工 作 结 果 的 影 响 程 度划 分 ， 共 4等 。 其 中 1、 2代 表 间 接 影 响 ，3、 4代 表 直 接 影 响 。 举例分析：行 政 助 理 VS 人 力 资 源 部 经理主 要 的重 要 的次 要 的微 小 的DCBA 华 一 世 纪 研 发 部 负 责 人 承 担 的 岗 位 责 任 评 分 表 应 用 举 例 ： 研 发 部 负 责 人 行 动 的 自 主 程 度 ： 战 略 性 指

14、 引 的 职 务 责 任 ： 巨 大 职 务 对 结 果 的 作 用 ： 主 要 评 分 ： 1056维 度 三 ： 承 担 的 职 务 责 任 岗位形 态 构 成 40%+60%50%+50%60%+40%p “ 职 务 形 态 构 成 ” 由 海 氏 提 出 ， 他 认 为 职 务 具 有 一 定 的 “ 形 态 ” ， 这 个 形 状 主 要 取 决于 技 能 和 解 决 问 题 的 能 力 两 因 素 相 对 于 职 务 责 任 这 一 因 素 的 影 响 力 间 的 对 比 与 分 配 。p 根 据 三 种 职 务 的 “ 职 务 形 态 构 成 ” ， 赋 予 三 种 职 务 三

15、个 不 同 因 素 以 不 同 的 权 重 。 即分 别 向 三 个 职 务 的 技 能 、 解 决 问 题 的 能 力 两 因 素 与 责 任 因 素 指 派 代 表 其 重 要 性 的 一 个 百分 数 ， 如 上 图 (经 验 值 ） 。 p 职 务 形 态 构 成 可 以 区 分 不 同 类 型 的 职 位 ， 以 对 各 种 职 位 进 行 划 分 实 行 不 同 的 薪 酬 结构 。 如 “ 上 山 型 ” 职 位 ， 一 般 对 应 公 司 副 总 裁 、 销 售 经 理 等 职 位 ， 由 于 其 职 务 责 任 的 要求 较 高 ， 可 将 薪 酬 浮 动 部 分 加 大 ；

16、 “ 下 山 型 ” 职 位 ， 一 般 对 应 操 作 工 、 技 术 人 员 等 ， 可将 薪 酬 浮 动 部 分 减 小 。 岗 位 评 价 因 素 权 重 分 配根 据 知 识 技 能 、 解 决 问 题 能 力 和 岗 位 责 任 这 三 个 岗 位 评 价 因 素 的 影 响 力不 同 ， 它 们 在 不 同 岗 位 中 所 发 挥 的 作 用 各 有 偏 重 。 一 般 评 价 因 素 的 权 重 可以 分 为 三 种 类 型 ：承 担 的 职 务 责 任 比 知 识 水 平 技 能 技 巧 和 解 决 问 题 能 力 重 要 。 如 公 司副 总 裁 、 销 售 经 理 、 负

17、 责 生 产 的 厂 长 等 。承 担 的 职 务 责 任 比 知 识 水 平 技 能 技 巧 和 解 决 问 题 能 力 并 重 。 如 会 计等 职 能 岗 位 。承 担 的 职 务 责 任 不 及 知 识 水 平 技 能 技 巧 和 解 决 问 题 能 力 重 要 。 如 科 研 开 发 、 市 场 分 析 等 岗 位 。 权 重 选 择 岗 位 评 价 因 素 权 重 分 配 表以 下 我 们 依 据 这 三 种 类 型 分 别 给 出 了 五 种 权 重 选 择 ， 请 依 据 您 对岗 位 的 判 断 ， 选 出 您 认 为 合 理 的 权 重 分 配 ， 在 后 面 的 表 格

18、内 填 入相 应 的 序 号 。 权 重 选 择 应 用 举 例 ： 研 发 部 负 责 人 岗 位 责 任 比 知 识 技 能 和 解 决 问 题 能 力 重 要 。 评 分 ： 选 项 4， 60 ， 40 权 重 选 择 华 一 世 纪 研 发 部 负 责 人得 到 多 个 数 值 如 何 用 ？ 1 2 3 4查 知 识 水平 和 技 能技 巧 表 得出 分 数 A 查 解 决 问题 能 力 表得 出 百 分数 B 查 承 担 的职 务 责 任表 得 出 分数 C 查 权 重 选择 表 得 出权 重 、职 位 评 价 得 分 = A ( 1 + B ) + C如 ： 研 发 总 经 理

19、 职 位 评 价 得 分 ： 知 识 水 平 和 技 能 技 巧 表 得 分 数 A为 1056， 解 决 问 题 能 力 表 得 出 百 分 数 B为 87 ， 承 担 的 职 务 责 任 表 得 出 分 数 C为 1056， 权 重 选 择 表 得 出 权 重 、 分 别 为 60 、 40 ， 则 研 发 总 经 理 评 价 总 分 为 1607 计 算 方 法 法 为 ： 60 1056 （ 1+87 ） + 40% 1056 =1607 求 某 岗 位 （ 研 发 部 ） 的 最 后 得 分 ：专 家 组 成 员 共 7人 ， 他 们 对 研 发 部 评 估 的 分 数 分 别 为1

20、825 1535 1424 1345 1280 1235 9001535 1424 1345 1280 12351364 求 研 发 岗 位 的 股 权 激 励 额 度 ：根 据 海 氏 价 值 评 估 得 出 被 激 励 的 7个 岗 位 的 价 值 评 估得 分 分 别 为 ：1738 1624 1566 1364 1315 1268 1050其 中 研 发 岗 位 的 价 值 评 估 得 分 为 1364分 ：假 设 公 司 对 这 7个 部 门 的 激 励 总 股 数 为 20万 股则 研 发 岗 位 的 应 激 励 股 数 为 ： 13641738+1624+1566+1364+13

21、15+1268+1050 *20万 股 =27486股 岗 位 价 值 评 估 步 骤组 建 专 家 组岗 位 价 值 评 估 培 训岗 位 价 值 评 估 录 入 评 分 ， 检 查 数 据 有 效 性对 异 常 岗 位 评 估 进 行 重 新 评 估修 正 结 果 并 形 成 报 告制 作 岗 位 职 责 描 述有 异 常 组 建 专 家 团岗 位 价 值 评 估 培 训岗 位 价 值 评 估录 入 评 估 结 果 ， 检 查 数 据 有 效 性对 异 常 岗 位 评 估 进 行 重 新 评 估 形 成 报 告列 出 被 激 励 岗 位 名 称制 作 岗 位 职 责 描 述制 作 岗 位

22、职 责 描 述无 异 常 试 评 估标 杆 岗 位 评 估各 岗 位 评 估 步 骤 工 具 角 色 完 成 时 间拟 定 职 位 评 估 工 作 手 册 与 评 估 软件 职 位 评 估 工 作 手 册 、 职 位 评 估 软件 咨 询 顾 问 11.4组 建 职 位 评 估 小 组 职 位 评 估 工 作 手 册 公 司 领 导 11.5评 估 小 组 学 习 职 位 评 估 工 作 手 册与 评 估 软 件 职 位 评 估 工 作 手 册 、 职 位 评 估 软件 评 估 小 组 /顾 问 /公 司 领 导 11.7评 估 小 组 熟 悉 各 岗 位 说 明 书 信 息 职 位 说 明

23、书 初 稿 评 估 小 组 11.8-11.9进 行 职 位 评 估 职 位 评 估 工 作 手 册 、 职 位 评 估 软件 评 估 小 组 /顾 问 11.9-11.11 职 位 评 估 分 数 统 计 、 分 析 、 反 馈 评 估 小 组 成 员 给 出 的 职 位 评 估 分数 顾 问 11.12职 位 评 估 分 数 定 稿 各 职 位 评 估 分 数 统 计 结 果 公 司 领 导 11.14职 位 评 估 分 数 应 用 职 位 评 估 分 数 咨 询 顾 问 /公 司 领 导 11.24 +二、如何结合企业现状使用？ 西方成熟企业：+岗位：岗位价值评估+岗位上的人：胜任力模型

24、测评 大部分的民营企业？ 中西合璧 用 海 氏 评 估 法 得 出 其 激 励 额 度 ， 是 对 岗 而 不 是 对 人 ， 是 基 于其 岗 位 在 未 来 对 公 司 所 产 生 价 值 的 激 励 。还 要 考 虑 到 具 体 岗 位 上 的 人 ：历 史 贡 献 ： 工 作 时 间在 公 司 工 作 两 年 和 八 年 的 区 别 。现 阶 段 实 际 具 有 的 素 质 水 平 （ 胜 任 力 ） ： 工 作 职 位在 岗 位 上 担 任 的 是 总 经 理 还 是 副 总 或 总 监 的 区 别 。 如 ： 一 、 工 龄 系 数 ： 如 ： 二 、 职 位 系 数 ： 已 知 ：1、 姓 名 ： 张 三 2、 经 海 氏 评 估 应 激 励 额 度 :5万 股3、 工 龄 ： 8年4、 职 务 ： 部 门 副 总 经 理求 ： 张 三 经 工 龄 及 职 务 影 响 后 的 应 激 励 额 度 +三、海氏评估法对接下来课程的意义？ 公 平 性 激 励 性两 大 问 题对 各 级 干 部 的 激 励 要 解 决 的 两 大 问 题 ：对 各 级 干 部 的 激 励 要 解 决 的 两 大 问 题