华成--技术创新与研发战略管理RDM002教学内容

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1、华成华成-技术创新与研发战技术创新与研发战略管理略管理RDM002RDM0022Promoting Innovation讲师介绍讲师介绍讲师：曾学明讲师：曾学明服务过的公司：服务过的公司：华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司讲授课程：讲授课程：技术创新与研发战略管理技术创新与研发战略管理市场驱动的产品开发流程管理市场驱动的产品开发流程管理研发项目管理研发项目管理研发人员的考核与激励研发人员的考核与激励研发人员职业素养研发人员职业素养成功的产品经理成功的产品经理3Promoting Innovation华成研发咨询推荐读物华成研发咨询推荐读物4Promot

2、ing Innovation目录目录1.当前的经济危机对我们有什么启发？当前的经济危机对我们有什么启发？2.技术创新的战略选择技术创新的战略选择3.技术创新的组织与团队技术创新的组织与团队4.创新的机制与创新的文化创新的机制与创新的文化5.技术创新的流程技术创新的流程6.技术技术创新的激励创新的激励5Promoting Innovation公司简介公司简介1.定位：专注于产品创新与研发管理领域，为中定位：专注于产品创新与研发管理领域，为中国企业提供研发管理培训、咨询、国企业提供研发管理培训、咨询、IT整体解决整体解决方案方案2.华成研发咨询：华成研发咨询：3.青铜器软件：研发管理青铜器软件：研

3、发管理IT系统系统6Promoting Innovation华成研发管理咨询公司简介华成研发管理咨询公司简介华成研发咨询华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务询服务公司目前有公司目前有20多名讲师和咨询顾问，多名讲师和咨询顾问，30多名培多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室训顾问，在深圳和北京均设有办公室公司的核心理念：公司的核心理念：专业、务实、创新专业、务实、创新自自2001年以来，已经为超过年以来，已经为超过2000家企业提供了家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务

4、专业的研发管理培训和咨询服务7Promoting Innovation课程清单（一）课程清单（一）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研研发战略管理略管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting Innovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（Technology Innovation and Product Innovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-oriented Process Organization of R&D）1天RDM004研发变革管理（Change Management in R&D）1

5、天RDM005研发战略管理（Strategy Management in R&D）1天8Promoting Innovation课程清单（二）课程清单（二）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研研发业务管理管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-Driven NPD Process Management）2天RDM011研发项目管理（R&D Project Management）2天RDM012软件项目管理（Software Project Management）2天RDM013研发项目计划与控制（R&D Project Plan&Control）2天RDM014产品需求管理

6、（Requirements Management）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&D Quality Management）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPD Simulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI）2天RDM020研发项目的组合管理（Managing Multiple Projects in R&D）2天RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天RDM022如何提升研发组织的能力（How to upgrade Process

7、Capability of R&D）2天RDM023系统工程在产品开发中的应用（The Application of System Engineering in NPD）2天9Promoting Innovation课程清单（三）课程清单（三）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研研发支撑支撑管理管理RDM051研发人员的考核与激励（R&D Performance Management）2天RDM052成功的产品经理（Success Product Manager）2天RDM053研发人员职业素养（R&D Excellent Employee）2天RDM054研发知识产权管理（Intellec

8、tual Property Management）2天RDM055研发财经与成本管理（Finance and Cost Management）1天RDM056从技术走向管理研发经理的领导力与执行力（The Leadership and Executive of R&D Manager）2天RDM057研发沟通管理（Communication Management of R&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Managemen

9、t Skills of R&D Employee）2天10Promoting Innovation课程清单（四）课程清单（四）类别序号序号课 程程 名名 称称课时市市场管理管理MM001产品市场管理（Product Marketing Management）2天MM002产品战略规划与路标管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（Product Launch and Marketing Management）2天MM004产品售前支持与管理（Product PreSale Management）2天研研发IT管理

10、管理IT001研发IT规划和实施策略（IT Strategy and Plan of R&D）2天IT002产品数据管理（PDM：Product Data Management）2天IT003研发IT架构设计（R&D IT Architecture）2天一、一、当前的经济危机对我们有什么启发？当前的经济危机对我们有什么启发？12Promoting Innovation活着就好活着就好全球金融危机的影响全球金融危机的影响对谁是危？对谁是危？对谁是机？对谁是机？有核心竞争力的企业，特别是有自主研发的核有核心竞争力的企业，特别是有自主研发的核心优势的企业在这场全球金融风暴中才有可能心优势的企业在这场

11、全球金融风暴中才有可能活下来！活下来！13Promoting Innovation中国的研发处于那个阶段？中国的研发处于那个阶段？14Promoting Innovation成为掌握自己命运的人成为掌握自己命运的人15Promoting Innovation请大家思考？请大家思考？你的公司有没有掌握自己的核心价值链？你的公司有没有掌握自己的核心价值链？研发和市场在您公司目前建设如何？研发和市场在您公司目前建设如何？在这场金融危机中受到了什么影响？在这场金融危机中受到了什么影响？16Promoting Innovation创新的动力创新的动力“如果你想在这个环境中兴旺发达，如果你想在这个环境中兴

12、旺发达，就必须在技就必须在技术、战略以及商业模式上不断创新。术、战略以及商业模式上不断创新。”IBM首席执行官塞缪尔首席执行官塞缪尔 帕米萨诺帕米萨诺 2006.4IBM是全球最大的专利拥有者，有超过4万项专利技术“这里到处洋溢着浓厚的创新文化，工程师可以这里到处洋溢着浓厚的创新文化，工程师可以和我直接对话，和我直接对话，我活着就是要去不断创新。我活着就是要去不断创新。”Research In Motion总裁麦克总裁麦克 拉扎里迪斯拉扎里迪斯Research In Motion是新上榜排名24的2006年度全球最具创新力公司（无线电子邮件市场）17Promoting Innovation什么

13、是创新？什么是创新？创新一词最早由奥地利经济学家熊彼特创新一词最早由奥地利经济学家熊彼特1912年年在在经济发展原理经济发展原理中提出：中提出：将生产要素的新组将生产要素的新组合引进生产体系，合引进生产体系，这种新组合包括：这种新组合包括：引进新产品引进新产品 引入新技术引入新技术开辟新市场开辟新市场控制原材料新的供应来源控制原材料新的供应来源 实现工业的新组织实现工业的新组织强调第一个把发明引入到生产体系才是创新强调第一个把发明引入到生产体系才是创新（1981燕舞、DVD32=专利费18+制造成本13+利润1、1995年佩奇和布林的Backrub2005年1319亿）18Promoting

14、Innovation什么是技术创新和产品创新？什么是技术创新和产品创新？技术创新是指：企业应用创新的知识和新技术、技术创新是指：企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，并生产新的产品，提供新服务，提高产品质量，并生产新的产品，提供新服务，占据市场并实现市场价值。占据市场并实现市场价值。中共中央、国务院关于中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定产品创新更加关注产品创新更加关注业务的应用和市场的收益，业务的应用和市场的收益，技术创新一定要为产品创新服务

15、；技术创新一定要为产品创新服务；19Promoting Innovation基础研究、发明、技术开发、产品开发基础研究、发明、技术开发、产品开发基础研究：基础研究：以发现自然规律和发展科学理论为目标的研究以发现自然规律和发展科学理论为目标的研究发明：发明：创制新的事物，首创新的制作方法创制新的事物，首创新的制作方法技术开发：技术开发：将非成熟的技术变为货架技术将非成熟的技术变为货架技术产品开发：产品开发：将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品从而获取市场与技能结合起来，然后把机遇转化为产品从而获取市场

16、的成功的成功20Promoting Innovation创新的三大要素创新的三大要素差异性差异性成功的创造新事物成功的创造新事物产品或服务的差异性意味着提供独特或优越的功能产品或服务的差异性意味着提供独特或优越的功能高度差异的产品和服务有高度差异的产品和服务有82%的成功率的成功率快速进入市场快速进入市场高利润高利润TTM对产品利润的影响对产品利润的影响破坏性创新破坏性创新使竞争对手过时使竞争对手过时使现有产品或服务的收入增长与价值创造的潜力被使现有产品或服务的收入增长与价值创造的潜力被消除或遭到边缘化，可能带来爆炸性成长消除或遭到边缘化，可能带来爆炸性成长21Promoting Innova

17、tion创新的天敌创新的天敌创新障碍创新障碍反馈比例反馈比例冗长的开发时间冗长的开发时间32%缺乏组织协调缺乏组织协调28%规避风险的文化规避风险的文化26%有限的消费者行为洞察有限的消费者行为洞察25%缺乏创意的可选性缺乏创意的可选性21%评估手段不足评估手段不足21%缺乏奇思妙想缺乏奇思妙想18%营销或沟通的失败营销或沟通的失败18%资料来源：商业周刊2006.622Promoting Innovation产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程全球最具创新力的全球最具创新力的25家公司家公司资料来源：商业周刊2006.6排名排名公司名称公司名称排名排名公司名称公司名称1苹果电脑苹果电脑1

18、4戴尔戴尔2Google15IDEO33M16宝马宝马4丰田汽车丰田汽车17英特尔英特尔5微软微软18eBay6通用电气通用电气19宜家家居宜家家居7宝洁宝洁20沃尔玛沃尔玛8诺基亚诺基亚21亚马逊亚马逊9星巴克星巴克22Target10IBM23本田本田11维珍集团维珍集团24Research In Motion12三星三星25西南航空西南航空13索尼索尼单元二、技术创新的战略选择单元二、技术创新的战略选择24Promoting Innovation技术创新战略的选择技术创新战略的选择出发点：帮助增强核心竞争力，实现业务增长出发点：帮助增强核心竞争力，实现业务增长企业的宗旨与发展目标企业的宗

19、旨与发展目标企业的总体经营战略企业的总体经营战略企业实力企业实力产业竞争态势产业竞争态势国家政策国家政策25Promoting Innovation产品总体战略产品总体战略产品规划产品规划平台规划平台规划技术开发技术开发平台开发平台开发产产 品开品开 发发公司总体经营战略公司总体经营战略公司技术发展战略规划公司技术发展战略规划未来技术预研未来技术预研产品与服务产品与服务市场信息市场信息技术发展趋势技术发展趋势竞争对手分析竞争对手分析现有产品组合现有产品组合自身实力自身实力客户客户技术规划、产品规划与平台规划技术规划、产品规划与平台规划26Promoting Innovation技术、产品平台、

20、产品线与产品的关系技术、产品平台、产品线与产品的关系最最终终产产品品技技术术要要素素1技技术术要要素素2技技术术要要素素3技技术术要要素素4技技术术要要素素5技技术术要要素素6技技术术要要素素7技技术术要要素素n产品平台产品平台1产品平台产品平台2产品线产品线1213产品线产品线2213产品线产品线3213产品线产品线4213产品线产品线5213产品线产品线m213专用技术专用技术*公共技术公共技术专用技术专用技术*技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素。27Promoting Innovation创新的压强原则创新的压强原则各

21、行业研发经费投入各行业研发经费投入工业工业研发经费研发经费（十亿美元计）（十亿美元计）研发占销售收入研发占销售收入的百分比的百分比研发占利润研发占利润的百分比的百分比整个工业整个工业127.94.450.7飞机制造与航空业飞机制造与航空业4.83.460.9汽车制造（机动车辆）汽车制造（机动车辆）18.04.249.8化学工业化学工业5.95.852.5通信设备通信设备10.612.1415.4计算机及办公设备计算机及办公设备18.66.7105.4计算机服务业计算机服务业8.911.865.6电子器件电子器件8.710.397.8电器电器3.42.119.6食品食品1.00.76.7仪器仪器

22、7.96.873.7机器（非电器）机器（非电器）5.43.249.7金属产品（制品）金属产品（制品）0.81.619.1纸业纸业1.72.023.2制药业制药业20.312.356.1电话及通信服务业电话及通信服务业1.72.015.4资料来源：资料来源：Industrial Research and Development Facts with 1998 Industrial R&D Scorecard,Industrial Research Institute,Washington,DC.1999.28Promoting Innovation技术创新的陷阱技术创新的陷阱盲目的创新是对事业的

23、自杀盲目的创新是对事业的自杀过度创新陷阱过度创新陷阱革命先烈与先进的关系革命先烈与先进的关系过早创新陷阱过早创新陷阱“明天是美好的，但别在黎明前死去明天是美好的，但别在黎明前死去”案例：飞机发动机案例：飞机发动机&光传输网光传输网29Promoting Innovation市场管理对创新的影响市场管理对创新的影响市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求变化太多，导致项目反复改变

24、方向和成本市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工昂贵的返工被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建30Promoting Innovation创新的市场管理流程创新的市场管理流程战略规划战略规划市场信息市场信息客户反馈客户反馈同行信息同行信息技术趋势技术趋势当前产品组合当前产品组合理理解解市市场场市市场场细细分分组组合合分分析析制定业制定业务策略务策略和计划和计划调整和调整和优化业优化业务计划务计划管理业务计划，评估绩效管理业务计划，评估绩效YN任务任务书？书？进入产品开发流程管道进入产品开发流程管道31Promoting Innovatio

25、n市场管理流程的几个阶段市场管理流程的几个阶段正确的理解市场正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）（如何寻找潜在的机会和目标）进行市场细分进行市场细分（定义初步的细分目标市场）（定义初步的细分目标市场）产品组合分析产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）（竞争环境、投资机会等的分析）制定业务计划制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）（整个产品线或产品系列的业务计划）管道管理及资源平衡管道管理及资源平衡（排定项目优先级）（排定项目优先级）32Promoting Innovation如何正确的理解市场如何正确的理解市场 环境分析（环境分析（PEST法）法）市场分析市场分析（市场、客户

26、、销售渠道和网络）（市场、客户、销售渠道和网络）竞争分析（波特的竞争力模型）竞争分析（波特的竞争力模型）对公司自身的分析（对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）分析、优先级排序）33Promoting Innovation市场细分的三大原因市场细分的三大原因1.市场需求差异程度越来越大市场需求差异程度越来越大2.企业资源相对有限企业资源相对有限3.竞争越来越激烈竞争越来越激烈只有在完全只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础了解环境和准确的市场细分的基础上，上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。营风险，使

27、经营目标建立在比较可靠的基础上。34Promoting Innovation如何进行市场细分如何进行市场细分 35Promoting Innovation如何细分市场：八种细分市场的类型如何细分市场：八种细分市场的类型什么地方什什么地方什么时间么时间如何使用如何使用产品产品/服务服务使用场合使用场合地理位置地理位置人口特征人口特征使用行为使用行为利润潜力利润潜力价值观价值观/生活方式生活方式需求需求/动机动机/购买因素购买因素态度态度细分市场的细分市场的各种类型各种类型针对产品类针对产品类别和沟通渠别和沟通渠道的态度道的态度价格价格品牌品牌服务服务质量质量功能功能/设计设计一级城市一级城市二级

28、城市二级城市农村农村年龄年龄性别性别收入收入教育程度教育程度使用量使用量费用支出费用支出购买渠道购买渠道决策过程决策过程收入收入获取成本获取成本服务成本服务成本宏观的价值宏观的价值取向和态度取向和态度36Promoting Innovation市场细分要注意的问题市场细分要注意的问题市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海报的消费群体，寻找到企业的蓝海不存在一个不存在一个“唯一唯一”、“绝对绝对”的细分市场方法的细分市场方法实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者业，

29、消费者/用户，竞争对手，利润用户，竞争对手，利润/成本方面的成本方面的信息和数据信息和数据目标细分市场要具有内在的目标细分市场要具有内在的吸引力，吸引力，企业要具有企业要具有服务于细分市场的服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可竞争优势，二者缺一不可37Promoting Innovation案例：细分市场简介模板案例：细分市场简介模板38Promoting Innovation价值分析曲线价值分析曲线39Promoting Innovation组合分析组合分析组合分析要回答的问题组合分析要回答的问题当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够

30、实现业务战略的需要？现业务战略的需要？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？客户更喜欢哪种方案？客户更喜欢哪种方案？40Promoting Innovation战略地位分析（战略地位分析（SPAN）41Promoting Innovation案例：总体策略区域案例：总体策略区域SPAN分析分析2005年年1-10月总投资规模月总投资规模 预测单位：亿元预测单位：亿元

31、大区销售大区销售占有率占有率西北华北东北华中华南华东西南4321 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20潜力市场维持市场鸡肋市场优势市场巩固市场42Promoting Innovation产品组合分析的业务定位产品组合分析的业务定位231不同多样化新市场新销售渠道相同市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同相同当前生产品类相似产品相似技术新技术不同多样化商业计划新办企业市场产品技术新业务风险43Promoting Innovation安索夫矩阵提供了支撑目标的框架安索夫矩阵提供了支撑目标的框架44Promoting Innovation产品路标规划的流程产品路标规划的流程45Promo

32、ting InnovationIBM ThinkPad产品线9293949596979899ThinkPad700ThinkPad700CThinkPad750ThinkPad755ThinkPad750CThinkPad755CThinkPad300ThinkPad380ThinkPad380DThinkPad560ThinkPad770ThinkPad500ThinkPad510CThinkPad755CD/CVThinkPad760ThinkPad570ThinkPad240ThinkPad390XThinkPad600XThinkPad1400ThinkPad1500ThinkPad3

33、90E2000高档家族中档家族低档家族案例：产品路标规划案例：产品路标规划46Promoting Innovation产品路标规划的制定产品路标规划的制定产品路标规划制定的责任中心产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品路标规划制定的周期产品路标规划制定的周期根据公司的情况一年根据公司的情况一年24次，不断刷新次，不断刷新路标规划的时间范围路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍倍47Promoting Innovation根据波士顿矩阵的分析，按照公司

34、目前的根据波士顿矩阵的分析，按照公司目前的客户群客户群和产品和产品两个方面来分析公司创新的战略选择；各两个方面来分析公司创新的战略选择；各小组委派一名代表上台发表！小组委派一名代表上台发表！演练与讨论演练与讨论单元三、单元三、技术技术创新的组织与团队创新的组织与团队49Promoting Innovation技术创新对组织的要求技术创新对组织的要求团队沟通良好，信息传递高效团队沟通良好，信息传递高效能有效协调各职能领域的创新活动能有效协调各职能领域的创新活动有效激发员工创新的积极性有效激发员工创新的积极性大量实践证明：大量实践证明：非等级制的组织形式（如矩阵型组织）是比较有效的非等级制的组织形

35、式（如矩阵型组织）是比较有效的适合创新的组织模式。适合创新的组织模式。50Promoting Innovation一些公司的做法一些公司的做法未能明确规定组织开发项目的方法未能明确规定组织开发项目的方法虽然能够描述他们的组织方法，却虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作无法调动其小组有效地工作不断尝试各种各样的组织方法，不断尝试各种各样的组织方法，希希望有一天找到能行的通的路望有一天找到能行的通的路51Promoting Innovation公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机

36、械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构52Promoting Innovation职能型组织结构的特点职能型组织结构的特点打击创新：打击创新：“各人自扫门前雪各人自扫门前雪”（“你们市场部你们市场部”项目组没时间把项目实项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较）际表现与最初的目标比较）签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿（问题解决后改为正式签字的方式）决后改为正式签字的方式）运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具运作好时进度却很慢；如果

37、运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好）公司很好）不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰驰53Promoting Innovation公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经

38、理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构54Promoting Innovation公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构矩阵型组织结构55Promoting Innovation团队的创新功能团队的创新功能刨松土壤，

39、浇水，施肥，让创新之花盛开：刨松土壤，浇水，施肥，让创新之花盛开：沟通是团队创新的主要工具沟通是团队创新的主要工具（建立有利于沟通的组织（建立有利于沟通的组织、部门间沟通事例分析）并行工程并行工程（降低成本、（降低成本、吵架的时间和回报）学习型组织学习型组织（内隐知识的获得（内隐知识的获得、人员调换：部门间、部门内：搅浆糊与洗血）56Promoting Innovation优秀公司的做法优秀公司的做法宝洁：宝洁：“沟通与发展沟通与发展”模式模式发明者、科学家、供应商发明者、科学家、供应商宝马：宝马：工程、设计、生产、营销、采购、融资等工程、设计、生产、营销、采购、融资等200多项目组多项目组成

40、员一起工作成员一起工作3年年西南航空：西南航空：机组、地勤、维修、派遣等部门每周会晤机组、地勤、维修、派遣等部门每周会晤10个小时个小时57Promoting Innovation外围组外围组核心组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品决策层：公司层面，决定产品/项项目投资策略目投资策略投资评审团队投资评审团队外围组外围组核心组核心组LEADER产品管理团队产品管理团队管理层：管理产品交付管理层：管理产品交付外围组外围组核心组核心组产品经理产品经理/项目经理项目经理产品开发团队产品开发团队执行层：执行产品开发管理执行层：执行产品开发管理业界最佳产品创新团队的层次业界最佳产品创新团队的

41、层次58Promoting InnovationProject Team or Core Project Team or Core Development TeamDevelopment TeamExtended Team involving Extended Team involving the Functionsthe FunctionsFunctional Functional ManagerManagerSales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)PMPMProduct PlanningFinance案例：

42、某公司创新小组的构成案例：某公司创新小组的构成59Promoting Innovation这样做的好处这样做的好处资源分配体现市场驱动创新的原则资源分配体现市场驱动创新的原则权力的设置保障了创新概念的实施权力的设置保障了创新概念的实施有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于个人学习与组织学习的兼顾有利于隐性知识和经验的获得有利于隐性知识和经验的获得有利于跨越组织边界的学习有利于跨越组织边界的学习60Promoting Innovation技术创新组织容易产生的问题技术创新组织容易产生的问题职能部门与项目小组的权责划分不清职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰小组成员的角色和责任

43、不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致对跨部门的团队的运作理解不一致核心项目小组没有得到适当的授权核心项目小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上与之相关的文化变革没有跟上61Promoting Innovation所谓的团队成员所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职他们在会议上只是职能部门代表而已；能部门代表而已；团队成员没有获得从团队成员没有获得从“日常工作日常工作”中解脱出来中解脱出来的时间，的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重这

44、种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上；的工作日程之上；“虚假团队虚假团队”的鉴别信号（一）的鉴别信号（一）62Promoting Innovation团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们但是他们“真正的工作真正的工作”常常起到阻碍作用，常常起到阻碍作用，或者或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了；其他任务中去了；团队成员被分配了许多责任，团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的但被赋予很少的权力，权力，职能部门领导仍然可以对项目进行决策，职能部门领导仍然可以对项目进行决策，经常是从很

45、远的地方介入微观管理；经常是从很远的地方介入微观管理；“虚假团队虚假团队”的鉴别信号（二）的鉴别信号（二）63Promoting Innovation创新小组的演进创新小组的演进中国企业的现状中国企业的现状64Promoting Innovation网络化项目小组中的协调机制网络化项目小组中的协调机制 65Promoting InnovationPhase 1Phase 2Phase 3Phase 4随意组合随意组合“消防队员消防队员”即应急的即应急的人员往往比人员往往比项目经理更项目经理更受尊重受尊重小组成员变化小组成员变化很大很大职能部门之间职能部门之间的矛盾大的矛盾大领导权易手快领导权易

46、手快或无法确定或无法确定类似核心类似核心小组模式的小组模式的小型、跨部小型、跨部门专业小组门专业小组已经建立已经建立强有力的强有力的项目管理项目管理经验丰富的核经验丰富的核心小组通常开心小组通常开发多代产品发多代产品利用核心小组利用核心小组作为产品开发作为产品开发平台及进行技平台及进行技术开发术开发项目组织演变的阶段项目组织演变的阶段单元五、单元五、创新的机制与创新的文化创新的机制与创新的文化 67Promoting Innovation与一位公司技术管理部总监的对话与一位公司技术管理部总监的对话与一位高科技企业董事长的对话与一位高科技企业董事长的对话持续创新的关键：创新管理持续创新的关键：创

47、新管理企业是否有让创新之花盛开的土壤和气候企业是否有让创新之花盛开的土壤和气候68Promoting Innovation创新的误区创新的误区死水一潭死水一潭（中集）盲目创新盲目创新（对讲机、美的）只愿从事一类创新只愿从事一类创新（老专家的作用）69Promoting Innovation对策对策为什么有这些误区？为什么有这些误区？对策：激发和引导对策：激发和引导70Promoting Innovation温故而知新温故而知新继承前人成功经验才能进一步发展继承前人成功经验才能进一步发展校园网、A8010拿来主义拿来主义神州行站在巨人的肩膀上站在巨人的肩膀上SDH70%和和30%PRTM71Pr

48、omoting Innovation团队创新团队创新开放自我，保守的人是没有信心的人开放自我，保守的人是没有信心的人俄罗斯套娃的案例内隐知识和外显知识内隐知识和外显知识面包机木桶原理木桶原理我是不是团队的短木板，成为公司的资产逆向思维逆向思维72Promoting Innovation个人如何创新个人如何创新遵循自然法则遵循自然法则我们对事物的看法决定我们的感觉，我们的感觉则决我们对事物的看法决定我们的感觉，我们的感觉则决定我们的行为定我们的行为问题意识、问题意识、改进意识、机会意识改进意识、机会意识正确的问题是正确解的前提正确的问题是正确解的前提案例：商业网攻关抓虫子茶壶里面倒饺子（知茶壶里

49、面倒饺子（知 会）会）73Promoting Innovation创新是平凡做实的过程创新是平凡做实的过程“千层之台起于垒土千层之台起于垒土”，立足本职工作，从身边，立足本职工作，从身边最熟悉的工作和流程开始，思索改进和完善的方最熟悉的工作和流程开始，思索改进和完善的方法，经过点滴的改进取得整体的管理进步。法，经过点滴的改进取得整体的管理进步。“小改进、大奖励小改进、大奖励”案例：案例：“神舟飞天，抽水马桶漏水”、柴油机74Promoting Innovation阻碍创造性行为的因素阻碍创造性行为的因素 有阻碍作用的话语：有阻碍作用的话语：1.“它绝对不会有用的它绝对不会有用的”2.“你敢确认

50、这一点吗？你敢确认这一点吗？”3.“别逗了别逗了”或者或者“你就不会正经一点儿你就不会正经一点儿”4.“这不合我们的规矩这不合我们的规矩”5.“我们暂时把它搁在一边吧我们暂时把它搁在一边吧”6.“这在我们的市场里没用这在我们的市场里没用”7.“让我们考虑考虑其它更多的事吧让我们考虑考虑其它更多的事吧”8.不说话、讥笑、耸肩、抬眉毛、一言不发不说话、讥笑、耸肩、抬眉毛、一言不发75Promoting Innovation阻碍创造性行为的因素阻碍创造性行为的因素 情绪上的阻碍：情绪上的阻碍：1.担心犯错误、被人嘲笑、看起来愚笨担心犯错误、被人嘲笑、看起来愚笨2.害怕指导者或对指导者产生不信任害怕指

51、导者或对指导者产生不信任3.对于勇于创新所带来的风险心存疑虑对于勇于创新所带来的风险心存疑虑4.对于安全感的强烈期望对于安全感的强烈期望5.思想僵化、内向并且死板思想僵化、内向并且死板6.对人、对事的消极态度对人、对事的消极态度7.对自己的判断能力深信不疑对自己的判断能力深信不疑8.毫无幽默感毫无幽默感76Promoting Innovation阻碍创造性行为的因素阻碍创造性行为的因素 感觉阻碍：感觉阻碍：1.很难发现真正问题之所在很难发现真正问题之所在2.不能将在观察中的感受统一起来加以利用不能将在观察中的感受统一起来加以利用3.很难看出相距很远的事物间的关系很难看出相距很远的事物间的关系4

52、.不能区别原因和结果不能区别原因和结果 77Promoting Innovation阻碍创造性行为的因素阻碍创造性行为的因素 文化阻碍：文化阻碍：1.过于依赖推理和逻辑过于依赖推理和逻辑2.满足于已知的或熟悉的东西所带来的安全感满足于已知的或熟悉的东西所带来的安全感3.满足于遵循已有模式满足于遵循已有模式4.认为溺于空想纯粹是浪费时间认为溺于空想纯粹是浪费时间5.希望能实惠、经济希望能实惠、经济 78Promoting Innovation如何构建创新文化（一）如何构建创新文化（一）大力投入（案例）大力投入（案例）尊重人才（案例）尊重人才（案例）勇与承担责任（案例）勇与承担责任（案例）允许失败

53、（案例）允许失败（案例）不满足现状，有进取心、不满足现状，有进取心、“野心野心”（案例）（案例）员工合理流动，组织激活（案例）员工合理流动，组织激活（案例）自我批评，自我批评，“每日三省吾身每日三省吾身”（案例）（案例）79Promoting Innovation如何构建创新文化（二）如何构建创新文化（二）领导重视并带头创新（案例）领导重视并带头创新（案例）不同背景、思想的人在一起碰撞（吃饭、游玩）不同背景、思想的人在一起碰撞（吃饭、游玩）（案例）（案例）重视培训、鼓励学习（案例）重视培训、鼓励学习（案例）工作的压力促进人潜能的发挥（案例）工作的压力促进人潜能的发挥（案例）团队中的冲突是好事团

54、队中的冲突是好事加强对外合作，如：高校、科研院所、世界著名加强对外合作，如：高校、科研院所、世界著名公司、友商等（案例）公司、友商等（案例）单元五、单元五、技术技术创新的流程创新的流程81Promoting Innovation创新如何提高成功率创新如何提高成功率创新流程中包括了四个主要的决策评审点创新流程中包括了四个主要的决策评审点在每个决策评审点上技术开发团队需要要准备在每个决策评审点上技术开发团队需要要准备特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新定向定向82Promot

55、ing Innovation创新流程的关键控制点创新流程的关键控制点决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品）项目组开发新产品）决策什么（优先级排序和分配开发资源）决策什么（优先级排序和分配开发资源）决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等谁的过错（决策的错位）谁的过错（决策的错位）83Promoting Innovation各阶段的大概步骤（评审点）各阶段的大概步骤（评审点）如何设计与优化流程？如何设计与优化流程？如何保证执行力如何保证执行力用项目管理这个使能器用项目管理这个使能器QA（审

56、计、培训、引导）流程细化到什么程度流程细化到什么程度每个阶段的操作和驱动每个阶段的操作和驱动84Promoting Innovation为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成作，

57、用什么方法去完成为什么要把产品开发流程结构化为什么要把产品开发流程结构化85Promoting Innovation 活动活动 任务任务 步骤步骤阶段阶段层次结构层次结构阶段（阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次结构化产品开发的层次86Promoting Innovation流程体系设计需要结构化、层次化流程体系设计需要结构化、层次化

58、87Promoting Innovation电脑设计PWBDev.原型0概念评估1策划/规范2开发3评估4产品发布概念评估产品功能描述产品开发计划可靠性/环境测试实地测试包装设计机械设计加工周期软件设计和开发生产及测试过程开发用户服务过程开发分析 开实验局批量生产阶段4评审阶段3评审阶段2评审阶段1评审0阶段评审投入市场过程案例分析案例分析:某公司的产品开发流程某公司的产品开发流程88Promoting Innovation流程图中的表示方式流程图中的表示方式89Promoting Innovation从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在创

59、造性的增值工作上（如：报告的格式）在创造性的增值工作上（如：报告的格式）“结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性”“结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同样的项目们从来不重复同样的项目”没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其它项目中（愚蠢的错误）化并运用于其它项目中（愚蠢的错误）产品开发流程结构化的几个常见问题产品开发流程结构化的几个常见问题90Promoting Innovation产品开发流程是无结构的（项目组自己定义）产品开发流程是无

60、结构的（项目组自己定义）产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批准）准）原则和创造力之间的平衡原则和创造力之间的平衡产品开发流程结构化的两种做法产品开发流程结构化的两种做法91Promoting Innovation到什么程度合适？到什么程度合适？92Promoting Innovation术语和定义不一致（测试报告）术语和定义不一致（测试报告）过多的澄清会议过多的澄清会议中层管理人员太多中层管理人员太多进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）无法估计出资源需求无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔

61、接（对必定出现什么情小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）况有不同的理解）需要进一步结构化的征兆需要进一步结构化的征兆93Promoting Innovation过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）作的后腿）对职责理解不够对职责理解不够注意力集中在注意力集中在“救火救火”上（卷起袖子解决问题）上（卷起袖子解决问题）开发产品没有一个开发产品没有一个“统一方法统一方法”浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）需要进一步结构化的征兆（续）需要进一步结构化的征兆（续）94

62、Promoting Innovation它们定义了所有的产品开发活动，但是没有为这它们定义了所有的产品开发活动，但是没有为这些活动定义任何结构些活动定义任何结构流程结构不当，没能使第一级负责决策，下一级流程结构不当，没能使第一级负责决策，下一级负责计划和进度和任务管理负责计划和进度和任务管理流程尚未有效实施流程尚未有效实施流程可能定义得太僵化、太官僚，需要大量的、流程可能定义得太僵化、太官僚，需要大量的、证明完工的书面材料证明完工的书面材料为什么有些公司未能成功实施为什么有些公司未能成功实施95Promoting InnovationPhase 1Phase 2Phase 3Phase 4对能

63、否推对能否推出新产品出新产品的担忧多的担忧多于对其它于对其它有关开发有关开发流程的考流程的考虑。虑。各职能部门各职能部门的职责明确。的职责明确。难于协调。难于协调。对开发流程对开发流程的依赖程度相的依赖程度相差很大。差很大。开发流程有一定开发流程有一定的结构，并有清楚的结构，并有清楚但简单的定义。但简单的定义。是综合各职能部是综合各职能部门的简单整体调配门的简单整体调配过程。过程。适用于所有项目。适用于所有项目。开发流程已开发流程已植根于企业植根于企业文化中。文化中。产品开发流产品开发流程与产品战程与产品战略和技术过略和技术过程有效地结程有效地结合起来。合起来。产品开发流程演变的阶段产品开发流

64、程演变的阶段96Promoting Innovation案例分析案例分析请按照请按照DesignFlow的流程设计的方法论画出公的流程设计的方法论画出公司的产品开发流程，并找出改进的机会点司的产品开发流程，并找出改进的机会点97Promoting Innovation发现的问题（某芯片公司发现的问题（某芯片公司IC设计流程图设计流程图As-Is）角色定义不清晰角色定义不清晰缺少必要的监督控制缺少必要的监督控制仅仅局限研发活动仅仅局限研发活动缺少经验教训总结缺少经验教训总结没有定义与支撑流程的接口没有定义与支撑流程的接口缺少明确的阶段划分缺少明确的阶段划分缺乏决策的依据和评定标准缺乏决策的依据和

65、评定标准技术评审没有明确的定义技术评审没有明确的定义单元六、单元六、产品创新的激励产品创新的激励99Promoting Innovation创新能力的定义创新能力的定义个体创新能力个体创新能力创新思维能力创新思维能力学习能力学习能力实践能力实践能力组织创新能力组织创新能力组织结构组织结构知识管理知识管理组织文化组织文化100Promoting Innovation公司高层的创新能力如何考核公司高层的创新能力如何考核项目经理项目经理&Marketing创新能力的考核创新能力的考核员工创新能力的考核员工创新能力的考核评价公司创新能力的指标体系评价公司创新能力的指标体系101Promoting In

66、novation创新的激励手段创新的激励手段对立足本职工作的创新的激励对立足本职工作的创新的激励公司灵活的激励方式：专利奖、创新奖公司灵活的激励方式：专利奖、创新奖公共技术模块的奖励（公共技术模块的奖励（CBB）激励的奖金池激励的奖金池不同发展阶段的创新的激励不同发展阶段的创新的激励英雄英雄无为而治无为而治102Promoting Innovation自发活动、非职务行为自发活动、非职务行为（QCC、非正式讨论、非正式讨论、3M15%时间）时间）多种激励因素多种激励因素（工资、奖金、长期激励、荣誉、机会、培训）提升员工技能提升员工技能（市场驱动的培养体系）利用利用IT技术构建知识库技术构建知识库（所经历的管理优化历程）产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程提高组织创新能力的关键提高组织创新能力的关键103Promoting Innovation激励知识型员工的四大因素激励知识型员工的四大因素个人成长个人成长34%工作自主工作自主31%业务成就业务成就28%金钱财富金钱财富7%如何对知识工作者进行激励如何对知识工作者进行激励资料来源：资料来源：哈佛商业评论哈佛商业评论104Promot