项目管理在活动策划中的运用

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1、和谐和谐 专业专业 激情激情 高效高效项目管理在活动策划中的运用项目管理在活动策划中的运用热热 身身为什么要项目管理为什么要项目管理l搞一次大型搞一次大型PartyPartyl举办一场婚礼举办一场婚礼l筹备一次校友聚会筹备一次校友聚会l组织一次旅游活动组织一次旅游活动l装修一套房子装修一套房子l大型物流中心建设大型物流中心建设l子公司管理诊断与优化子公司管理诊断与优化l客户满意度调查客户满意度调查l大型企业文化活动大型企业文化活动l营销活动策划营销活动策划生活生活工作工作提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把

2、事情做好，节省工作与生活中和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！大大 纲纲项目与项目管理项目与项目管理1项目启动与规划项目启动与规划2项目实施与控制项目实施与控制3项目收尾与总结项目收尾与总结4项目综合管理项目综合管理5项目与项目管理项目与项目管理项目主要概念项目主要概念项目管理内容项目管理内容B-B-项目主要概念项目主要概念项目项目项目管理项目管理B-1 B-1 什么是项目什么是项目项目定义：项目定义：为完成某一独特产品或服务所为完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。做的一次

3、性努力。属性：属性：一次性一次性多目标属性多目标属性生命周期属性生命周期属性相互依赖性相互依赖性B-1-1 B-1-1 项目的主要属性项目的主要属性B-1-2 B-1-2 项目的三重约束项目的三重约束在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。B-2 B-2 何为项目管理何为项目管理最终目标：让利益相关者（利益干系人）满意！最终目标：让利益相关者（利益干系人）满意！正式定义正式定义通俗定义通俗定义项目管理是在项目活动中运用知识、项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过技能、工具和技术，以便满足和超过利益相关者对项目的需求和期望

4、。利益相关者对项目的需求和期望。如果我们做一件事情，有一定的约如果我们做一件事情，有一定的约束条件，诸如束条件，诸如时间、资金、功效时间、资金、功效等，等，如何在这些约束条件下有效地达地如何在这些约束条件下有效地达地我们预想的目标就是项目管理。我们预想的目标就是项目管理。B-2-1 B-2-1 项目的利益相关者项目的利益相关者项目利益相关者是指积极参与项目或其利益受到项目成败影响项目利益相关者是指积极参与项目或其利益受到项目成败影响的个人或组织。包括客户、决策制定者、供应商、项目团队、的个人或组织。包括客户、决策制定者、供应商、项目团队、政府有关部门、项目用户等。政府有关部门、项目用户等。成功

5、项目管理的目标成功项目管理的目标是是“利益相关者的满利益相关者的满意意”任何一个项目都要重视项目相关利益者管理，列出所任何一个项目都要重视项目相关利益者管理，列出所有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。础。B-2-2 B-2-2 识别利益相关者识别利益相关者思考：年终客户答谢会利益相关者？思考：年终客户答谢会利益相关者？集团总部：行政总部、采购总部、营销总部集团总部：行政总部、采购总部、营销总部分公司：总经理、办公室、采购部、营销部分公司：总经理、办公室、采购部、营销部项目团队：所有成员项目团队：所有成员外部：客户、供应商外部：客户

6、、供应商 项目管理主要内容项目管理主要内容四个阶段四个阶段五个过程五个过程九大领域九大领域A-A-项目管理的生命周期项目管理的生命周期C C概念阶段，主要工作是组概念阶段，主要工作是组织好可行性论证织好可行性论证D D规划阶段，组织好开工前规划阶段，组织好开工前的一切人、财、物与一切软件的一切人、财、物与一切软件准备准备E E实施阶段，保证项目的质实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成量、成本、进度的顺利完成F F结束阶段，评审、鉴定及结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作项目交付和组织结束工作项目累计投资和影响对比项目累计投资和影响对比B-B-项目管理的五大过程项目管理的五大过

7、程C-C-项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域项目综合管理项目综合管理大大 纲纲回顾：回顾：项目与项目管理概项目与项目管理概论论四个阶段、五个过四个阶段、五个过程、九大领域程、九大领域项目与项目管理项目与项目管理1项目启动与规划项目启动与规划2项目实施与控制项目实施与控制3项目收尾与总结项目收尾与总结4项目综合管理项目综合管理5项目管理案例项目管理案例集团年会集团年会策划策划 集团定于集团定于20102010年年2 2月月1717日（正月初四）晚到日（正月初四）晚到2 2月月2020日上午日上午（正月初七），在武汉市职工疗养院召开集团年会。会议议程（正月初七），在武汉市职工疗养院召开集

8、团年会。会议议程主要包括集团及分子公司高管团队展示、子公司年度工作报告、主要包括集团及分子公司高管团队展示、子公司年度工作报告、集团总部各部门年度工作报告、各项专题报告（投资、技术、集团总部各部门年度工作报告、各项专题报告（投资、技术、营销等）。参会人员为集团总部部长及以上人员、二三级公司营销等）。参会人员为集团总部部长及以上人员、二三级公司副总及以上人员，共计约副总及以上人员，共计约200200余人。余人。该项目由企管总部总体策划、行政总部负责后勤安排，于该项目由企管总部总体策划、行政总部负责后勤安排，于20092009年年1212月月1414日正式启动，分为项目规划、项目筹备、项目执日正式

9、启动，分为项目规划、项目筹备、项目执行、项目总结四个阶段。行、项目总结四个阶段。综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理启动与规划启动与规划实施实施监控监控收尾收尾总结总结A-项目立项项目立项B-项目组织项目组织C-项目规划项目规划阶段任务阶段任务项目资料项目资料项目成员项目成员项目计划、分解等项目计划、分解等阶段成果阶段成果项目组织结构图项目组织结构图项目描述表、里程碑计划、工作分解项目描述表、里程碑计划、工作分解WBSWBS责任矩阵责任矩阵(OBS)(OBS)、项目计划、项目计划(project)(project)资源计划资源计划工具方法工具方法职能式组

10、织形式职能式组织形式项目式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式矩阵式组织形式B-1 B-1 项目组织形式项目组织形式特点：特点：1.1.按职能组织结构设立按职能组织结构设立 2.2.项目管理班子不作明确组织界定项目管理班子不作明确组织界定 3.3.项目事务由职能部门负责人这一层项目事务由职能部门负责人这一层次上进行协调次上进行协调 优点：有利提高部门专业化水平优点：有利提高部门专业化水平不足：部门本位主义，不利于创新、不足：部门本位主义，不利于创新、协调、合作和沟通协调、合作和沟通项目项目B-1-1 B-1-1 职能式职能式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项

11、目协调特点：特点：1.1.部门全部按项目进行设置，每个部部门全部按项目进行设置，每个部门设项目经理，负责整个项目实施门设项目经理，负责整个项目实施2.2.成员也是以项目进行分配与组合，成员也是以项目进行分配与组合，接受项目经理的领导。接受项目经理的领导。优点：目标明确、统一指挥，有利于项优点：目标明确、统一指挥，有利于项目控制，有利于全面型人才的培养目控制，有利于全面型人才的培养不足：机构重复与资源的闲置，不利于不足：机构重复与资源的闲置，不利于专业水平的提高，不稳定性专业水平的提高，不稳定性项目项目B-1-2 B-1-2 项目式项目式职员项目主管项目主管项目主管执行主管职员职员职员职员职员职

12、员职员职员项目协调特点：特点：1.1.项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成 2.2.未明确对项目目标负责的项目经理，他的角色是一个项目协调者，而不未明确对项目目标负责的项目经理，他的角色是一个项目协调者，而不是一个管理者是一个管理者 项目项目B-1-3 B-1-3 弱矩阵式弱矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调特点：特点：1.1.强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动强化对项目的管理，在项目管理班子内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理的成员中任命一名项

13、目经理2.2.项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责 项目项目B-1-4 B-1-4 平衡矩阵式平衡矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员项目主管职员职员职员职员职员职员项目协调特点：特点：强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高领强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责 项目项目B-1-5 B-1-5 强矩阵式强矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职

14、员职员职员职员职员项目协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理对客户需求的反对客户需求的反应速度快，灵活性应速度快，灵活性项目是问题的核项目是问题的核心，能够从各部门心，能够从各部门抽取专家和人员抽取专家和人员有利于分权，降有利于分权，降低执行成本低执行成本有利于合理配置有利于合理配置资源资源带来了项目经理带来了项目经理与职能部门经理的与职能部门经理的矛盾矛盾产生了双重隶属产生了双重隶属和职权分割，如项和职权分割，如项目成员要对两个经目成员要对两个经理负责理负责 优点优点不足不足B-1-6 B-1-6 矩阵式优缺点分析矩阵式优缺点分析项目式项目式B-F1 B-F1 项目组织结构图项目组织结构

15、图B-F2 B-F2 项目成员表项目成员表B-2 B-2 项目经理职责项目经理职责项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。与项目赞助人协商，就项目的目标和所需的资源达成共识与项目赞助人协商，就项目的目标和所需的资源达成共识挑选核心成员，并取得他们的支持挑选核心成员，并取得他们的支持在项目的进程中不断了解客户的需求在项目的进程中不断了解客户的需求在项目计划过程中领导及指导小组成员在项目计划过程中领导及指导小组成员保证与项目利益相关人的沟通并汇报项目的进程保证与项目利益相关人的沟通并汇报项目的进程监控项目的进程，保证项目按时间计划执行监控项

16、目的进程，保证项目按时间计划执行B-2 B-2 项目成员职责项目成员职责项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成参与项目的计划制定参与项目的计划制定服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务配合其他小组成员工作配合其他小组成员工作保持与项目经理沟通保持与项目经理沟通C-C-项目规划项目规划做什么做什么WhatWhat谁去做谁去做WhoWho何时做？何时做？WhenWhen怎么做？怎么做？HowHow花费多少？花费多少？How muchHow much项目描项目描述述重大里重大里程碑程碑工作分工作分解（解（WBSWBS

17、）工作责工作责任矩阵任矩阵（OBSOBS）时间估时间估计计工作关工作关系系工作计工作计划划资源计资源计划划费用计费用计划划重点解决三个问题：重点解决三个问题：1.1.确定目标，定义项目范围确定目标，定义项目范围 2.2.确定达到目标的行动顺序，确定达到目标的行动顺序，3.3.确定行动所需要的资源情况。确定行动所需要的资源情况。C-1 C-1 做什么？做什么？项目范围确定是确保成功完成项目范围确定是确保成功完成项目的所有工作，而且必须包项目的所有工作，而且必须包含完成工作的各个过程。含完成工作的各个过程。工具和方法工具和方法目标描述目标描述项目描述项目描述 WBSWBS？做什么？做什么？花费多少

18、花费多少？谁来做？谁来做？怎么做？怎么做？何时做？何时做？五大关键五大关键项目计划项目计划C-1-1 C-1-1 项目描述项目描述项目目标：项目目标：交付物：交付物：交付物准则：交付物准则：工作描述工作描述所需资源所需资源重大里程碑重大里程碑确定内容确定内容SMARTSMART原则原则Specific Specific 清楚告诉做清楚告诉做什么什么Measurablic Measurablic 可衡量可衡量Achievable Achievable 可以做得到可以做得到Results-oriented Results-oriented 以成果为以成果为本本Time-bound Time-bou

19、nd 有时间限制有时间限制 确定原则确定原则C-1-2 C-1-2 什么是里程碑？什么是里程碑？里程碑是标记（时间点），显示项目的关键性核心成果里程碑是标记（时间点），显示项目的关键性核心成果越来越多的里程碑用来衡量工作履行情况越来越多的里程碑用来衡量工作履行情况一般用一般用“xxxxxx工作结束（完成）工作结束（完成）”表示表示项目描述表项目描述表项目名称项目名称20102010年集团年会项目年集团年会项目项目目标项目目标交付成果：完成集团年会资料的审核确定，完成集团年会后勤准备，完善年会策划方案，顺利完成集交付成果：完成集团年会资料的审核确定，完成集团年会后勤准备，完善年会策划方案，顺利完

20、成集团年会的组织团年会的组织 工期目标：工期目标：4848天，天，20092009年年1212月月1414日日20102010年年3 3月月1010日日投资目标：投资目标：3030万万交付物交付物1.1.年会的顺利实施；年会的顺利实施；2.2.年会项目整体资料。年会项目整体资料。交付物完交付物完成准则成准则集团公司领导满意，参会人员满意，会议组织方满意；年会现场井然有序，会场氛围温馨。集团公司领导满意，参会人员满意，会议组织方满意；年会现场井然有序，会场氛围温馨。工作描述工作描述通过与集团领导的沟通，确定会议议程及参会人员，下发红头通知；制定汇报资料模版，下发资料编通过与集团领导的沟通，确定会

21、议议程及参会人员，下发红头通知；制定汇报资料模版，下发资料编写要求，收集并审核分公司、各总部汇报资料；策划年会方案，准备后勤物资，保证年会顺利实施。写要求，收集并审核分公司、各总部汇报资料；策划年会方案，准备后勤物资，保证年会顺利实施。所需资源所需资源估计估计1.1.企管总部需企管总部需5 5人全程参与，行政管理总部需人全程参与，行政管理总部需5 5人全程参与，集团党委需人全程参与，集团党委需2 2人全程参与；人全程参与；2.2.后勤相关物资的支持；后勤相关物资的支持；3.3.费用的支持。费用的支持。里程碑里程碑1.121.12月月1818日，完成关于成立集团年会筹备项目组的红头通知；日，完成

22、关于成立集团年会筹备项目组的红头通知；2.12.1月月7 7日，完成项目规划资料，包含项目描述、项目计划、项目里程碑、职责分工、项目内部管理与日，完成项目规划资料，包含项目描述、项目计划、项目里程碑、职责分工、项目内部管理与沟通机制、项目风险计划等。沟通机制、项目风险计划等。3.13.1月月2020日，完成关于召开日，完成关于召开20102010年集团年会的通知的下发；年集团年会的通知的下发；4.14.1月月2525日，完成领导讲话稿等文秘资料确定；日，完成领导讲话稿等文秘资料确定；5.15.1月月2929日，完成各公司定评报告的确定。日，完成各公司定评报告的确定。6.26.2月月2020日，

23、完成年会的顺利实施；日，完成年会的顺利实施；7.27.2月月2525日，完成年会决议的下发；日，完成年会决议的下发；8.28.2月月2626日，完成年会项目总结汇报会。日，完成年会项目总结汇报会。项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：签名：日期：日期：C-1-3 C-1-3 工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）n问题：大象是如何被放进冰箱时的？问题：大象是如何被放进冰箱时的？WBSWBS分解方法介绍分解方法介绍-1-1基于可交付成果的划分基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果的导向上层一般为可交付成果的导向下层一般为可交付成果的工作内容下层一般为可交付成果的工作内容举例：基于可

24、交付成果的划分举例：基于可交付成果的划分WBSWBS分解方法介绍分解方法介绍-2-2 基于工作过程的划分基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分下层按照工作的内容划分工作结构的表现形式工作结构的表现形式项目工作分解结构表项目工作分解结构表工作方式：工作方式：自上而下自上而下头脑风暴头脑风暴全员参与全员参与分解原则：分解原则：完全穷尽完全穷尽彼此独立彼此独立注意：注意：可衡量、可检查、可分配可衡量、可检查、可分配不表示顺序关系不表示顺序关系活动长度小于两周（活动长度小于两周（8080小时）小时）WBSWBS分解方法分解方法集团年会集团年会WBSWBSC

25、-2 C-2 谁来做？谁来做？将各项工作任务分配责任将各项工作任务分配责任者和落实责任者和落实责任工具和方法工具和方法责任矩阵（责任矩阵（OBSOBS）？做什么？做什么？花费多少花费多少？谁来做？谁来做？怎么做？怎么做？何时做？何时做？五大关键五大关键项目计划项目计划C-2-1 C-2-1 工作责任矩阵（工作责任矩阵（OBSOBS）n责任代号：责任代号：（1 1）RASIRASI模型，模型，R-R-负责，负责，A A决策，决策，S S参与，参与，I I知会知会（2 2）F F负责，负责，P P批准，批准，C C参与，参与，X X协调，协调，J J监督监督注：注：F-F-负责，负责，C-C-参与

26、，参与，X-X-协助，协助，S-S-审批审批S SC CF F完成配送部淘汰方案完成配送部淘汰方案S SC CF F完成配送部奖励方案完成配送部奖励方案S SC CF F配送部考核方案优化配送部考核方案优化C CF FC C导入信息化模块导入信息化模块S SC CF F完成销售部淘汰方案完成销售部淘汰方案S SC CF F完成销售部奖励方案完成销售部奖励方案S SC CF F销售部考核方案优化销售部考核方案优化B BF FC C导入信息化模块导入信息化模块S SF FC C完成采购部淘汰方案完成采购部淘汰方案S SF FC C完成采购部奖励方案完成采购部奖励方案S SF FC C采购部考核方案

27、优化采购部考核方案优化A A吴骏、信吴骏、信息部息部陈红波陈红波曾曾 军军张育国张育国林桂香林桂香王丽王丽由国辉由国辉任务名称任务名称任务编号任务编号项目名称：广东激励项目组项目名称：广东激励项目组 项目经理：贺华文项目经理：贺华文C-3 C-3 何时做？何时做？确定每项任务所持续的确定每项任务所持续的工作时间工作时间工具和方法：工具和方法：专家判断专家判断类比估计类比估计？做什么？做什么？花费多少花费多少？谁来做？谁来做？怎么做？怎么做？何时做？何时做？五大关键五大关键项目计划项目计划C-3-1 C-3-1 确定时间的主要方法确定时间的主要方法估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计

28、比过分不估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好一些。保守的估计要好一些。专家判断：依赖于历史的专家判断：依赖于历史的经验和信息。经验和信息。一定的不确定性和风险。一定的不确定性和风险。让某项活动的负责人进行让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计该项活动的工期估计类比估计：以先前的类似的类比估计：以先前的类似的实际项目的工作时间来推测实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际估计当前项目各工作的实际时间。时间。类比估计可以说是专家判断类比估计可以说是专家判断的一种形式的一种形式。任命一位有经验的人进行他任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计。们所负

29、责项目的工期估计。C-4 C-4 怎么做？怎么做？依照项目的技术标准，将各依照项目的技术标准，将各项工作按流程排序项工作按流程排序,并用项并用项目进度规划工具表示出来。目进度规划工具表示出来。工具和方法：工具和方法：工作关系工作关系项目计划（甘特图）项目计划（甘特图）？做什么？做什么？花费多少花费多少？谁来做？谁来做？怎么做？怎么做？何时做？何时做？五大关键五大关键项目计划项目计划C-4-1 C-4-1 工作关系（四类型）工作关系（四类型）集团年会项目计划集团年会项目计划C-5 C-5 花费多少？花费多少？依照项目的技术标准与投依照项目的技术标准与投资要求，确定完成项目分资要求，确定完成项目分

30、解各项工作的费用。解各项工作的费用。工具和方法工具和方法人力资源计划人力资源计划费用估算表费用估算表？花费多少花费多少？谁来做？谁来做？怎么做？怎么做？何时做？何时做？五大关键五大关键项目计划项目计划做什么？做什么？广州公司绩效优化项目费用估算表广州公司绩效优化项目费用估算表人力费用人力费用交通费用交通费用办公用办公用费用费用误餐误餐费用费用总费总费用用工期工期总工总工时时人力资人力资源数量源数量每工时每工时人力费人力费用用总人总人费用费用火车火车费用费用飞机飞机费用费用的士的士费用费用总交总交费用费用1515个个作日作日120120工时工时4 4人人11.4 11.4 5455 5455 1

31、552155226602660999943114311505090909906 9906 集团年会预算集团年会预算2 2 组织架构组织架构由此进入由此进入1 1 目标描述目标描述3 WBS3 WBS4 4 里程碑里程碑5 5 进度计划进度计划6 6 责任矩阵责任矩阵7 7 风险计划风险计划向着成功向着成功努力工作努力工作项项目目计计划划简简化化流流程程大大 纲纲回顾：回顾：项目组织结构图项目组织结构图项目描述表、里程项目描述表、里程碑计划、工作分解碑计划、工作分解WBS WBS 责任矩阵责任矩阵(OBS)(OBS)、项、项目计划目计划(project)(project)、资源计划资源计划项目与

32、项目管理项目与项目管理1项目启动与规划项目启动与规划2项目实施与控制项目实施与控制3项目收尾与总结项目收尾与总结4项目综合管理项目综合管理5综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理启动与规划启动与规划实施实施监控监控收尾收尾总结总结A-项目执行项目执行B-项目监控项目监控C-变更管理变更管理阶段任务阶段任务项目成果项目成果项目进度测评项目进度测评变更管理表变更管理表阶段成果阶段成果项目启动会模版项目启动会模版项目监控管理工具项目监控管理工具项目变更表格项目变更表格工具方法工具方法A-A-项目执行项目执行B-1 B-1 项目监控项目监控进度检查形式进度检查形式

33、建立健全检查制度。建立健全检查制度。日碰头，周例会，月总日碰头，周例会，月总结，结，项目阶段汇报会项目阶段汇报会报表填报：项目周报、报表填报：项目周报、重要事件报告、决议跟重要事件报告、决议跟进表进表现场跟进现场跟进检查内容检查内容是否严格按计划进行是否严格按计划进行计划时所分析的主客观计划时所分析的主客观情况是否已发生变化或情况是否已发生变化或受到影响受到影响关键工作进度及对总工关键工作进度及对总工期的影响期的影响非关键工作的进度及对非关键工作的进度及对工期的影响工期的影响工作逻辑关系有无变化工作逻辑关系有无变化或变化影响或变化影响可视化的图表可视化的图表里程碑图里程碑图进度计划表进度计划表

34、决议进度表决议进度表问题跟踪表问题跟踪表项目成本记录项目成本记录项目报告表项目报告表项目进度控制表项目进度控制表B-2 B-2 项目监控项目监控发现进度滞后，怎么办？发现进度滞后，怎么办？选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：投入更多的人投入更多的人现有的人投入更多的时间（加班）现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更高的人员去作换工作效率更高的人员去作改进工作方法和工具，提高效率改进工作方法和工具，提高效率缩小项目范围或降低活动质量要求缩小项目范围或降低活动质量要求C-C-变更管理变更管理变更发生时要首先确定变更发生时要首先确定“能做些

35、什么，以及不能做些什么能做些什么，以及不能做些什么”确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即时评估变更进行即时评估申请申请/审批修改后的计划（修改部分）审批修改后的计划（修改部分）保持保持/共享计划和信息最新状态共享计划和信息最新状态尽量做得尽量做得“天衣无缝天衣无缝”，而且没有，而且没有“痛苦痛苦”大大 纲纲回顾：回顾：项目执行步骤项目执行步骤定期项目测评，项定期项目测评，项目进度和质量监控目进度和质量监控项目变更管理项目变更管理项目与项目管理项目与项目管理1项目启动与规划项目启动与规划2项目实施与控制项目实施与控

36、制3项目收尾与总结项目收尾与总结4项目综合管理项目综合管理5综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理启动与规划启动与规划实施实施监控监控收尾收尾总结总结A-项目总结项目总结B-项目评估项目评估C-项目宣传项目宣传阶段任务阶段任务总结报告、成果档总结报告、成果档案案项目评估结果项目评估结果项目新闻稿项目新闻稿阶段成果阶段成果项目总结汇报模版项目总结汇报模版项目评估方法及表格项目评估方法及表格项目新闻稿项目新闻稿工具方法工具方法A-A-项目总结项目总结-项目组项目组A-A-项目总结项目总结-项目成员项目成员B-B-项目评估项目评估项目评估的重要依据项目评估的重要

37、依据项目描述表：项目目标、交付物、重大里程碑项目描述表：项目目标、交付物、重大里程碑项目计划表：项目节点、人力资源、投入成本项目计划表：项目节点、人力资源、投入成本项目评估的终极目标项目评估的终极目标项目相关利益者满意！项目相关利益者满意！项目评估的重要内容项目评估的重要内容项目关键成果质量分析项目关键成果质量分析满意度调查满意度调查关键成果分析关键成果分析项目目标评价项目目标评价B-B-项目评估项目评估大大 纲纲回顾：回顾：项目总结与交接项目总结与交接项目评估方法项目评估方法项目宣传报道项目宣传报道项目与项目管理项目与项目管理1项目启动与规划项目启动与规划2项目实施与控制项目实施与控制3项目

38、收尾与总结项目收尾与总结4项目综合管理项目综合管理5综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理启动与规划启动与规划实施实施监控监控收尾收尾总结总结A-A-人员管理人员管理成功团队成功团队1.1.确立确立团队目标团队目标工期、质量工期、质量参与目标制定参与目标制定2.2.明确明确工作纪律工作纪律作息时间作息时间行为规范行为规范考核标准等考核标准等3.3.建立建立工作机制工作机制工作责任制工作责任制工作标准工作标准会议管理会议管理4.4.形成形成团队文化团队文化生活方式生活方式项目活动项目活动内部交流内部交流5.5.培养培养团队成员团队成员方向指导方向指导直接参与

39、直接参与技能培训技能培训6.6.关注关注成员状态成员状态压力管理压力管理情绪调整情绪调整困难解决困难解决B-B-风险管理风险管理项目风险管理是对项目风险进行识别、分析，并采取应对措施的系项目风险管理是对项目风险进行识别、分析，并采取应对措施的系统过程。统过程。风险识别的工具和方法风险识别的工具和方法:头脑风暴法头脑风暴法情景分析法情景分析法拟定风险计划拟定风险计划经验教训库经验教训库20102010年集团年会项目风险计划表年集团年会项目风险计划表风险种类风险种类风险内容风险内容影响结果影响结果风险级别风险级别解决措施解决措施应对策略应对策略技术风险会议现场停电会议无法按照议程进行，场面混乱A会

40、议开始前1小时做好检查备用电源项目成员项目经验不足在项目进展中易出现不可控风险C明确工作要求，加强项目组成员之间的沟通；相关领导加强指导。工作要求明确，项目沟通充分，领导支持足够。费用风险项目超期导致费用超标项目评估受损B严格控制项目费用一方面预留一些项目费用，另一方面减少变更。时间风险不能按时完成里程碑时间工作延期C严格控制里程碑时间及适时调整项目调整加强项目实施单位沟通，得到时间支持。管理风险项目成员不配合及主动性不高不能按时完成各项工作，工作被动，效果不明显B加强项目组成员间沟通加强沟通，关注成员动向。利益相关部门工作不配合甚至抵触不能按时完成相关各项工作B与相关部门做好前期沟通协调工作

41、申请上级人员支持人力风险有人辞职或中途退出不能按计划如期开展工作B了解原因申请上级人员支持注：风险级别 ABCC-C-沟通管理沟通管理“四个适当四个适当”：项目中的沟通管理简言之：就是在项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间适当的时间将将适当的信息适当的信息通通过过适当的方式适当的方式传递给传递给适当的利益相关者适当的利益相关者，并确保利益相关者正，并确保利益相关者正确理解。确理解。C-C-沟通管理沟通管理项目的目标、范围是否明确；项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的，有效的、良好的沟通

42、渠道；是否建立了有序的，有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；项目经理的经验项目经理的经验业界影响项目成功因素业界影响项目成功因素培训总结培训总结人员管理人员管理、风险管理、风险管理、沟通管理沟通管理启动与规划启动与规划实施实施监控监控收尾收尾跟进跟进项项目目管管理理理理论论及及实实务务项目立项项目立项项目组织项目组织项目规划项目规划项目执行项目执行项目监控项目监控项目变更项目变更项目总结项目总结项目评估项目评估项目宣传项目宣传掌握方法与工具，只是迈出成功项目管理的第掌握方法与工具，只是迈出成功项目管理的第一步，项目最后成功与否还取决于您是否有毅一步，项目最后成功与否还取决于您是否有毅力，是否坚持不懈的力，是否坚持不懈的 实践实践总结总结再实践！再实践！84企业管理与发展总部企业管理与发展总部Thank youThank you！谢谢！谢谢！和谐和谐 专业专业 激情激情 高效高效