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1、杭州慧聚品牌管理有限公司的案例分析 摘要. 2 引言. 2 我国服装品牌管理市场背景 . 2 3.1 品牌管理背景 . 2 3.2 服装品牌背景 . 3 4 企业的现状与开展 . 5 5 简析企业成功之道 . 75.1 品牌整案全系统管理开发效劳 . 错误！未定义书签。 5.2 原创产品研发及运营效劳 . 错误！未定义书签。 5.3 动漫产业全程整合效劳动漫产业全程整合效劳 . 错误！未定义书签。 5.4 影视文化创意制作与传播 . 错误！未定义书签。 5.5 大型会议会展策动设计效劳 . 错误！未定义书签。 6 SWOT分析 . 76.1 优势 . 7 6.2 劣势 . 8 6.3 机遇 .
2、 8 6.4 威胁 . 9 6.5 结语 . 9 7 实地访谈分析 . 10 8 总结. 108.1 慧聚成功的因素： . 10 9 结束语. 10 10 启示. 10 对杭州慧聚品牌管理有限公司的案例分析 1 摘要本文主要描述了杭州慧聚品牌管理有限公司如何通过卓越的效劳与企业管理方式，在竞争剧烈的服装品牌管理中发明开展与辉煌。本文将通过分析其企业特色，找出其成功的关键因素。经我们分析，慧聚的特色品牌管理是其成功之道。 关键字:品牌管理 品牌推广服装品牌市场营销2 引言随着社会经济开展，人民生活水平提高，服装品牌行业开展越来越迅速，需求越来越大。行业竞争剧烈，但慧聚品牌管理公司以其特殊的方式存
3、在。慧聚以何能力突起并发明巨大成功成为了一个值得探讨的问题。3 我国服装品牌管理市场背景3.1 品牌管理背景当前服装品牌经营商们已经越来越不满足于单品牌经营，不少服装品牌经营正在逐步走向多元化之路。更有有品牌在品牌经营中导入全球化的战略。由单品牌向多品牌多元化开展是必经之路有效提升品牌经营能力和市场生存能力;而所谓的品牌战略那么是从产品、品牌渠道、品牌文化、品牌承诺、情感沟通、品牌的法律维护等综合因素来考虑的一套完整、系统的品牌经营活动。或者说服装品牌经营正处于从战术管理回升到战略管理的阶段，但存在一些急需注意的问题。在国内，服装企业亦在从品牌经营战术管理逐步转向经营战略管理的过程中，愈来愈认
4、识到单品牌经营的乏力。由单品牌向多品牌多元化开展是企业必经之路，这种市场导向并不是以企业的意志为转移，而是因目前成熟的市场要求所决定。中国的服装企业开展主要分为三个阶段第一阶段，上世纪80年代初至90年代中，是中国服装企业原始资本积累期。在这一时期市场对服装的品质、品位、格调及设计含金量无过多的要求，只要能够迎合消费者根本要求、满足市场数量的需求就完全可以翻开销路。但这样的运作造成了供大于求，产大于销的现象。所以这一阶段中国基本谈不到品牌理念。第二阶段，上世纪90年代中到90年代末，随着市场竞争的日益剧烈，消费者心理的日趋成熟，企业开始关注产品的质量，同时在产品的品质、设计与包装上也有所提升，
5、这标志着中国的服装企业向品牌经营又迈进了一大步。尽管如此，这一时期仍然不能称之为品牌经营。第三阶段，进入二十一世纪初也就是现在，品牌对消费者的吸引力与影响力成为了当今最为流行也最为重要的焦点问题。企业认识到只关注产品本身与产品的形象还缺乏以打动消费者，而品牌文化、品牌理念与情感沟通等人性化行为逐步渗透进企业，给服装行业带来了又一个春天。我们知道广告只是造就了品牌的出名度，出名度不等于认知度。则如何提升品牌在消费者心中的认知度呢这是品牌经营中一个重要的因素，也是各企业在这一阶段所肩负的使命。目前较有实力的服装企业，如杉杉、鄂尔多斯集团，已开始由主品牌向亚品牌做延伸。相对欧美国家，中国在多品牌的经
6、营思路上还处于摸索阶段，目前企业采取的授权商标的方式，主要目的还是为能赚取更大利润，而管理不当会严重损坏品牌。所以中国服装企业不足品牌管理系统控制能力。多品牌运作是需要企业拥有一个成熟的运作团队和强大的综合管理能力，否那么无法确保实施的成功。实现战略管理是一个逐步完善、提升综合素质的过程国外企业成功的经营理念和战略化管理模式，确实给中国企业起到推波助澜的积极作用，由于国情的不同，这些经验只能作为参考决不能拷贝或借鉴过多，盲目地导入反而会适得其反，严重损害品牌。中国的服装企业必须要走出一条自己的经营之路，只有这样才能成功地与国际品牌相竞争。而这条路艰难波折。中国13亿人口，主流市场只占有2亿，而
7、非主流市场却占到了11亿。面对如此巨大的差别，企业如何来选择自己的定位随着大环境的不断完善，北京、上海、广州无论在税收政策还是工人劳动福利保障等方面都在不断健全，造成劳动力本钱逐年增高，相类似，浙江杭州的女装设计新颖、色泽明快、价格低廉。企业也充沛认识到并紧紧抓住了自己的地域特点，在选择一类城市的同时也着重投放于二、三、四类市场。单品牌的乏力已迫使企业开始选择多品牌路线，尽管如此，大多数企业仍是从市场占有率的角度来考虑的。所以在以后几年，中国企业很难到达品牌领导型和市场领导型企业的水平。目前，中国企业选择品牌战术性经营是理智的。应该说中国企业现在是处于战略性准备阶段而不波及战略上的实质问题。相
8、对于欧美国家，中国服装企业的资本规模是“小巫见大巫，美国的GAP年销售额高达110亿美元，所以中国目前仍以规模化经营为主，最重要的是充沛做好战略上的准备，为从战术管理向战略管理的转变奠定坚实的根底，这是一个逐步完善、提升综合素质的过程，不可走得太快。中国企业只可超前一步，绝不可超前两步。3.2 服装品牌背景中国服装企业开展到今天，已经深知品牌建设的重要性，各家企业也都不同程度地运用了现代的市场营销理论，纷纷打造自己的品牌，但是在品牌林立、竞争混乱的今天，如何让自己的品牌能脱颖而出呢相比之下，浙江和福建晋江的服装企业，的确走出了一条比拟好的服装运营之路。尤其在品牌的经营意识方面，已经比拟超前。从
9、各大品牌请明星代言(雅戈尔请费翔，罗蒙请濮存昕、刘德华，特步请谢霆锋等)方面可见其品牌投入方面的大气和胆识，同时也不难看出企业对品牌运营的长远目光。则，对于服装企业的品牌营销，是不是起用大牌明星就能把品牌做好呢成功很难模仿，别人成功了，并不表示我们学着人家也能成功。中国的服装市场存在太多的差别和变数，这也就决定了服装企业做品牌需要掌握一套适合企业自身特点的策略和办法。服装品牌运营中存在的误区：一是众多服装企业在盲从，众多加工、批发型企业想转型做品牌;二是品牌定位不清晰，以为价格高品牌就好。为什么说盲从呢以前人们常讲“战略决定结果，而我提出的观点是“结构决定结果你的资源结构允不允许你去运作这样一
10、个品牌能不能提供强有力的品牌撑持而不是凭空喊几句口号，想创品牌就创品牌。加工型和批发型服装企业很想转型自己做品牌这是服装业面临最大的问题。它们一看别人做品牌了心里就不平衡，老想自己也做品牌。有一家服装加工企业的老总说：“有很多品牌的服装我们都做，面料也是我们找，而加工费却给这么少!既然给别人做得好，自己为什么不做品牌呢我就说：“这样做不行。你做加工跟做品牌完全不一样，差异太大了。做品牌，不是“心动不如行动，而是“心动且慢行动，应该先把自己的结构搞分明。“品牌定位不清晰的表现有很多。比方，是不是定价高就代表你品牌好和有些服装企业老总聊天的时候，一问其服装卖多少钱，有的底气十足地说：我的最低300
11、0元。有的却低声说：我的品牌不行，廉价货，只卖三四百元。难道定价高就代表品牌好吗我不赞同。同样一杯可乐，在麦当劳卖5元，而在希尔顿酒店是32元，还要加15%的效劳费，请问是麦当劳的品牌值钱还是希尔顿的品牌值钱我认为，品牌的好坏是由精准定位的市场里所占市场份额的大小所决定的。在我们的营销实战操作模式里，需要特别指出的一个误区就是错误理解“管理结构的扁平化，一提扁平化大家就都去做，甚至为了扁平化连自己的组织结构都改了。理论上怎么讲扁平化都是对的，但是结合大陆的营销和管理现状，如果不客观、理性地运用扁平化，而是为了扁平化而扁平化，将会出现很多的问题。当然，考虑是否要做扁平化的前提是你是想做区域性品牌
12、还是全国性品牌。第一，部分市场可以扁平化，放大到全国未必合乎实际。在部分市场范围内管理数十家甚至上百家终端是可以做到非常的扁平，能做得过来。但是对一个全国性品牌来说，在全国市场上采取统一的扁平化管理就会带来很多问题。有些品牌是“两头(总部企划、研发和销售终端)强，中间(执行团队)弱：终端上有非常好的位置、形象、导购人员、效劳水平，企业总部的研发能力和企划能力很强，但是中间的执行团队或二次消化团队却非常的弱。一做扁平化，往往强调“两头，压缩“中间。在中国，做扁平化更需要构建“中间的执行团队。第二，全国性品牌做扁平化，必有庞大的终端，这就导致终端和总部存在差距。比如说有800多家店，你要是没有强有
13、力的效劳层或者中间的执行层，而直接通过总部的力量来效劳、管理、培训好这些终端(也指分公司)，我认为在实战操作中非常难。如果没有做好这方面工作，产品价值链的“头和“尾摆不起来，终端操作人员的文化、素质、能力以及想法和总部人员的要求并不是一样的，“头一摆终端不能跟着动。从理论上讲，通路更近了，命令下达得更直接了，不需要中间的人员来进行二次传达，但是在实际操作中未必如愿。第三，从本钱结构核算来看，不采取扁平化而增加一些中间层，一定会增加本钱吗一定会造成我们的指令下达以后被打折吗当然，从理论上看是会增加本钱的，但是在具体实践中不同的企业有不同的特点，未必就会增加本钱。总之，不加分析地一味地强调扁平化管理，就会带来一些问题和风险。
杭州慧聚品牌管理有限公司的案例分析
