生产管理培训课件

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1、生产管理管理管理：是为了实现某种目的而进行的决是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。控制的过程。生产管理生产管理：就是为实现企业生就是为实现企业生产出货目标而组织产出货目标而组织各种资源进行的决各种资源进行的决策、计划、组织、策、计划、组织、指导、实施、控制指导、实施、控制的过程。的过程。学习内容：n n一、生产模式的介绍n n二、订单式生产的内容n n三、生产管理的实施n n四、如何实施好的生产管理n n五、交期延迟的原因分析与改善一、生产模式的分类n n1 1、订单式生产、订单式生产面向订单生产即面向订单生产即MTOMTO（Make

2、-to-Make-to-OrderOrder）。在面向订单生产的方式中，）。在面向订单生产的方式中，产品的设计工作已经完成，而生产用产品的设计工作已经完成，而生产用的物料尚未订购。的物料尚未订购。n n2 2、库存型生产、库存型生产主要是备货生产，产品也比较标准，主要是备货生产，产品也比较标准，销售计划主要基于预测，没有订单加销售计划主要基于预测，没有订单加工型企业那样明确的需求信息工型企业那样明确的需求信息 MTO的生产模式的主要特点n n1.产品种类比较多。n n2.需求波动比较大。n n3.单个订单对产品的需求数量相对比较小，即需求“少量多样”。n n4.需求变更频繁。n n5.紧急订单

3、（Rushorder）多，插单多。二、订单式生产的管理内容要达成公司的管理目标，需要调动公司各种资源（部门），进行必要的销售管理、采购管理、工程管理、成本管理等，而生产管理人员本身需重点进行下列工作:1、订单管理2、物料计划管制3、生产计划管制生产管理人员主要工作内容n n1.订单管理：订单接收评审、分类整理、客户交期管理、订单变更订单接收评审、分类整理、客户交期管理、订单变更履历、订单记录维护等履历、订单记录维护等n n2.物料计划管制：物料需求计划（物料需求计划（MRP)MRP)、采购（申请）单，采购交期、采购（申请）单，采购交期回复，实际到料进度，欠料跟进，来料不良处理等回复，实际到料进

4、度，欠料跟进，来料不良处理等n n3.生产计划管制：生产计划排定、生产任务单管理、进度追踪、车间管生产计划排定、生产任务单管理、进度追踪、车间管理、异常协调、工艺变更信息管理等理、异常协调、工艺变更信息管理等三、生产管理的实施n n1.生产管理的含义及目的n n2.生产管理的原则n n3.生产管理人员职责n n4.生产管理人员工作方向n n5.生产管理人员能力素质要求n n6.企业生产运作的程序要点生产管理的含义及目的生产管理的含义生产管理的含义广广广广义义义义：对对对对生生生生产产产产活活活活动动动动有有有有关关关关的的的的计计计计划划划划与与与与过过过过程程程程所所所所采采采采取取取取的的

5、的的各种控制手段。各种控制手段。各种控制手段。各种控制手段。狭狭狭狭义义义义：确确确确立立立立生生生生产产产产计计计计划划划划并并并并控控控控制制制制其其其其生生生生产产产产活活活活动动动动依依依依据据据据计计计计划顺利进行划顺利进行划顺利进行划顺利进行,以达成生产之目的。以达成生产之目的。以达成生产之目的。以达成生产之目的。目的目的目的目的:出货出货出货出货并且：并且：A.A.合乎品质水准合乎品质水准合乎品质水准合乎品质水准B.B.尽可能降低成本尽可能降低成本尽可能降低成本尽可能降低成本C.C.在一定的期限内完工在一定的期限内完工在一定的期限内完工在一定的期限内完工D.D.使资产的周转数量大

6、使资产的周转数量大使资产的周转数量大使资产的周转数量大 E.E.E.E.满足顾客的要求满足顾客的要求满足顾客的要求满足顾客的要求 生产管理的原则 进行生产活动进行生产活动进行生产活动进行生产活动,除了生产技术的提升外除了生产技术的提升外除了生产技术的提升外除了生产技术的提升外,生产管理手生产管理手生产管理手生产管理手法的改善是实施的重要过程法的改善是实施的重要过程法的改善是实施的重要过程法的改善是实施的重要过程,在推行上时常要注意管在推行上时常要注意管在推行上时常要注意管在推行上时常要注意管理原则以避免手法变得拙劣。其推行原则为理原则以避免手法变得拙劣。其推行原则为理原则以避免手法变得拙劣。其

7、推行原则为理原则以避免手法变得拙劣。其推行原则为:n n1.1.计划管理计划管理计划管理计划管理:生产计划的拟定是生产管理之首要任务；生产计划的拟定是生产管理之首要任务；n n2.2.事前管理事前管理事前管理事前管理:事前周详考虑以避免生产问题频繁发生；事前周详考虑以避免生产问题频繁发生；n n3.3.重点管理重点管理重点管理重点管理:针对针对人、机、物人、机、物人、机、物人、机、物,考虑其时间及数量；考虑其时间及数量；n n4.4.例外管理例外管理例外管理例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采适当的处施；对生产管理进程中所发生的异常现象采适当的处施；n n5.5.5.5.科学管理科学管

8、理科学管理科学管理:欲使生产活动合乎经济性欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据必须收集大量相关数据,以科学化的数字作精确的整体性分析以科学化的数字作精确的整体性分析。生产管理人员职责n n(1)(1)确定生产确定生产产品、数量、交期产品、数量、交期产品、数量、交期产品、数量、交期；n n(2)(2)进进行行生生产产前前产产产产能能能能及及及及负负负负荷荷荷荷分分分分析析析析,并并做做好好工工作作准备；准备；n n(3)(3)安排安排生产计划及进度生产计划及进度生产计划及进度生产计划及进度；n n(4)(4)确确实实掌掌握握生生产产所所需需之之各各种种物物物物料料料料供供供供应应应应状状

9、况；况；n n(5)(5)分派与协调分派与协调分派与协调分派与协调生产工作；生产工作；n n(6)(6)掌握实际生产状况掌握实际生产状况,协调处理问题；协调处理问题；n n(7)(7)负责有关出货之各项联络工作；负责有关出货之各项联络工作；n n(8)(8)定期参与产销协调会定期参与产销协调会,召开生产会议；召开生产会议；n n(9)(9)分分析析、检检讨讨生生产产绩绩效效,核核对对与与记记录录报报表；表；n n(10)(10)参与其他有关的生产活动参与其他有关的生产活动、检讨会等；检讨会等；生产管理人员工作方向n n建立及推动各项产销管理制度建立及推动各项产销管理制度建立及推动各项产销管理制

10、度建立及推动各项产销管理制度n n以生产计划之达成为已任以生产计划之达成为已任以生产计划之达成为已任以生产计划之达成为已任n n重视事前管理与部门协调以完成生产重视事前管理与部门协调以完成生产重视事前管理与部门协调以完成生产重视事前管理与部门协调以完成生产目标目标目标目标 n n成本导向的生产计划与管理工作执行成本导向的生产计划与管理工作执行成本导向的生产计划与管理工作执行成本导向的生产计划与管理工作执行 n n通过各项绩效因素分析以采取各项因通过各项绩效因素分析以采取各项因通过各项绩效因素分析以采取各项因通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策应对策应对策应对策 n n引进电脑化生产管理制度引

11、进电脑化生产管理制度引进电脑化生产管理制度引进电脑化生产管理制度生产管理人员能力素质要求除除了了要要理理解解多多种种少少量量订订货货式式生生产产管管理理各各种种方方式式外外,生生管管人人员员尚尚需需具具备备下下列列能能力以因应企业内外环境之产销变化力以因应企业内外环境之产销变化n n1 1.具具有有数数字字观观念念,推推展展各各项项计计划划与与管管制制工作工作n n2 2.有整体分析判断能力有整体分析判断能力n n3 3.具有积极主动的工作精神具有积极主动的工作精神n n4 4.有较强的协调能力有较强的协调能力n n5.5.产销会议及生产会议之召开或参与产销会议及生产会议之召开或参与经验经验企

12、业生产运作的程序要点一般中小企业之生管工作相当简单一般中小企业之生管工作相当简单,有效工作通常如下：有效工作通常如下：n n1.1.业务业务业务业务:由业务部与客户接洽订单由业务部与客户接洽订单,涉及价格与交期涉及价格与交期;n n2.2.用料计划用料计划用料计划用料计划:由负责人初略计算或由负责人初略计算或MRPMRP运算后由采购运算后由采购人员准备所需数量人员准备所需数量;n n3.3.途程计划途程计划途程计划途程计划:根据经验直接告诉现场主管决定制程根据经验直接告诉现场主管决定制程;n n4.4.成本估计成本估计成本估计成本估计:以每批为单位计算使用材物料之成本以每批为单位计算使用材物料

13、之成本,加加上所需概略作业时间上所需概略作业时间,乘上工资乘上工资,即计算出制造成本即计算出制造成本;n n5.5.日程安排日程安排日程安排日程安排:将每批产品的订单生产信息以口头通知将每批产品的订单生产信息以口头通知或会议记录或计划表形式告诉现场主管或工作人员或会议记录或计划表形式告诉现场主管或工作人员;n n6.6.工作分派工作分派工作分派工作分派:将工作图、工作说明、样品及所需材物将工作图、工作说明、样品及所需材物料交由现场主管或工作人员料交由现场主管或工作人员,任其自行安排工作任其自行安排工作;n n7.7.进度管制进度管制进度管制进度管制:由负责人每天到工厂视察工作进度由负责人每天到

14、工厂视察工作进度,检查检查实际进度与客户要求之交期能否符合实际进度与客户要求之交期能否符合;n n8.8.交货交货交货交货:产品完成后略与规格对照产品完成后略与规格对照,确定无误后就入库确定无误后就入库暂存或直接送到客户处暂存或直接送到客户处.四、如何实施好的生产管理n n1.事前管理：完善的产能分析n n2.事中管理：有效的生产管制n n3.事后管理：迅速有效的应急对策1.完善的产能分析n n所所所所谓谓谓谓产产产产能能能能,是是是是指指指指一一一一个个个个生生生生产产产产企企企企业业业业、一一一一个个个个工工工工厂厂厂厂、一一一一条条条条生生生生产产产产线线线线、一一一一个个个个生生生生产

15、产产产部部部部门门门门或或或或工工工工作作作作站站站站,某某某某设设设设备备备备或或或或某某某某人人人人,在在在在一一一一定定定定时时时时间间间间内内内内之之之之生生生生产产产产能能能能量量量量,产产产产能能能能随随随随作作作作业业业业内内内内容容容容不不不不同同同同而而而而异异异异,有有有有下下下下列列列列几几几几种解释种解释种解释种解释:n n机机机机器器器器周周周周程程程程产产产产能能能能:纯纯纯纯机机机机器器器器加加加加工工工工作作作作业业业业,不不不不含含含含取取取取放放放放作作作作业业业业之之之之生生生生产产产产能力能力能力能力,此为机器此为机器此为机器此为机器100%100%之产

16、能；之产能；之产能；之产能；n n机机机机器器器器工工工工程程程程产产产产能能能能:此此此此为为为为周周周周程程程程作作作作业业业业(含含含含机机机机器器器器加加加加工工工工及及及及取取取取放放放放工工工工作作作作之之之之周周周周程程程程性性性性作作作作业业业业)之之之之机机机机器器器器生生生生产产产产能能能能力力力力,为为为为一一一一理理理理想想想想值值值值,但但但但不不不不含含含含非非非非周周周周程程程程性性性性作作作作业业业业,如如如如治治治治夹夹夹夹具具具具、调调调调整整整整、换换换换刀刀刀刀、检检检检验验验验、备备备备料料料料等等等等,故不可能达到；故不可能达到；故不可能达到；故不可

17、能达到；n n标标标标准准准准工工工工时时时时产产产产能能能能:此此此此为为为为周周周周程程程程作作作作业业业业及及及及非非非非周周周周程程程程作作作作业业业业不不不不含含含含宽宽宽宽放放放放(私私私私事事事事、疲疲疲疲劳劳劳劳、迟迟迟迟延延延延)之之之之生生生生产产产产能能能能力力力力,不不不不含含含含不不不不良良良良率率率率及及及及换换换换模模模模/治具此产能亦不易达到；治具此产能亦不易达到；治具此产能亦不易达到；治具此产能亦不易达到；n n最最最最适适适适当当当当产产产产能能能能:此此此此为为为为标标标标准准准准工工工工时时时时加加加加上上上上不不不不良良良良率率率率,换换换换模模模模/

18、治治治治具具具具及及及及机器故障等因素机器故障等因素机器故障等因素机器故障等因素,是最可能达到的生产能力；是最可能达到的生产能力；是最可能达到的生产能力；是最可能达到的生产能力；n n实际产能实际产能实际产能实际产能:制造单位实际之产出情形制造单位实际之产出情形制造单位实际之产出情形制造单位实际之产出情形。产能的含义产能的含义1.11.1产能分析的目的产能分析的目的n n近期近期:确确定定生生产产能能量量之之现现况况,作作为为生生产产安安排排及接单交货期之决定依据；及接单交货期之决定依据；n n远期远期:预预估估市市场场需需求求,以以对对长长期期内内产产能能需需求求预预做做安安排排,并并对对前

19、前置置期期较较长长的的设设备备及及机机器事先规划订购器事先规划订购 分分析析现现行行生生产产方方法法,利利用用工工业业工工程程手手法法,提高产能以减少浪费降低成本提高产能以减少浪费降低成本1.21.2产能分析的内容（影响因素）产能分析的内容（影响因素）n n1.1.人力：生产线各岗位人员是否足够人力：生产线各岗位人员是否足够人力：生产线各岗位人员是否足够人力：生产线各岗位人员是否足够n n2.2.设设设设备备备备：设设设设备备备备产产产产能能能能、生生生生产产产产线线线线产产产产能能能能、维维维维护工作安排、故障频率等护工作安排、故障频率等护工作安排、故障频率等护工作安排、故障频率等n n3.

20、3.制制制制程程程程:工工工工厂厂厂厂布布布布置置置置、作作作作业业业业方方方方法法法法、工工工工艺艺艺艺顺顺顺顺序、瓶颈现象等序、瓶颈现象等序、瓶颈现象等序、瓶颈现象等n n4.4.物料物料物料物料:供应情形、物料搬运方式等供应情形、物料搬运方式等供应情形、物料搬运方式等供应情形、物料搬运方式等n n5.5.品质品质品质品质:不良率、报废率等不良率、报废率等不良率、报废率等不良率、报废率等n n6.6.其他其他其他其他:准备时间、工作环境、效率等准备时间、工作环境、效率等准备时间、工作环境、效率等准备时间、工作环境、效率等1.31.3产能分析要点产能分析要点n n1.1.确认各生产部门在一定

21、期内之总生确认各生产部门在一定期内之总生产力以及生产某产品之生产能力；产力以及生产某产品之生产能力；n n2.2.为达到业务之需要为达到业务之需要,生产企业或各生生产企业或各生产部应提供多少产能产部应提供多少产能?其产能之利用率其产能之利用率如何如何?n n3.3.若产能不足以应付业务需要若产能不足以应付业务需要,应以何应以何种最经济方式予以补充种最经济方式予以补充?n n4.4.各部门之正常剩余能量若干各部门之正常剩余能量若干?是否可是否可以有效利用以有效利用?2.有效的生产管制n n1.1.表单的运用表单的运用 n n2.2.善用会议善用会议 n n3.3.生产管理看板的实施生产管理看板的

22、实施 n n4.4.电脑的应用电脑的应用 n n5.5.其他传统做法其他传统做法:运用口头协调运用口头协调、电话电话联络联络、临场查核临场查核、联络单通知等联络单通知等 生产管制的方法生产管制的方法2.生产进度的跟催 一一般般情情况况下下,生生产产工工厂厂进进度度管管制制与与跟跟催时常运用目标管理的做法其重点为催时常运用目标管理的做法其重点为:n n1.1.日程计划进度即为预先拟定之目标日程计划进度即为预先拟定之目标n n2.2.实实际际进进度度与与计计划划进进度度的的比比较较,即即为为生生产量目标的达成率产量目标的达成率n n3.3.通通过过目目标标管管理理达达到到提提高高生生产产效效率率及

23、及降低成本之目的降低成本之目的n n4.4.如如其其基基本本体体系系所所示示,由由订订单单及及销销售售预预测测至至生生产产计计划划、产产能能负负荷荷分分析析、日日程程编编订订及及至至进进度度跟跟催催等等构构成成生生产产计计划划与与管制的连贯系统管制的连贯系统2.12.1进度管制与跟催的具体步骤进度管制与跟催的具体步骤n n1.1.作作业业分分派派:依依生生产产日日程程表表从从事事实实际际生生产产准准备及调派备及调派n n2.2.作业管制作业管制:n n对人对人:工时管理工时管理(余力管理余力管理)n n对设备对设备:制程管理制程管理(作业管理作业管理)n n对对物物:日日程程管管理理(进进度度

24、管管理理)/)/现现品品管管理理(在在制制品管理）品管理）n n3.3.事事后后资资料料处处理理:记记录录与与统统计计每每日日实实绩绩,作作为为未来生产计划与成本计算之参考未来生产计划与成本计算之参考n n4.4.4.4.异异常常处处理理:针针对对进进度度异异常常采采取取适适当当的的补补救救措施措施2.22.2生产异常管理生产异常管理n n生产异常包括订单内容变更、交期提前、暂缓处理及生产中发生制造异常,机台故障或其他生产因素,已影响到产品品质、数量、交期等,应立即将异常情形提报,适时调整生产计划或协调相关部门以配合客户交货之需求2.32.3物料跟催方式物料跟催方式n n1.1.善用订购跟催表

25、善用订购跟催表 n n2.2.运用颜色管理于管制卡及协力厂商运用颜色管理于管制卡及协力厂商评分评分 n n3.3.制制定定协协力力厂厂商商的的管管理理办办法法,加加强强厂厂商商的联系与辅导的联系与辅导n n4.4.制制定定协协力力厂厂商商的的管管理理办办法法,加加强强厂厂商商的联系与辅导的联系与辅导n n5.5.运用其他催料方法运用其他催料方法,(,(例如例如:对料会议对料会议时的检讨时的检讨,物料管制表中催料点的设定物料管制表中催料点的设定,批次别备料表的使用批次别备料表的使用,到料单及缺料通到料单及缺料通知单的运用等知单的运用等 2.42.4实施在库管制实施在库管制的管理方式的管理方式n

26、n定期检讨库存周转率定期检讨库存周转率 n n计计算算存存货货成成本本以以了了解解存存货货系系统统中中各各阶阶段的成本负担段的成本负担n n设定存量管制基准表设定存量管制基准表 n n实施存量管制制度实施存量管制制度 n n运用电脑使物流与资讯同步运用电脑使物流与资讯同步n n实实施施同同步步生生产产与与交交货货，并并减减少少文文书书作作业业n n彻底实施盘点制度彻底实施盘点制度n n定期处理剩料与废料定期处理剩料与废料 2.52.5物料供应状况管制与追踪物料供应状况管制与追踪n n1.1.掌握用料管理作业流程掌握用料管理作业流程 n n2.2.运用表单管制供料状况运用表单管制供料状况 n n

27、3.3.实实施施同同步步生生产产与与交交货货以以确确保保生生产产与与供供料料之之一致性一致性n n4.4.运运用用电电脑脑使使物物流流与与资资讯讯同同步步，进进一一步步掌掌握握供料状况供料状况n n5.5.通过对料会议以确认供料状况通过对料会议以确认供料状况n n6.6.即即时时检检讨讨物物料料损损耗耗状状况况，必必要要时时调调整整用用料料基准，同时可适时调整供料数量及交期基准，同时可适时调整供料数量及交期n n7.7.运运用用目目视视管管理理及及颜颜色色标标示示使使物物料料备备料料状状况况明示化，确实管制供料明示化，确实管制供料n n8.8.运运用用其其他他物物料料管管制制手手法法（例例如如

28、：使使用用跟跟催催看板，推行双仓制，运用存量管制技术等）看板，推行双仓制，运用存量管制技术等）3.迅速有效的应急对策n n在生产过程中，遇到突发状况和异常状况是在生产过程中，遇到突发状况和异常状况是不可避免的，生产管理人员水平的高低还反不可避免的，生产管理人员水平的高低还反应在应急能力的强弱上，此为事后管理。应在应急能力的强弱上，此为事后管理。n n1.1.生产管理资料的建立与利用生产管理资料的建立与利用n n2.2.工作绩效的评估与分析工作绩效的评估与分析n n3.3.生产计划差异原因分析生产计划差异原因分析n n4.4.生产计划实施中遇到问题的检讨生产计划实施中遇到问题的检讨n n5.5.

29、交期延误的原因分析与对策交期延误的原因分析与对策3.13.1生产管理资料的建立与利用生产管理资料的建立与利用n n1.1.汇汇汇汇总总总总建建建建立立立立的的的的资资资资料料料料或或或或经经经经验验验验数数数数字字字字:各各种种产产品品之之生生产产标标准准资资料料,图图面面,产产品品资资料料等等/各各种种制制造造过过程程资资料料,制制品品规规范范等等/各各生生产产单单位位有有关关之之设设备备,人人员员,工工具具等等产产能能资资料料,/,/各种生产计算各种生产计算,分析方法分析方法/有关生产有关生产,产销配合资料产销配合资料n n2.2.自自自自行行行行分分分分析析析析与与与与记记记记录录录录的

30、的的的资资资资料料料料档档档档案案案案:各各种种订订单单登登录录,分分析析事事项项/各各种种产产品品出出货货状状况况分分析析与与记记录录/各各单单位位产产品品每每日日生生产产状状况况及及异异常常记记录录/各各种种物物料料供供应应状状况况之之分分析析与与记记录录/各种效率分析比较资料各种效率分析比较资料/各种产销备忘记录事项各种产销备忘记录事项n n3.3.各各各各单单单单位位位位往往往往来来来来表表表表单单单单:进进度度安安排排及及派派工工通通知知单单/有有关关的的生生产产日日报报,移移转转单单,完完工工报报告告等等/有有关关的的订订单单,出出货货单单等等/有关的绩效分析报告等有关的绩效分析报

31、告等/有关的物料供应状况报告等有关的物料供应状况报告等n n4.4.各各各各种种种种计计计计划划划划与与与与报报报报告告告告:年年度度计计划划/产产销销计计划划/生生产产计计划划/各各种种产产销销的的调调协协议议计计划划/各各种种改改善善,执执行行计计划划/月月份份及及年年度报告度报告n n5.5.5.5.其他行政资料档案其他行政资料档案其他行政资料档案其他行政资料档案 3.2工作绩效的评估与分析n n1.停工时间与频率n n2.进度更改频率n n3.在制品数量之多寡n n4.材料与成品仓库库存是否符合公司政策或经济原则n n5.自动显示生产问题或未知生产问题发生频率及原因n n6.配合处理产

32、销问题之能力3.33.3生产计划差异原因分析生产计划差异原因分析n n(1)(1)途程计划不善或生产技术变更途程计划不善或生产技术变更途程计划不善或生产技术变更途程计划不善或生产技术变更n n(2)(2)日程计划不善日程计划不善日程计划不善日程计划不善n n(3)(3)工作调派不善工作调派不善工作调派不善工作调派不善n n(4)(4)材物料或工具不能按时供应材物料或工具不能按时供应材物料或工具不能按时供应材物料或工具不能按时供应n n(5)(5)机器设备故障机器设备故障机器设备故障机器设备故障n n(6)(6)产品品质劣产品品质劣产品品质劣产品品质劣,不良率过高不良率过高不良率过高不良率过高n

33、 n(7)(7)存量不足发生停工待料之现象存量不足发生停工待料之现象存量不足发生停工待料之现象存量不足发生停工待料之现象n n(8)(8)工作场所纪律不良工作场所纪律不良工作场所纪律不良工作场所纪律不良n n(9)(9)员工离职率提高或出勤率过低员工离职率提高或出勤率过低员工离职率提高或出勤率过低员工离职率提高或出勤率过低n n(10)(10)意外事件的发生意外事件的发生意外事件的发生意外事件的发生3.43.4计划实施中遇到问题的检讨计划实施中遇到问题的检讨n n1.1.生生生生管管管管作作作作业业业业与与与与现现现现场场场场作作作作业业业业是是是是以以以以分分分分工工工工合合合合作作作作为为

34、为为原原原原则则则则的的的的,应强调协调性应强调协调性应强调协调性应强调协调性n n2.2.善用产销会议及生产会议善用产销会议及生产会议善用产销会议及生产会议善用产销会议及生产会议n n3.3.资资资资料料料料建建建建立立立立为为为为求求求求制制制制度度度度化化化化与与与与电电电电脑脑脑脑化化化化,以以以以提提提提高高高高绩绩绩绩效增加机动性效增加机动性效增加机动性效增加机动性n n4.4.生管作业以兼顾部门与整体效率为原则生管作业以兼顾部门与整体效率为原则生管作业以兼顾部门与整体效率为原则生管作业以兼顾部门与整体效率为原则n n5.5.善用协调力以及管理资料善用协调力以及管理资料善用协调力以

35、及管理资料善用协调力以及管理资料n n6.6.主动积极地参与解决生产问题主动积极地参与解决生产问题主动积极地参与解决生产问题主动积极地参与解决生产问题3.5交期延误的原因分析与对策n n1.1.紧急订单多，交期过短以致生产准备不及，计划不紧急订单多，交期过短以致生产准备不及，计划不足即交付生产，常使制程管理乱。足即交付生产，常使制程管理乱。n n2.2.产品设计变更频繁，或生产中设计变更，图面管理产品设计变更频繁，或生产中设计变更，图面管理不佳及签样过迟导致生产延误。不佳及签样过迟导致生产延误。n n3.3.用料计划不良，进料不及时，制程间在制品移转不用料计划不良，进料不及时，制程间在制品移转

36、不顺等欠料发生。顺等欠料发生。n n4.4.制程中不良品过多，影响交货产量。制程中不良品过多，影响交货产量。n n5.5.设备故障，人员不足，模具管理差延误生产，使交设备故障，人员不足，模具管理差延误生产，使交货延迟。货延迟。n n6.6.排程技巧不佳，或产品漏排。排程技巧不佳，或产品漏排。n n7.7.产能不足，外包困难，工作调派失误等现象。产能不足，外包困难，工作调派失误等现象。n n8.8.其他可能造成交期延误之现象（如没有生管干部，其他可能造成交期延误之现象（如没有生管干部，缺乏生管资料，部门沟通不良，产销管理制度未建立缺乏生管资料，部门沟通不良，产销管理制度未建立等）。等）。3.5.

37、13.5.1交期延误之原因交期延误之原因3.5.23.5.2消除交期延误必须的一些基本观念消除交期延误必须的一些基本观念n n1.1.发现交期延误现象，应及早采取对发现交期延误现象，应及早采取对发现交期延误现象，应及早采取对发现交期延误现象，应及早采取对策，使延误时期不致加长；策，使延误时期不致加长；策，使延误时期不致加长；策，使延误时期不致加长；n n2.2.因生产管理始于营业，故销售方面因生产管理始于营业，故销售方面因生产管理始于营业，故销售方面因生产管理始于营业，故销售方面的检讨与改善是首要工作；的检讨与改善是首要工作；的检讨与改善是首要工作；的检讨与改善是首要工作；n n3.3.生产准

38、备工作系统化以缩短制程时生产准备工作系统化以缩短制程时生产准备工作系统化以缩短制程时生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策；间是基本对策；间是基本对策；间是基本对策；n n4.4.减少制程混乱现象，将有助于交期减少制程混乱现象，将有助于交期减少制程混乱现象，将有助于交期减少制程混乱现象，将有助于交期管理；管理；管理；管理；n n5.5.部门间产销协调体系的建立是根本部门间产销协调体系的建立是根本部门间产销协调体系的建立是根本部门间产销协调体系的建立是根本所在；所在；所在；所在；3.5.3消除交期延误方面常用的手法消除交期延误方面常用的手法n n1.1.加强制造加强制造加强制造加强制造/生管

39、的配合生管的配合生管的配合生管的配合n n2.2.制定产品开发进度表，确实掌握产制定产品开发进度表，确实掌握产制定产品开发进度表，确实掌握产制定产品开发进度表，确实掌握产品开发设计与变更状况品开发设计与变更状况品开发设计与变更状况品开发设计与变更状况n n3.3.做好用料管理，确实掌握库存资料做好用料管理，确实掌握库存资料做好用料管理，确实掌握库存资料做好用料管理，确实掌握库存资料及供料状况，避免欠料发生及供料状况，避免欠料发生及供料状况，避免欠料发生及供料状况，避免欠料发生n n4.4.建立品管制度建立品管制度建立品管制度建立品管制度,加强制程控制加强制程控制加强制程控制加强制程控制,预防预防预防预防问题的重复发生问题的重复发生问题的重复发生问题的重复发生;n n5.5.建立生产绩效管理制度建立生产绩效管理制度建立生产绩效管理制度建立生产绩效管理制度结束！演讲完毕，谢谢观看！