人力资源部招聘流程图及分析

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1、聘请流程图用人部门人力资源部行政办公室人力资源总监总裁或执行总裁部门增员支配表追加用人支配人员空缺管线领导面谈同意管线领导看法负责人谈话负责人谈话通过（其他岗位）通过（后勤服务）通过（生产一线）复试通过支配内YN公司人力资源配置支配草案选择聘请渠道整理谈话记录通过通过录用确认入职日期确认试用期限及薪酬通过通过部长谈话整理谈话记录部长谈话确定录用人选初试（笔试/面试）符合任职资格证件属实初步筛选发布聘请信息托付聘请网络聘请现场聘请校内聘请员工举荐广告聘请审议面谈必要中层/特殊面谈知会结果同意通过审批面谈 聘请流程1、 凡公司聘请人员（新增编人员或编制内缺员）必需由用人部门填写人员需求申请表，经主

2、管领导审核，送人力资源部核对是否符合定编定岗要求，再由人力资源主管报公司总经理批准并列入公司聘请支配。审批流程：用人部门申请主管领导审核人力资源部主管审核总经理审批。2、人力资源部主管依据人员需求申请表拟订聘请方案和岗位说明，与相适合的媒介统一发布公开聘请信息或从公司人才库里选聘合适的人才。 3、聘任各级员工以品德优秀、学识、外形、实力、阅历、体格适合于所任岗位为原则。 4、日常聘请：应聘人员由人力资源部接待、预约，指导应聘人员填写求职申请表，调查了解核实应聘人员所供应信息的真实性，初步筛选后，再协同用人部门复试，最终上报总经理批示。 集中聘请：应聘人员由人力资源部初选，再由用人部门、公司领导

3、成立聘请考核组，由考核组集中面试考评，并将集体探讨看法报总经理批示。 如遇特殊优秀人才，人力资源部主管可随时向总经理汇报，接受简易程序，以避开错失人才。 5、试用人员到职前应到公司人力资源部报到，经人力资源部进行企业文化教化和岗前公司制度培训合格，并将员工试用通知表送交用人部门后方可上岗。 6、试用人员经试用考核合格者(表现优秀者可建议缩短试用期)，在试用期满后由其部门主管刚好填报员工转正审批表，由试用者本人填写个人评定及个人总结，经人力资源部主管审核，呈报公司领导批准后办理有关转正员工的手续。 7、在试用期间，若试用人员表现欠佳者，应由其直属主管建议延长试用或停止试用，并在员工试用通知表上签

4、署看法，由试用者本人签字确认，经人力资源部主管审核后辞退。 8、如各部门未按上述规定流程擅自聘用人员，公司将不予认可，并不予计发工资。 9、公司一般员工由人力资源部及部门面试合格后，上报总经理签字，批准录用 ；主管以上员工需人力资源部及部门面试完后，由总经理进行最终面试确认方可录用。在进行薪酬管理时，应结合企业在册员工薪酬和各岗位特点平衡考虑，特殊是新入职的员工1、新员工起薪的标准 考察以下几个因素： A、员工的生活费用，假如薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； B、同地区同行业的市场行情，假如企业的起薪低于其他企业的同等水平，则会增大聘请的难度； C、新员工的实际工作实力

5、也特殊重要，在满足前两个条件的基础上，应当尽量的与公司同等实力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。三种员工的起薪确定：A、是一般的职能部门员工，比如行政文员、人事助理等等； B、是企业非急需的专业技术人员，包括高级专业技术人员； C、应届大专或以上学历的毕业生。 这三种员工的起薪依据企业的薪酬政策就可以确定。对于实力较强的员工，可以参照当前与其实力相当员工的薪酬确定。许多企业会考虑以岗位技能工资作为必要的补充，同时对大专或以上学历的毕业生入职，也供应一个相应的“学历等级”工资补贴方式。 2、在对急需岗位的起薪标准问题 某企业由于须要实施一个项目，企业急需聘请两名技术人员。依

6、据正常的起薪标准，该企业已经找到了一名适合的，而另一名迟迟不能招到。假如这时有一位应聘者与前面那名技术人员的各方面实力相近，但起薪却要求高出50%以上。该企业是否同意应聘者的起薪要求呢？相应分析：A、假如答应了起薪要求，势必会让其他员工产生不满。虽然许多企业实行了薪酬保密制度，但纸里并不能恒久包住火。假如这种作风形成一股势力，最终妥协的方法可能是提高相应员工的薪酬标准。B、假如不答应起薪要求，则会失去这名技术人员，给企业造成的损失会比这位员工的薪酬数额可能会多得多。 有效思路和方法A、处理这类问题，可考虑接受工资加奖金的方法。企业可以许诺的方式为：假如按要求完成了项目，可以给这两名技术人员发放

7、相应的奖金。B、不同的是，其次位技术人员的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要求数额与第一位的起薪数额之差。C、如此方法，即可以满足其次位技术人员的薪酬要求，也不会因为起薪问题而对其他员工的波动。但应从财务角度做好相应核算工作。提示一般新员工薪酬起点，都会以当期企业薪酬管理体系所对应的级别或岗位“对号入座”，但某些特殊岗位或新增加的职位，应结合薪酬调查的评估实行中点以上的水平。怎样确定企业聘请是否有效？ 聘请是否有效主要体现在以下四方面：一、看是否能刚好招到所需人员以满足企业须要；二、看是否能以最少的投入招到合适人才；三、看所录用人员是否真与预想的一样、适合公司和岗位的要求（而不是

8、面试时觉得不错，一经试用才发觉这不行那不行）；四、看“紧急期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率。长松询问公司与系统，应时而生。那么，如何才能在单位投入下实现聘请效益的最大化呢？一、界定清楚可行的“选人标准”。标准要求是具体的、可衡量的，以作为聘请部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。（一）企业须要什么样的人？是“软”素养，这由企业文化确定。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调特性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这侧重于考察应聘者的爱好、看法、特性等。（二）岗位须要什么样的人？是“硬”条件，通过职务分析明确该岗位的人须要

9、具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的实力、素养等。只有驾驭了标准，聘请人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，根本没有方法从众多的应聘者中挑出企业所须要的人，更严峻的是经过“层层筛选”出来的优秀的人选在试用一段时间后发觉竟然并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大奢侈。二、聘请企业应走出“卖方市场”，树立“双向选择”的现代人才流淌观念，与应聘者特殊是重点应聘者（潜在的将来雇员）同等地、客观地沟通，双向考察，看彼此是否真正适合。 时常听聘请企业埋怨人才市场虚假简历、假文凭满天飞，但反过来看看聘请企业，是否也在发布虚假信息？这是不容置疑的事

10、实。一些企业为了树立企业形象，吸引应聘者，常会有意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分信任聘请企业的宣扬而对企业满怀期望。这样的人一旦进入企业，发觉企业事实上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作主动性。 因此，企业在聘请时应把发展前景、发呈现状、存在的问题等（涉及企业商业隐私的当然要保密）实事求是地向应聘者做客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊及发展机会、实际工作中可能遇到的种种困难，供应聘者权衡。只有这样，才能招到对本企业感爱好的人，同时把应聘者因前后反差大而离职的比例降到最低程度。三、探讨并制定有针对性的聘请策略

11、。企业选人是讲求“好用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的聘请策略。前者要求主要针对社会上有工作阅历的人开展，要求应聘者有工作阅历、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作；后者可以针对高校应届毕业生开展，着眼于应聘者的发展潜力，看经过几年的培育，是否可以在将来用人的时候发挥作用。 外部聘请和内部培育各有利弊，如何处理外部聘请和内部培育的关系，也是企业聘请的一个策略。 四、聘请人员要有高度的负责精神，既对企业负责、也对应聘者负责，树立“优秀合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大奢侈”的观念。 在现实工作中，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，致使一些聘请人员为了满足用人部门的要求、为了

12、完成聘请任务而招人，常使聘请质量不高，看起来是招到了人，但招进来后却发觉根本不适合企业，然后再重新聘请，使聘请陷入“招人辞人招人”的恶性循环中，聘请部门恒久在救火而又恒久扑不了火。为了扭转这个被动局面，聘请部门应当主动地参加企业和部门的人力资源规划、深化一线了解人员流淌去向，随时驾驭企业在各阶段的用人需求，以实行合适的聘请策略，刚好为企业输送所需人才。五、推动用人部门密切参加聘请过程。 在传统观念中，聘请是人事部门的事，用人部门只管提出用人需求。事实上，只有用人部门对自己须要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素养和实力干脆关系到部门的工作成效，因此，聘请部门要不断地向用人部门灌输聘请理念、培训

13、聘请技巧，推动其主动参加聘请全过程人力资源规划、聘请需求制定、面试、录用等。用人部门对聘请的协作、支持程度，确定了聘请的成败。宝洁前任首席执行官说“在公司内部，我看不到比聘请更重要的事了”，聘请不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，下至部门主管全部人的工作。 六、有效地利用应聘登记表。 事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业须要特殊关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，聘请企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象邀请参加面试。这样可以避开聘请企业做无用功，集中精力面试重点对象。七、拓宽聘请渠道，保证有足够的应聘信息来源。 依据企业所在行业、所聘请岗位特点

14、、目标应聘者的特征等，接受不同的聘请渠道，如中高级管理人才可内部提拔、托付猎头物色或参加高层次人才聘请会、软件开发人员适宜网络聘请、操作工人适合在劳动力市场聘请等，提高聘请的针对性。同时，还可以接受内部员工举荐的形式（当然对内部员工举荐人员的录用与否，最终要通过公允竞争、由用人部门和聘请部门确定），削减聘请的盲目性。实践表明，“应聘者参加面试者录用”之间，有效比例约为10%至30%，只有广开门路，才不至于使聘请部门无米下锅。八、对面试筛选进行科学规划。 俗话说“不打无准备的战”，面试也一样，聘请部门要事先对面试过程进行科学规划。 （一）通过长期的反复的聘请实践，摸索出适合本企业特点的聘请工作流

15、程、聘请要求等，并将之标准化、程序化，以便于规范地操作。 （二）面试环境要求相对独立、封闭，以确保面试过程不会被工作、外来人员、电话等打扰，保证面试效果，也体现了对应聘者的重视和敬重。 （三）面试气氛视聘请岗位的不同随机调整。一般状况下，对一般的应聘者，聘请企业应当营造宽松的、和谐的气氛，使应聘者能正常地发挥出其真正的实力。当然，假如“在惊惶气氛下或压力下的反应”本身就是企业须要考察的一项要素，则可以人为地有意制造一些惊惶气氛，以不可一世的、追根究底的提问，测试应聘者的反应。 （四）科学地设置面试问题，在应聘者的回答中捕获企业所须要的信息。不能自认为有丰富的面试阅历而随机提问，结果待面试完了才

16、发觉还有的问题没问、还没驾驭必要的信息，没达到预期的面试目的。 （五）对面试者进行必要的面试技巧培训，提高面试的效果。（六）依据所聘请岗位的特点，在面试中有选择地应用一些科学的测评工具，如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情景模拟、团队探讨等。这些测评得到的结果不能作为最终录用与否的确定依据，但可作为录用决策的参考信息。九、面试结束后，建立必要的人才信息储备。 聘请实践中，常会发觉一些条件不错且适合企业须要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展支配等因素限制无法现时录用，但确定在将来某个时期须要这方面的人才。作为聘请部门，就应将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组看法、评价等），不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展须要，即可招入麾下，既提高聘请了速度也降低了聘请成本。 “选人”是人力资源管理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职能之首，是人力资源管理的第一步，假如起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，更会影响到公司决策的执行。作为担当着“选人”职能的聘请部门，在埋头于聘请的同时，也要日省三身，抬头看看别人是怎么做的，借鉴国内外企业的成功阅历，吸取精华为我所用，探究出适合本企业的有效的聘请方法，提高聘请的效用。