汽车销售队伍管理与发展

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1、北京索荣管理咨询有限公司总经理北京索荣管理咨询有限公司总经理 中国发展战略学研究会特约研究员中国发展战略学研究会特约研究员贾永轩贾永轩汽车销售队伍管理与发展汽车销售队伍管理与发展主要内容一、以客户为中心的营销战略一、以客户为中心的营销战略二、汽车销售公司业务流程设计二、汽车销售公司业务流程设计三、汽车销售公司营销组织设计三、汽车销售公司营销组织设计四、汽车销售公司目标管理设计四、汽车销售公司目标管理设计五、汽车销售公司销售队伍设计五、汽车销售公司销售队伍设计六、汽车销售公司人力资源管理六、汽车销售公司人力资源管理七、汽车销售公司绩效设计与管理七、汽车销售公司绩效设计与管理八、汽车销售公司薪酬体

2、系设计八、汽车销售公司薪酬体系设计一、战略致胜战略制胜客户战略组织目标人才绩效薪酬象对应机制客户战略组织目标人才绩效薪酬绩效管理系统企 业 战 略 目 标目标管理公司决策层部门个人岗位企 业 组 织 系 统工作分析战略目标岗位职责战略目标岗位职责战略目标岗位职责公司关键绩效指标团队关键绩效指标岗位关键绩效指标计划公司关键绩效指标实施反馈评价绩效绩效管理管理组织与责任体系制度体系个人绩效团队绩效组织绩效绩效指标目标分解职位说明二、汽车销售公司业务流程设计二、汽车销售公司业务流程设计2、买卖关系买卖关系可再分解成具体的客户关系：流程管理可再分解成具体的客户关系：流程管理1）产品与功能（动力）关系2

3、）信息互通关系（客户是谁、功能、需求量）；3）促销与被促销关系；4）销售与订货关系；5）物流运输关系；6）服务与满意关系；7）功能及资金与盈利关系。汽车生产商支持和管理代理商的业务流程反映生产商对网络的管理水平资本投资流程资本投资流程分销商资本投入支持(培训/配件中心/总部/场地)经销商资本投入支持(展厅、信息技术支持、订货系统)分销商管理支持流程分销商管理支持流程管理手段培训(经销商的职责)汽车生产商的公司运作和文化的培训支持代理商业务过程的培训代理商的部门培训(财务、会计、人力资源等)代理商开发支持(培训、系统、选择)客户满意度培训与文化技术支持流程技术支持流程产品知识培训技术、技能培训服

4、务过程培训服务经济学培训物流支持流程物流支持流程存货管理培训物流过程培训系统支持流程系统支持流程销售/服务过程培训(销售推动)汽车销售/服务销售订货系统培训销售管理和计划流程销售管理和计划流程收入预测(产品组合、地区组合、利润、销售目标)费用预测(成本、人员销售管理和资本费用)市场计划/研究(覆盖率、竞争力和品牌)销售计划/研究(量、类)监控(目标管理、量度)培训管理(要求分析、培训内容)业务过程培训部门培训(财务、会计、人力资源等)方针制定方针制定政策条款制定(担保、利润、支付条款、激励)融资/保险零配件分销政策特许代理合同代理商选择客户满意度管理客户满意度管理代理商选择与支持代理商调查(质

5、量、服务水平)代理商关系与控制代理商业务流程体现分销网络的健全程度资本投入的流程资本投入的流程场地展示厅/设备服务设施业务管理的流程业务管理的流程收入的预测(产品组合、收益的组合，定位)费用预测(人员、管理费用和所需其他费用)管理和控制机制法律问题业务管理技巧的培训汽车汽车/零配件的物流零配件的物流汽车库存管理路线安排/库存/运输预测过程和系统培训顾客满意度管理的流程顾客满意度管理的流程客户需求追踪项目顾客调查顾客服务水平(投诉、周转时间、错误率)客户服务技巧的培训销售服务的流程销售服务的流程新客户的发展(团体和个人)服务/配件项目营销(顾客数据库的营销)促销活动广告顾客跟踪项目礼物/激励活动

6、服务/配件销售技巧培训订货执行的流程订货执行的流程订单工作时间表(技师)服务中心时间表(设备资源)修理/服务过程零件采购发票/支付/收据送车技术培训(技师)服务过程培训(督导)服务运作培训(定价、生产率)服务/配件系统培训配件订货执行流程配件订货执行流程订单(内部、外部)订货发票/支付/收据配件后勤、计划酏件需求预测零配件货存管理过程培训零配件经济学培训(定价、生产率)零配件系统培训采购培训仓库管理培训经销商系统支持分销商系统支持完成零部件订单完成服务订单服务销售客户满意度管理整车/零部件物流完成整车订单销售业务管理资本投资经销商物流支持未来的分销系统必须明确其分销链中要达到的目标，并融汇于业

7、务流程中经销商技术支持经销商管理支持客户满意度管理整车/零部件物流整车/零部件递送销售方针制定业务管理和规划资本投资分销商物流支持分销商业务流程分销商业务流程经销商业务流程经销商业务流程分销商技术支持分销商管理支持资本投资生产商业务流程生产商业务流程客户客户经销商自我管理流程地区流程管理客户流程管理产品流程管理品牌流程管理目标流程管理服务流程管理消费信贷流程管理信息流程管理财务流程管理绩效流程管理薪酬流程管理人才流程管理-流程管理公司流程管理制度手册公司流程管理制度手册三、汽车销售公司营销组织设计三、汽车销售公司营销组织设计营销组织的结构没有固定的模式，但通常销售和市场是相对独立的两个队伍，服

8、务和零配件销售评述评述n组织层次的多少应平衡对客户需求反应的灵活性和管理的有效性n销售组织的层次要根据对市场的渗透程度来决定，重点地区的管理层次可以多于非重点发展地区n市场组织的层次由各生产商对其品牌控制的力度要求来决定n负责售后服务和零件部门可以与销售组织合为一体，也可分开，一般根据业务量的大小而定例：某著名汽车生产商在欧洲的销售组织结例：某著名汽车生产商在欧洲的销售组织结构构分销组织中层次、结构的确定原则是什么？是否符合业务拓展的需求？分销组织中层次、结构的确定原则是什么？是否符合业务拓展的需求？欧洲销售公司金融服务/其它支持功能市场营销售后服务销售市场营销代理商管理销售活动安排区域销售管

9、理品牌管理促销活动广告地区经理服务零配件当地经理分销销售市场营销保修区域管理技术零配件当地经理分销商/代理商组织结构向量组织结构向量职能部结构职能部结构公司策援人员公司策援人员总经理总经理（生产）（生产）总经理总经理（市场）（市场）经理经理经理经理经理经理经理经理部门策援人员部门策援人员部门策援人员部门策援人员首席执事首席执事/执行董事会执行董事会地区部结构地区部结构公司策援人员公司策援人员总经理总经理（地区）（地区）总经理总经理（地区）（地区）总经理总经理（地区）（地区）执行董事会执行董事会总经理总部产品结构产品结构企业策援人员企业策援人员总经理总经理（母国）（母国）总经理总经理（国家（国家

10、1）生产生产市场市场总经理总经理（产品（产品A）总经理总经理（产品（产品B）总经理总经理（国家（国家1）总经理总经理（母国）（母国）市场市场生产生产市场市场生产生产市场市场生产生产执行董事会执行董事会各组织职能职责与目标任务各职能部门职能职责各职能部门目标任务四、汽车销售公司目标管理设计四、汽车销售公司目标管理设计绩效管理循环绩效管理循环1战略明晰战略明晰愿景，使命和价值观战略目标识别绩效障碍识别绩效障碍人员技术构架业务流程设定绩效目标设定绩效目标短期目标长期目标奖励与督导奖励与督导绩效评估认可成绩克服绩效障碍克服绩效障碍人员技术构架业务流程监督与评估监督与评估平衡分数卡我们希望实现什么样的我

11、们希望实现什么样的目标？目标？我们如何设定方我们如何设定方向？向？我们面前有我们面前有哪些障碍？哪些障碍？我们应该采我们应该采取什么措施取什么措施？我们的进展如我们的进展如何？何？我们是否对正我们是否对正确的行为进行确的行为进行了表彰和鼓励了表彰和鼓励？二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效考核组织的绩效考核市场产品服务xx战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估XX绩效管理体系基本框架平衡分数卡关键绩效指标个人能力评估模型目标管理体系、层次与岗位中长期战略目标中长期战略目标中短期经营目标中短期经营目标 高层管理者目标高层管理者目标职能部门目标职能部门目标产业部门目标产业部门目标岗位目标

12、岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标关键绩效指标的来源来源一：公司战略目标或部门目标来源二：职位职责与任务来源三：内外部客户的需求结论：企业在设立绩效目标时，应该综合考虑三个方面的来源，避免挂一漏万！五、汽车销售公司销售队伍设计五、汽车销售公司销售队伍设计销售销售人员分析框架人员分析框架辅导辅导和监督和监督销售销售人员人员配置配置个人个人销售销售技巧技巧招募招募和培训和培训信息信息和和控制系统控制系统激励激励和和薪酬制度薪酬制度销售销售效率效率提高能力提高能力销售销售有效性有效性销售销售战略战略战略战略/愿景愿景销售销售支持支持O在价值定位过程中，销售人员的角色是什么？O销售人员在

13、所选市场的分布是否已经达到最优化？O销售人员是否接受了合适的辅导/监督？O需要哪些关键的销售技巧？O支持是否恰当？O薪酬制度是否对销售人员是真正的激励手段？O如何使用信息和控制系统来支持销售行为？O招募和培训制度是否满足销售需求？公司要有一套系统方法来管理销售人员，评估销售人员的效率和有效性，这套方法适用于生产商和代理商的销售人员，只是工作内涵有所区别销售队伍的目标销售队伍的战略销售队伍的结构销售队伍的规模销售队伍的报酬销售队伍的设计销售队伍的管理销售队伍的有效改进招聘和挑选销售代表销售代表的训练销售代表的指导销售代表的激励销售代表的评价推销术的训练谈判技术关系建立技术设计和管理销售队伍的步骤

14、设计和管理销售队伍的步骤营销大学对外：市场划分方式区域结构划分的种类按产品划分按区域划分按客户划分集注性划分原则与趋势高科技以“产品”为主集成性以“客户”为主通用性以“区域”为主对内：组织职能设计（1/2）销售部业务代表寻找潜在、筛选、索定和联络维护各类客户、物流分配、实现销售、帐款追收客户服务、实现满意、跟进深挖搜集市场信息、监控竞争对手、反馈客户意见填写管理报表、参加工作例会、参加规定的培训讲座、考勤出席、参加工作述职和考核面谈、遵照相关工作流程处理事务组织职能设计（2/2）市场部员工市场宏观把握销售工程师辅助锁定需求、出具解决方案、方案呈现、谈判辅助销售内勤统计、数据集成、订单后台处理、

15、联络性协调、协调物流财务人员财务处理、订单审核、帐款内部监督、辅助帐款追收、票据管理初步分析确定对业务员的要求初步分析确定对业务员的要求形象气质形象气质所学专业所学专业学历程度学历程度语言表达语言表达销售经验销售经验专业技能专业技能理解力理解力行业经验行业经验头脑灵活性头脑灵活性面对压力挫折面对压力挫折对行业热情对行业热情对企业热情对企业热情对自我的期望对自我的期望工作习惯状态工作习惯状态相关个性要求相关个性要求诚信度体现诚信度体现销售队伍的入职强化训练要点销售队伍的入职强化训练要点磨磨 刀刀 不不 误误 砍砍 柴柴 功功进取心与凝聚力员工基础观念与行为透视企业形象行业与市场初步介绍销售流程初

16、步认定与甄选针对地区销售团队的基础管理表格销售动作类表格工作日志周工作计划月度工作计划周期工作计划市场信息类表格客户档案表竞争对手信息表销售团队训练中的常见问题销售团队训练中的常见问题无章可循，无法可依。无章可循，无法可依。缺乏系统和针对。缺乏系统和针对。不讲求必要的方式方法。不讲求必要的方式方法。师傅带徒弟，易走入低水平复制的误区。师傅带徒弟，易走入低水平复制的误区。培训中忽视案例和文本化的积累。培训中忽视案例和文本化的积累。培训中市场和管理的导向性不足。培训中市场和管理的导向性不足。无视理念与行为的差距，随岗固化不足。无视理念与行为的差距，随岗固化不足。六、汽车销售公司人力资源管理六、汽车

17、销售公司人力资源管理战 略 结 构 流 程 职能划分 岗位说明 管理信息系统HR分析框架 人力资源管理本本 次次 咨咨 询询 工工 作作 范范 围围 关键绩效指标的理论基础：工作分析工作分析：系统性地收集有关工作的信息，形成职位说明书的过程。职责与职权任职者要求与组织内外的客户关系任务职位描述职位说明书系统收集工作信息n职位特点决定了绩效期的长短以及绩效管理措施的特点。n职位描述是设定绩效指标的基础。岗位体系职职位位说说明明书书岗岗位位说说明明书书部部门门职职能能说说明明书书pp明确职权职责范围明确职权职责范围pp明确任职资格明确任职资格pp明确工作流程明确工作流程pp明确职权职责明确职权职责

18、pp明确部门内管理分工明确部门内管理分工人力资源管理1、人力资源：规划7、人力资源：留流升5、人力资源：绩效2、人力资源：招聘3、人力资源：培训4、人力资源：使用6、人力资源：薪酬七、汽车销售公司绩效设计与管理七、汽车销售公司绩效设计与管理企业中的三种人你属于企业中的那种人？管理管理者：做正确的事管理者：正确地做事，做正确的事操作者：正确地做事。组织中的每个人都会面临绩效方面的压力，但压力不是形成绩效的来源。绩效管理是关于绩效形成绩效改进的先进方法和工具。我很烦！我比你烦！你没我烦！给我努力！给我努力！我在努力管理者的四种状态管理的定义：管理是通过别人或与别人一起使活动完成得更有效的过程。管理

19、追求有效性：效率和效果效率：投入与产出的对比状况效果：完成组织目标的程度你是处于那种状态的管理者？低效率，低效果低效率，高效果高效率，低效果高效率，高效果绩效管理对管理的有效性进行管理，就是要让你成为高效率，高效果的管理者。绩效管理理论绩效管理是研究绩效形成、绩效测评、绩效改进的方法和科学。绩效管理的核心思想概括：4“有”4“要”组织有战略；个人有目标；做事有标准；标准有考核；事前要承诺；事中要记录；事后要反馈；全程要沟通。实施绩效管理，使管理者在纷杂的事务中找到了形成经营业绩的要点。绩效管理是一套方法体系，实施绩效管理首先要树立完整、科学的绩效观念。我们建议企业在推行绩效管理系统时，中高层管

20、理者首先需要对绩效评价的常见误区有所了解，有了解，才会有警惕；其次需要对每种评价工具的使用方法和优缺点有一定的了解，有了解，才会做选择。推荐一种被广泛采用的评级工具组合：行为锚定法目标管理法关键事件法等级评定法 强制分布法绩效评价五种工具组合使用界定产出绩效界定行为绩效总体评价约束和规范对结果进行说明绩效计划：绩效合约书重要职责行为/产出衡量标准完成期限评价来源所占权重完善大客户管理规范新大客户管理规范大客户管理的责任明确管理的流程清晰规范体现其需要2000年7月20日主管评价20%调整部门内组织结构产生新团队以小组面对大客户2000年8月15日主管评价下属评价10%完成销售目标客户数量销售额

21、客户保持率团队优势数量达到30个2.5亿销售额保持率80%人均销售额提升20%2001年12月底销售记录50%建立大客户数据库大客户数据库全面反映大客户信息与公司信息系统接口数据安全、操作便捷有统计分析功能2000年11月底主管评价20%受约人：王大钧职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：1/7/2000-31/12/2000受约人签字：主管签字：签字日期：部门绩效考评的程序部门绩效考评的程序o填制考核报告填制考核报告各部门各部门在每个考核点填制该点的考核报告在每个考核点填制该点的考核报告各事业部、分公司及支持部门各事业部、分公司及支持部门集团人力资源部集团人力资源部月度报告月度报

22、告季度报告季度报告年度报告年度报告绩效评价 绩效考评的常见误区1、工作绩效评价标准不明确 2、光环化倾向（晕轮效应）3、宽容化倾向4、完美倾向5、中间化倾向6、好恶倾向7、逻辑推断倾向8、倒推化倾向9、轮流坐桩倾向10、人际关系化倾向11、临时化倾向12、随意化倾向13、暗示效应14、近因效应15、感情效应16、表里不如一17、年龄、性别倾向八、汽车销售公司薪酬体系设计八、汽车销售公司薪酬体系设计1、薪酬体系薪水工资直接报酬间接报酬绩效报酬基本报酬保护项目医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障非工作报酬假期节日病假法律义务服务与津贴休闲设施餐饮补助贷款担保住房补贴等等延期支付储蓄计划股票购买年

23、金激励性报酬奖金佣金计件工资利润分享股票期权倒班补贴绩效评价结果的应用 绩效评价结果的几大应用：用于报酬的分配和调整用于职位的变动促进公司和部门的人力资源开发。用于员工个人职业生涯发展。作为员工选拔和培训效果评估四大典型薪酬方式以市场为基础的薪酬以岗位为基础的薪酬以能力为基础的薪酬以绩效为基础的薪酬美国关于全球500强企业实行绩效薪酬的一份调查：1981年，7%；1991年，35%；1996年，44%；1998年，51%。绩效薪酬的理论基础：期望理论弗鲁姆认为：个人采取某种特定行为取决于个人的预期，当预期到行为能给个人带来既定结果，并且这一结果对个人具有吸引力时，个人才会采取特定行为。简化的期

24、望模式个人努力个人目标组织奖赏个人绩效ACBABC努力绩效的联系绩效奖赏的联系吸引力目标是可行的奖赏是与个人目标和需要相关的奖赏是可信的绩效指标以人为本：发现和重视员工的需求绩效薪酬绩效评价绩效薪酬层次与结构绩效薪酬层次公司绩效薪酬团队绩效薪酬个人绩效薪酬绩效薪酬结构绩效工资绩效奖金绩效福利绩效股权公司奖金总额部门1奖金包部门2奖金包部门3奖金包员工奖金企业实行绩效薪酬的常见错误错误表现解决办法单一的个人绩效薪酬单一的组织绩效付酬个人努力，但缺乏团队合作优秀的员工不愿努力个人绩效结合组织绩效付薪绩效和薪酬缺乏联系薪酬对绩效的改进无效；员工对薪酬制度的信任下降做好绩效管理和绩效薪酬的教育和沟通工作绩效管理系统设计或实施有误个人、部门绩效好，但公司整体绩效差；个人不愿意努力实现绩效；薪酬不能准确反映个人绩效检查关键绩效指标体系是否以公司战略为导向；检查个人绩效指标是否合理；检查绩效评价是否流于形式薪酬制度缺陷制度导致紊乱的行为；制度对绩效改进无效；经济形式付薪与非经济形式付薪相结合；绩效薪酬与非绩效薪酬相结合