最新如何做一名出色的生产主管85363ppt课件

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1、如何做一名出色的生产主管如何做一名出色的生产主管853631.企业需要优秀管理者 2.理想管理者的特点 3.管理者的特质和内涵 一 管理的基本概念相信大多数的管理者都有下列情况 1、经营者要求管理者【老板如何看你】2、员工要求管理者【员工如何看你】3、评估自己的实力管理者经常被期待3、管理者的特质与内涵（1）管理者的人性特质（2）主管的分类（3）管理者的工作内涵（1 1 1 1）管理者的人性特质）管理者的人性特质）管理者的人性特质）管理者的人性特质 主管是劳心而非劳力者主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手主管是人才而非人手 主管是不是主官主管是不是主官 主管是既管又理的人主管是既管又理的人

2、 主管是负责单位绩效成败的人主管是负责单位绩效成败的人 主管是综合各方面关系的主管是综合各方面关系的上级主管 企业业主直接与间接指挥人员其他平行其他平行单位主管单位主管各级幕僚人员主管人员管理者是综合各方面关系的人管理者是综合各方面关系的人（2）主管的分类依头衔 依职位 依层级行政首长高阶主管第一层主管管理人员中层主管第二层主管督导人员基层主管第三层主管董事长、副董事长、总经理、执行常董，或驻会常董、执行副总经理、以及副总经理经理、课长、厂长、处长课长、督导员、领班、组长依主管的表现分成五种类型主管 唯命是从型：唯命是从型：强调级与服从，对上面忠心耿耿。干预部属型：干预部属型：并非不做事，但却

3、认为自己是主管，故 喜欢管部属，甚至抢部属的工作来做。专权独断型：专权独断型：对部属无信心，自认自己高人一筹，认 为交给部属做不如自己做，反而更有效 率，讨厌授权。鸭子干部型：鸭子干部型：以不变应万变的守旧型人物，一切遵照 程序规定，不会有创新作为。外科医生型：外科医生型：这种主管重视情报，凡事主动积极，发 掘问题，并以创意解决问题。（3 3）管理者的工作内涵）管理者的工作内涵 工作进度异常紧凑。工作进度异常紧凑。工作特点为简短，片断和多变。工作特点为简短，片断和多变。是行动导向者，且特别偏爱口语沟通。是行动导向者，且特别偏爱口语沟通。工作最大的危险是不能深入。工作最大的危险是不能深入。工作仍

4、以艺术成份居多。工作仍以艺术成份居多。二 主管的角色与功能主管要扮演人际、资讯、决策三大角色；主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项。主管是企业荣誉的职位，也是一般员工追求的地位象征，因此，它被赋予某些角色规范，以发挥该职位应有的特定功能。主管的角色图人际角色头脸人物领导者联系者资讯角色侦测者传播者发言人决策角色创新者解决纷争者分配资源者谈判者人际关系角色人际关系角色，乃指主管要与各界打交道，故要建立各种人际关系。一般又将此分成头脸人物、领导者及联系者三种。资讯角色这类角色描述主管如何处理各种情报，不管是与其他部门交换，或与外界客户、经销商或零售商，皆可独得大量情报。主管的资讯角色

5、可分成三大类，即侦测者、传播者及发言人。决策角色主管的决策角色共有四类:创新者解决纷争者资源分配者谈判者主管的管理功能主管的管理功能主管的管理功能主管的管理功能 规划：知己知彼、百战百胜的工夫。规划：知己知彼、百战百胜的工夫。规划：知己知彼、百战百胜的工夫。规划：知己知彼、百战百胜的工夫。组织：团队合作、建立共识。组织：团队合作、建立共识。组织：团队合作、建立共识。组织：团队合作、建立共识。用人：知人善任、适才适所。用人：知人善任、适才适所。用人：知人善任、适才适所。用人：知人善任、适才适所。指挥：建立共识、培养使命感。指挥：建立共识、培养使命感。指挥：建立共识、培养使命感。指挥：建立共识、培

6、养使命感。控制：追踪考核、确保成果。控制：追踪考核、确保成果。控制：追踪考核、确保成果。控制：追踪考核、确保成果。管理者管理功能图管理者管理功能图管理者管理功能图管理者管理功能图管理技巧管理技巧管理技巧管理技巧 技术性技巧技术性技巧技术性技巧技术性技巧 人际性技巧人际性技巧人际性技巧人际性技巧 观念性技巧观念性技巧观念性技巧观念性技巧 诊断性技巧诊断性技巧诊断性技巧诊断性技巧管理技巧比例图管理技巧比例图管理技巧比例图管理技巧比例图三三三三 新时代管理者应具备的能力新时代管理者应具备的能力新时代管理者应具备的能力新时代管理者应具备的能力1 1 1 1、创造性洞察力：提出正确的问题、创造性洞察力：

7、提出正确的问题、创造性洞察力：提出正确的问题、创造性洞察力：提出正确的问题2 2 2 2、敏感力：对待别人、敏感力：对待别人、敏感力：对待别人、敏感力：对待别人3 3 3 3、远视力：开创未来、远视力：开创未来、远视力：开创未来、远视力：开创未来4 4 4 4、应变力：预料变化、应变力：预料变化、应变力：预料变化、应变力：预料变化5 5 5 5、集中力：执行改变、集中力：执行改变、集中力：执行改变、集中力：执行改变6 6 6 6、忍耐力：活在远景里、忍耐力：活在远景里、忍耐力：活在远景里、忍耐力：活在远景里新时代管理者具备的特质条件新时代管理者具备的特质条件新时代管理者具备的特质条件新时代管理

8、者具备的特质条件 孙子曾说：孙子曾说：将者，智、信、仁、勇、严也。将者，智、信、仁、勇、严也。智：主管要有过人的智慧，以作正确判断，适时作合理 的决策。信：主管要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，即“用人不疑，疑人不用”，进而获得部属的信赖。仁：主管要有仁德，要爱护和关切部属。勇：主管要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力 地执行任务，不畏闲言与威胁利诱。严：主管必须严守规律，尊重制度，赏善罚恶。孙子认为一位主管应具备：四四四四 主管应具有的涵养主管应具有的涵养主管应具有的涵养主管应具有的涵养做人的涵养做人的涵养做人的涵养做人的涵养做事的态度做事的态度做事的态度做事的态度 心存感谢、气度

9、、心存感谢、气度、赞美、分享、需求赞美、分享、需求满足、识别人的技满足、识别人的技巧、走动管理。巧、走动管理。责任心、专心、责任心、专心、学习心、使命感、学习心、使命感、身先士卒、掌握身先士卒、掌握先机、专家风范。先机、专家风范。企业经营绩效的达成企业经营绩效的达成第二单元第二单元 目标设定的能力目标设定的能力一 目标管理的作用二 设定目标的理由三 目标管理的原则与应用四四 生产主管的三种类型生产主管的三种类型五五 生产主管的目标生产主管的目标一目标管理的作用目标管理是1954年由美国管理大师彼得.杜拉克所倡导。它要求组织内每一个人，每一个部门全力配合公司的目标,对于份内的工作自行设订目标，决

10、定方针，编订制度，以最有效能的方法达成，并经由检讨，绩效评核，评核目标达成状况及尚待改善之处做为后续目标设定的参考依据。要整合一个企业内个人与组织的目标，并不是件容易的事，目标管理技术之提出就是解决此一问题的方法。目标管理的五点作用目标管理提供参与管理的基点。目标管理兼顾组织目标与个人目标。目标管理能加强个人能力的开发。目标管理能透过激励作用。目标管理能评估组织单位与个人。二 设定目标的理由1 设定个人目标2 组织推动目标管理1 设定个人目标每个人，每个部门在不同的阶段，均要设定工作目标，作为挑战的方向，然后组织内才能群策群力地动起来。设定个人目标的十个理由：目标为你找出方向与目的。目标使你不

11、会拖延怠惰。目标有助于你集中精力和资源在你选订的特定目 的上。目标有助于区分哪一些你需要获得帮助的人目标帮你节省时间。目标使你重视值得重视有效能的事。目标使你可以测知自己的效率。目标提供给你一个新目标的基础，有助于你继续努力。目标使你“乐在工作中“。目标使你会有成就感。2 组织推动目标管理目标能改进公司的经营。目标管理可以予组织以活力。日本的企业，特别强调；组织活力，最重要的一点必须引发员工个人的能力与意欲，尤其是创新力，并予以活用，又进一步的把每个人的力量顺应时时刻刻的向公司的重点目标集结。推行目标管理，经营管理者除了要观念革新之外，并应彻底了解目标管理之功能。可以发挥员工潜能。可以激发团队

12、意识。可以加强危机意识。可以增进上、下感情。可以消除本位意识。可以凸显问题所在。可以提升组织效率。可以掌握重点工作。为了对目标之挑战，在职教育训练能认真执行，并易于收到效果。组织推动目标管理的九个理由三 目标管理的原则与应用(一)目标管理的基本原则(二)目标管理之应用(一)目标管理的基本原则：1、期望原则2、参与原则3、SMART原则4、目标达成的基本原则5、成果评价原则1、期望原则企业主管应清楚的设定长期、短期目标，所设定目标要经过努力，行动才能够达到。所设定的目标是要循序渐进的，就如同学生考试一样，这次的成绩是80分，下次把目标订在85分，增加5分，经努力是可达成，是具有挑战性的，一次增加

13、3分5分总是有机会可以接近100分，假如一次就订在100分，这就缺乏了激劢因素，是不切实际的。2、参与原则经营层的总体目标应由管理层来执行并予达成。因之，针对目标达成之任务，交由相关部门来担任，这是传统的分配式，如是由下往上自行设定之挑战目标，在于成熟的组织内，更见效果，此为自主目标。3、SMART原则Specific：目标要清晰明确。Measurable：目标要可量化。Attainable：目标具挑战性、具可达性。Relevant：目标要组织与个人能结合。TimeTable：目标要有时程。4、目标达成的基本原则(1）授权原则：在执行工作目标的过程中，应予适 度授权。(2）协助原则：提供有关资

14、讯及协助，排除执行障碍。(3）训练原则：自我训练及训练部属。(4）控制原则：目标管理既有时程性，在第一时段中 应加以检核控制及协助矫正(5）成果评价原则：公开原则、公平原则、共享原则。5、成果评价原则公开原则：部属自我评估，主管客观评估。公平原则：达成比对事不对人。共享原则：绩效好是部属的功劳，部属未 达成目标，主管应负最后责任。目标设定举例部门研发：新产品件数或新产品贡献度。人事：人员流动或离职率。销售：销售额或市场占有率。生产：产量或交期达成率。品质：不良率或品质成本。教育训练：人员训练计划。个人产量：日、周、月产量。效率：日、周、月效率。达成率：月度达成率。(二)目标管理之应用目标管理始

15、自50年代，迄今已有40年的历史，时至今日已演变成科学管理的最有效管理工具。企业内每个阶层、每个部门、每个人有了正确的目标做工作指引尤如前面有一盏明灯，充满了希望，充满了挑战。然而彼得杜拉克所倡导的目标管理是以人性管理的理论Y做基础，在实施过程中，总会有些效果不佳，因之在推行时应加以灵活运用，才能奏效。目标管理在今日应用上，往往视企业的文化及个人的情况之不同的灵活运用。如企业内团队意识很高，个人挑战意识很旺，则尽可能采用“自主目标化“来运用。反之企业内管理混乱、责任意识不佳、缺乏主动性，则采用“强制分配式目标管理“较易凑效，等情况有了改观后，再调整为“自主目标式“，如此的企业或部门，更易营造斗

16、志旺盛，且气氛融洽的效果。四四 生产主管的三种类型生产主管的三种类型对所有的主管而言，他们共同的第一项必要能力，就是自我设定目标的能力。如果将主管所处的状态加以分类观察，大体上可分为三种类型。第一种类型的人：每天从早到晚被工作追得团团转。这种人大都无法处理工作范围内的事，问题一各个接踵而来。为了解决这些问题，连每天的例行工作都乱了手脚。有的人心不在焉，每每让上司揪出问题命令他解决，为了处理这些棘手的问题，天天搞得焦头烂额。第二种类型的人对事务的处理并不怠惰，但不肯特别卖力。从第三者的眼中看来，这种人的工作能力似乎不错，一切都在他的掌握之中。他本身亦认为“上班族的生活形态就是如此，因此每天的日子

17、过得极为悠闲，一点也不紧张。第三种类型的人对本部门的事务相当重视，会努力去掌握问题、发觉问题，且执着的达成自己预订的目标。这种热闹会自发地“追求”工作，而不是等工作“找上门来”。五五 现场管理的目标现场管理的目标1、顾客的需求2、现场管理的目标3、品质目标4、成本目标 5、交期目标 6、效率目标 7、安全目标 8、士气目标 1、顾客的需求顾客需求的四个要点：高品质的产品合理的价格准确的交期满意的服务其实，几乎所有的企业都面临同样的问题，即如何持续满足顾客的需求，因为没有顾客的青睐就没有企业的未来。企业界有一句名言：“顾客就是上帝”，笔者要补充说：“顾客就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝”。因此企

18、业要制定自身的管理目标，自然而然地要先了解顾客的需求在哪里，企业的目标能否与顾客的需求吻合，这样的企业才有美好的未来。2、现场管理的目标管理需要有目标，为满足顾客需求，企业的生产部门可设置一下QCDPSM六大管理目标。1 Q品质（Quality）2 C成本（Cost）3D交期（Delivery）4P效率（Production）5S安全（Safety）6M士气（Morale）3、品质目标非量化目标非量化目标品质异常状况制程稳定状况员工品质观念品质训练品管体系建立与维护供应商辅导客诉处理量化目标量化目标制造良品率制程不良率报废率抽样不良率批次合格率品质达成率品质成本品质成本比例客户抱怨次数4、成本

19、目标 量化目标量化目标制造成本制造成本材料成本材料成本人工成本人工成本制造费用制造费用报废率报废率呆泻物料数量呆泻物料数量/金额金额/比例比例物料周转率物料周转率品质成本品质成本成本比较成本比较 非量化目标非量化目标成本观念成本观念/成本意识成本意识成本教育成本教育预算制度预算制度成本控制成本控制 5、交期目标 量化目标量化目标交期达成率交期达成率 延迟交货天数延迟交货天数 月营业目标达成率月营业目标达成率 空运费用空运费用 非量化目标非量化目标合同评审合同评审销售计划销售计划产能负荷平衡产能负荷平衡客诉处理客诉处理进度追踪进度追踪 6、效率目标量化目标量化目标作业能率（生产效率）作业能率（生

20、产效率）稼动率稼动率各种异常工时各种异常工时月生产计划达成率月生产计划达成率日生产目标达成率日生产目标达成率 非量化目标非量化目标办公室工作效率办公室工作效率异常处理异常处理标准工时修订标准工时修订工作改善工作改善 7、安全目标量化目标量化目标安全事故次数安全事故次数安全事故损失金额安全事故损失金额安全生产周期安全生产周期工伤请假时间工伤请假时间非量化目标非量化目标安全意识安全意识安全操作规范安全操作规范安全教育安全教育安全竞赛安全竞赛安全演习安全演习安全评比安全评比 8、士气目标量化目标量化目标员工流动率员工流动率改善提案件数改善提案件数/人均件数人均件数QCCQCC活动有形成果活动有形成果

21、人均产值人均产值 非量化目标非量化目标5S5S成果成果QCCQCC无形成果无形成果团队精神团队精神文体活动文体活动 第三单元第三单元 问题分析与改善管理的能力问题分析与改善管理的能力 一 问题处理方法 二 问题的分析手法 三 生产作业中的作业改善“管理”就是要“改善”，有“改善”才谈得上“管理”。PDCA管理循环，给我们的启示就是不停的改善，永无休止的追求完美。“科学管理”不再停留于口号，而是能利用近代科学管理的改善技巧，来进行实际的改善工作。每个企业均有它伤脑筋的事情，在管理上也是一样，管理人员是在运用企业资金来达成企业交期、品质、效率、成本的营运目标。一个企业或一个部门，最怕的是把问题加以

22、隐瞒，或习以为常，不把问题凸显出来，那是最危险的，因为问题未能提出，就没有解决的机会。一 问题处理方法（决定方向后）1 抓住事实2 解决方案3 问题处置4 检讨结果1 抓住事实建立数据，做好统计分析研究判断问题的产生2 解决方案必要有关人员会商解决方案利弊分析3 问题处置组织相关人员进行处置措施4 检讨结果对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。善于借助他人经验 解决问题是一个很耗费时间耗费体力的事，避开问题又极其简单，“避开问题的方法就是找理由，找借口”。解决问题是找方法，除了以上的方法，耕种要的如何借助他人的经验：请教专家他人的经验经常解决困难的问题，你会累积相当多的智慧与经验，

23、管理一个部门或企业，伤脑筋的事会越来越少，也就是你的能力越来越强，那就是表示你有能力来承担更大的责任了。二 问题分析手法常用的问题分析法有：层别法、柏拉图法、5W2H法、鱼骨图法四种。1 层别法层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础，层别法就是多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。17范例某厂在某月人员的请假率偏高，达到14应计营业科财务科总务科技术科 品管科生产科合计总人数5025254050200390缺人数422562039缺勤率8 88 88 812.512.5121210101010占比率1010 5 55 51313161651

24、51100100由上我们可以得知缺勤率为14可以得知每个部门的缺勤率各部门缺勤人数占有比率。2 柏拉图法将前例依缺勤人数所占比率顺位生产科品管科技术科营业科财务科总务科合计总人数2005040502525390缺人数206542239缺勤率1010121212.5012.5012128 88 81010占比率51511616131310105 55 5100100顺位1234563 5W2H法抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的旋涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰富化。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。WHY为何为何有必要？可省去吗？为何如此做？可简化吗？有其它方法替

25、代吗？为何？WHAT何事做些什么？要准备什么？什么事可能成为障碍？WHERE何处在何处进行最好？配合的工作在何处最好？WHEN何时何时开始？何时要完成？WHO何人由谁去做？一个人或一个团体？由谁来配合？由谁来独到控制？HOW如何如何做？如何做准备工作？HOW MUCH成本如何需要的成本如何4 鱼骨图法“鱼骨图”又称要因分析图，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨，所以称为鱼骨。某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解法找出这些原因来，并加以改善对策。首先提出这个概念的是日本的品管权威石川馨博士，所以鱼骨图又成为“石川图”。

26、鱼骨图可以使用在管理及工程改善的各个阶段，特别是在树立问题的初期，此图在近代管理及工程上应用很广，效果很好，是一种既简单又实用的管理工具。4 鱼骨图编制程序第一 先确定要探讨的特性（成果）再由左方画一条线，箭头对准 特性代表造成的原因第二 找出大方向的原因特性特性大方向的原因4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material 机器Machine人Man 方法Method特性第三 找出大原因形成的小原因 (较具专业技术性）特性第四 逐步过滤，圈出原因鱼骨图集科学方法及专业经验，进行此一方法须配合相关专业经验人员进行，更容易达到效果。特性三 生产作业中的作业改善解决问题，预防问

27、题任何问题的产生均有其原因，这些原因又有重要原因与非重要原因，抓住重要原因，对症下药，才能解决问题。鱼骨图法提供了一种便捷的工具，尤其对于建立问题意识的初期，非常有效，后续的对策往往许以袄配合一些较有经验的人来进行，更具效果。光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，还是会继续长出来的，因此彻底的消除问题的原因，并将解决的方法予以制度化，在日常中加以控制，才能预防问题再发生。发现问题加以解决，并采取措施防止问题再发生乃是管理人员重要的工作。“改善”的工作，光是依靠“经验”已是没法跟上时代，作为现代的“管理者”，均要具备科学的改善技巧，才能成为快乐的管理者。上述的改善技法，不仅用于生产事业，先

28、进国家使用在如服务业、金融业等等领域上，均获致相当的成果。现有的做法绝对不是最好的，先是树立改善意识，也就是每件工作均有它的改善空间，至于如何改善，前面介绍的一些科学方法较具专业性，其实每样工作能去动脑筋，都可以有更好的方法。针对特定的项目进行专案改善，应留存完整记录，制成作业改善报告书。第四单元第四单元 品质管理品质管理一一 品质管理的重点与方法品质管理的重点与方法二二 运用运用QCSTORYQCSTORY解决品质问题解决品质问题三三 如何做好制程品质管制如何做好制程品质管制四四 品质留住顾客品质留住顾客一一 品质管理的重点与方法品质管理的重点与方法(一一)品质管理的价值理念品质管理的价值理

29、念(二二)做好品质的十大做好品质的十大要点要点(三三)品质管理的方法品质管理的方法（一）品质管理的价值理念（一）品质管理的价值理念1 1 品质是什么品质是什么2 2 品质管理品质管理1 1 品质是什么品质是什么品质（Quality），也称质量，表示产品所具备的特质或属性。品质有优有劣，或者说有高有低。然而人们往往将品质忧的产品（或服务）视为有“品质”，将品质低劣的产品（或服务）视为没有“品质”。品质，就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。2 2 品质管理品质管理品质，就是符合客户的需求品质是制造出来的，而不是检验出来的预防胜过救火提高品质，就是降低成本品质与效率、交期并不是矛盾的品质具

30、有阶段性标准，同时又与时俱进，追求卓越。(二二)做好品质的十大要点做好品质的十大要点 1 最高主管的决心与承诺2 调整品管组织的功能3 品质需要全员参与、团队合作4 要有满意的员工5 重视教育训练 6 品质要持续不断地改善 7 管理及方法制度化、标准化 8 推行5S活动，创建良好的环境品质 9 要有品质好的供应厂商 10 要争取成功的客户，并建立密切的关系。1 1 最高主管的决心与承诺最高主管的决心与承诺 最高主管对品质的重视与决心是提升品质 最重要的关键。企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。而产品，尤其是产品的品质，是决定性的 关键。要提升品质需要付出代价，不提升品质代 价更高。2 2 调整

31、品管组织的功能调整品管组织的功能建立现代的品管组织架构，强化品管组织的阵容。品管人员的角色定位3 3 品质需要全员参与、团队合作品质需要全员参与、团队合作推行TQM（Total Quality Management）改变工作习惯：做好了才叫做了将顾客的观念延伸至企业内部，下工序 就是上工序的顾客在企业内部形成支援系统推行全员与品质管理的活动，如5S、QCC、TPM等等4 4 要有满意的员工要有满意的员工控制品质变异要素 4MIE的核心人精简组织，定期组织重整。建立良好的组织人事系统，做好企业人力资源管理。劳资之间培养相互劳资之间培养相互“感恩的心感恩的心”5 5 重视教育训练重视教育训练品管界

32、有一句名言，即“品质，始于教育，终于教育”。人的工作态度及方法是决定产品与服务品质的主要因素。优质的工作态度与方法，不是与生俱来的，而是来自不断的训练。企业内应建立一套完整的教育训练制度，每年编制预算费用。从最基层的员工到中高阶干部都设定相应的训练时数。品质管理的专业技术列为每个阶层应训练的项目。6 6 品质要持续不断地改善品质要持续不断地改善遵循PDCA的管理循环进行改进运用QCSTORY的步骤与技巧活用SQC统计技术 通过全员参与来推动7 7 管理及方法制度化、标准化管理及方法制度化、标准化管理方法制度化（对象：人）工作方法标准化（对象：事）产品、材料标准化（对象：物）8 8 推行推行5S

33、5S活动，创建良好的环活动，创建良好的环境品质境品质脏乱的环境，不可能生产出好产品 从企业环境面貌改变人的面貌培养遵守制度、做事讲究的好习惯，提升人的品质。9 9 要有品质好的供应厂商要有品质好的供应厂商建立供应商的甄选程序及做法与供应商发展共存共荣的关系 10 10 要争取成功的客户，要争取成功的客户，并建立密切的关系并建立密切的关系顾客的要求是促进品质的动力，要积极应对客户诉怨，主动了解需求，提高顾客满意度。与成功的顾客建立往来关系，不仅有“钱途”，更有前途。想成功的企业要争取与成功的企业拉近关系。(三三)品质管理的方法品质管理的方法1 1 掌握掌握4M1E4M1E的品质变异要素的品质变异

34、要素2 2 PDCAPDCA的的管管理理循循环环,运用PDCA的管理循环解决品质问题3 3 运用运用QCSTORYQCSTORY解决品质问题解决品质问题4 SQC4 SQC统计技术的应用统计技术的应用5 5 新新QCQC七大手法七大手法6 6 其他常用品质管理方法其他常用品质管理方法1 1 掌握掌握4M1E4M1E的品质变异要素的品质变异要素2 PDCA2 PDCA的管理循环的管理循环运用PDCA的管理循环解决品质问题3 3 运用运用QCSTORYQCSTORY解决品质问题解决品质问题明确把握问题现状调查原因分析要因确认制定对策实施对策检查结果采取巩固措施找出遗留问题QCSTORY的八个的八个

35、 步骤步骤4 SQC4 SQC统计技术的应用统计技术的应用常见的统计技术被称为QC七大手法1)查检表 2)层别法3)柏拉图4)鱼骨图5)散步图6)直方图7)管制图5 5 新新QCQC七大手法七大手法新QC七大手法（New Seven Tools for TQM）1)亲和图法2)关连图法3)矩阵图法4)系统图法5)箭头图法6)PDPC法7)矩阵数据解析法亲和图法关连图法矩阵图法系统图法箭头图法PDPC法矩阵数据解析法6 6 其他常用品质管理方法其他常用品质管理方法1)1)试验计划试验计划2)2)抽样计划抽样计划3)SPC3)SPC统统计计制制程程品品质管制质管制4)FMEA4)FMEA5)6 5

36、)6 手法手法二二 运用运用QCSTORYQCSTORY解决品质问题解决品质问题（一）明确把握问题，调查现状（一）明确把握问题，调查现状（二）原因分析（二）原因分析（三）要因确认（三）要因确认（四）制定对策（四）制定对策（五）实施对策（五）实施对策（六）检查效果（六）检查效果（七）采取巩固措施（七）采取巩固措施标准化标准化（八）找出遗留问题（八）找出遗留问题(一一)明确把握问题，调查现状明确把握问题，调查现状 1 1 问题叙述问题叙述2 2 问题把握的步骤问题把握的步骤3 3 数据配合观察与意见数据配合观察与意见1 1 问题叙述问题叙述发生品质问题，应事先了解“问题事什么”，才能迅速有效地解决

37、问题。对问题从“多个角度”进行分析，以“事实”说明清楚，使之真相大白。2 2 问题把握的步骤问题把握的步骤1)收集数据2)数据整理3)结果如何解释3 3 数据配合观察与意见数据配合观察与意见现状把握不能只着重于数据整理分析，应注重“三现”（现场、现人、现物）原则，实地了解问题发生的状况，避免配虚假数据迷惑，或者陷入理想化之境地。(二二)原因分析原因分析1 1 缩小问题，掌握重点缩小问题，掌握重点2 2 确认真正原因确认真正原因1 1 缩小问题，掌握重点缩小问题，掌握重点若可根据重点直接采取对策，则立即行动。若尚难采取对策，则考虑如下方法l从重点中再找重点。用柏拉图连续展开，寻找要因。l重点要因

38、再作特性要因图分析。2 2 确确认认真真正正原原因因指认可能的原因指认可能的原因根据经验或历史事件判断用层别法或柏拉图判断用特性要因图脑力激荡法分析评估可能的原因评估可能的原因相关专业人员讨论、表决手及相关数据，加以层别比较模拟试验以确定确认真正的原因确认真正的原因通过实践来验证专家或众人认定通过事实调查分析(三三)要因确认要因确认1 1 对圈选要因进行检讨对圈选要因进行检讨2 2 以柏拉图确认重要原因的影响度以柏拉图确认重要原因的影响度3 要要因因明明确确且且可可采采取取对对策策者者，立立刻刻进进行行4 4 影影响响度度大大的的要要因因尚尚无无法法无无确确定定对对策策时时1 1 对圈选要因进

39、行检讨对圈选要因进行检讨有无标准？是否依标准标准是否合理？2 2 以柏拉图确认重要原因的影响度以柏拉图确认重要原因的影响度 必要时柏拉图可连续展开 应用不同的层别角度追查焦点 模拟实验3 要因明确且可采取对策者，立刻进行要因明确且可采取对策者，立刻进行 经验、专业判断 历史事件启示 及时总结调整4 4、影响度大的要因尚无法无确定对策时影响度大的要因尚无法无确定对策时再作特性要因分析，并确认重要要因影响度。用问题阻力因素和助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中的重点。（四）制定对策（四）制定对策1、状况分析 指认有关事项设定优先顺提出实施计划指派工作2、指出对策的注意要点指认有关事项尽量是自

40、己能力可解决的对策方案活用创造性思考原则，运用改善技巧与方法治本而非治标经济效益大的对策考虑风险符合公司经营理念，企业文化3、决策分析澄清目的评估选择方案评估风险制定决策（五）实施对策（五）实施对策1 1、教育训练、教育训练（对策实施前，应充分进行说明、训练。）（对策实施前，应充分进行说明、训练。）应达成的目标；实施的方式；注意事项。2 2、实施执行、实施执行（对策要确实有效，应该注意以下事项）（对策要确实有效，应该注意以下事项）制定执行办法；分段实施；容易做，效果大的先做；实施过程要点检3 3、问题的回馈、问题的回馈问题点查核，并回馈当对策无效或有反（副）作用时，应讨论，并调整。（六）检查效

41、果（六）检查效果1 1、检查标准的设定（对策事实后应及时检讨其结果，并、检查标准的设定（对策事实后应及时检讨其结果，并注意设定相关的标准）注意设定相关的标准）检查项目；时间点；检查方法；负责人。2 2、检查的重点、检查的重点方法、规范遵守难易度；实施人员的了解程度；方法的合理性；操作的便捷性。3 3、查核时机、查核时机实施过程的查核 实施结果的查核4 4、效果确认（进行效果确认时，应注意下列事项）、效果确认（进行效果确认时，应注意下列事项）确认对策是否有效果 分段确认，层别确认 确认时数据不可太少 确认时不可只比较平均值 可以用推移图、直方图、柏拉图等方法确认。（七）采取巩固措施（七）采取巩固

42、措施标准化标准化品质问题的改善效果要加以维持，需要标准品质问题的改善效果要加以维持，需要标准化的推动，只有将改进的方案列入作业标准，化的推动，只有将改进的方案列入作业标准，或重新制定作业标准，才能使执行长期有效。或重新制定作业标准，才能使执行长期有效。同时也可能要修改或重订检验规范与标准。同时也可能要修改或重订检验规范与标准。（八）找出遗留问题（八）找出遗留问题1 1、指认潜在问题、指认潜在问题（改善之后，应该寻求下一个主题，可以从以下方面着手思考）原问题是否已彻底解决。原问题解决后，依优先顺序解决其他问题原已潜在问题是否凸现 是否产生新问题2 2、指认可能原因（重新进入调查原因，把握现状的步

43、骤）、指认可能原因（重新进入调查原因，把握现状的步骤）现状调查 原因分析 要因确认3 3、采取因应对策、采取因应对策 采取预防措施 拟定紧急应变措施重新进入QC-STORY的循环步骤三 如何做好制程品质管制(一)产生品质不良的原因及对策(二)强化人员的管理以提升品质(三)制度化、标准化、简单化、愚巧化(四)建立品质历史档案(五)制程能力分析(六)全员参与活动(一)产生品质不良的原因及对策1 产品出现品质不良的四大祸首2 制程品质不良的原因分析与对策1 1 产品出现品质不良的四大祸首产品出现品质不良的四大祸首出现品质不良的四大祸首，来自产品制作过程的四大环节，即：（1）设计品质问题（2）工程技术

44、品质问题（3）制程品质问题（4）管理支援品质问题2 制程品质不良的原因分析与对策仅从制程的角度分析品质不良的原因，可以从下列四个方面来总结：（1）员工不能正确理解和执行作业标准不会。（2）干部对制程的管制能力不足不能（3）制程品质稽核、检验不当不当（4）缺乏品质意识与品质责任不愿(二)强化人员的管理以提升品质1 1 人员品质观念的强化人员品质观念的强化2 2 员工技能培训员工技能培训3 3 操作者自主管理操作者自主管理1 1 人员品质观念的强化人员品质观念的强化灌输现场人员良好的品质观念（1）品质是制造出来的，不是检验出来的（2）第一次就把事情做好（3）品质是最好的推销员（4）没有品质就没有明

45、天（5）客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝2 2 员工技能培训员工技能培训（1 1）岗前训练岗前训练产品特点与基本知识品质标准与不良辨识作业流程与品质要求（2 2）岗位训练岗位训练如何正确操作设备、工具如何自检、互检品质不良种类与限度基本的不良修复技巧如何求救 3 3 操作者自主管理操作者自主管理（1）操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求三按，即：控制自检合格率（2）开展“三不”、“三分析”活动三不，即：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品三分析，即：当出了质量问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析品质问题的危害性，分析产生品质问题的原因，及分析应采取的措施(三)制度化、标准化、

46、简单化、愚巧化1 流程制度化2 工作标准化3 作业简单化4 工具愚巧化1 流程制度化任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得以教导、安排，事中得到控制，事后便于追查。2 工作标准化将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用。3 作业简单化基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率。4 工具愚巧化愚巧化（Fool Proof），俗称防呆。其目的是防止作业人员因不熟练或不会做，以及疏忽或不小心而造成制程不良，必要时也可防止过剩生产或产量不足。如国内

47、电器的电源线插头依CCEE规定应为三扁插，且仅能从一个方向插入插座，此即防呆功能 愚巧化的作用（1）防止过剩的生产量（2）防止错误或不良的原料投入（3）防止作业标准，作业条件的变化超限。（4）防止多装、少装的发生（5）防止因“定位失误”而造成的品质不良（6）防止作业不安全事故的发生流程制度化、工作标准化、作业简单化、工具愚巧化，既可以提升品质，也可以提升效率，是现场干部工作的法宝之一。(四)建立品质历史档案由于品质问题的发生有其特殊性与历史原因，在许多企业中，重复发生的品质问题零管理者十分头痛。笔者介绍一种既简单又实用的方法，即建立品质历史档案。将发生的重的品质问题，逐一记录在每一个产品专用的

48、品质历史档案表，详细记载问题发生的时间、情形、原因、责任及对策等内容。在下次生产该产品时，只要调出该档案，即可以清楚其自“出生”以来的历史问题，不必再依赖老员工、老干部、老品管的传帮带了。(五)制程能力分析1 何谓制程能力2 制程能力分析3 制程能力分析之用途4 制程能力指数1 何谓制程能力品管大是费根堡认为：制程能力为制程在其已知因素下，且管制在常态状况时之品质能力。他同时认为：制程能力为对一个制造方法之固有精密度的一种量度。2 制程能力分析所谓制程能力分析又称为制程能力研究，是利用管制图、次数分配图及其他统计手法以决定制程能力的一种系统性工作。步骤为：（1）确定能代表制程能力的品质特性（2

49、）由制程抽取样本，测定其特性制，一般在100250个数据（3）画出直方图或次数分配表，计算其平均值 与标准差（4）解释此种形态，发掘异常现象，确定是否 值得采取措施。（5）对异常现象采取措施。3 制程能力分析之用途（1）提供资料给设计部门，使其在设计时尽量 利用现有制程能力。（2）决定一项新设备或翻修之设备能否满足要求（3）利用机械之能力，安排适当工作，使其得最 佳应用。（4）选择适当的作业员、材料与作业方法（5）用于建立机器的调整界限（6）作为接受客户新订单规格的参考依据。（7）作为改善制程能力、提升品质的依据。4 制程能力指数（1）制程精密度Cp（2）制程准确度Ca（3）制程综合能力指数C

50、pk(六)全员参与活动1 1 开展开展QCCQCC活动活动2 2 推进推进TQMTQM3 3 推行推行5S5S活动活动4 4 推行推行TPMTPM活动活动5 5 推行改善提案活动推行改善提案活动1 1 开展开展QCCQCC活动活动组成品管圈，选圈长命名圈名掌握部门内的问题点决定主题制定目标制定达成工作目标的计划掌 握改 善主 题的 重点探讨原因提出对策对策实施效果确认总结与发表2 2 推进推进TQMTQM全面品管（TQM，Total Quality Management）对推行要点；（1）教育及训练（2）要转动PDCA管制圈（3）要设置全公司的推进组织（4）要引进品管圈（5）推动方针式管理（6

51、）实行上级诊断的方法（7）充实品质保证体系四 品质留住顾客(一)品质工程与品质保证(二)没有品质就没有明天(一一)品质工程与品质保证品质工程与品质保证1、品质工程2、品质保证1 1品质工程品质工程如何将“检验的质管制”推向“管制品质的品管制”呢？（1）品质工程人员职责（2）品质改善信息来源2 2 品质保证品质保证品质保证，是为了保证产品品质能够充分地满足顾客的要求，进行又组织、系统化的品质推进活动。品质保证（QA，Quality Assurance）正是因应预防问题、保证品质的需要而建立的（有些企业称为品质稽核Quality Audit）。品质保证人员的职责（1）公司品管体系运作系统、规范的查

52、核（2）客户抱怨（退货）的统计、分析、调查和处理（3）长期性的试验工作（4）外协厂商辅导（5）公司内的品质教育（6）全员品管活动的推动(二)没有品质就没有明天1 对品质保证的认识误区2 品质是最好的推销员1 对品质保证的认识误区由于ISO 9000是一种品质保证体系，很多企业以为通过ISO 9000就是有了品质保证，甚至在产品包装上大力宣扬，以标榜产品品质达到“国际水平”。且不论企业是否确实依照ISO 9000的规定执行了各项制度，就是完全实施了，也只能保证产品品质具有一致性，即属受控状态，但并不表明没有不良品，或者品质已有了保证。扎扎实实地分析现场品质问题，逐一予以改善和提高，采取有力的预防

53、措施，方可保证品质良好。有的企业认为做好以下的工作就是保证（1）允许顾客退、换不良品商品。（2）在某一期间内免费为顾客维修、保养商品（3）加强了内部的检验工作（4）对客诉积极处理、回复合赔偿。以上只是表明企业有诚意提供好产品，愿意负责任，但同时也说明了品质还有瑕疵，还需改进。2 品质是最好的推销员好的品质，就是企业最好的推销员，众多世界名牌之所以能百年不衰，靠的是过硬的品质。而近年来国内不少民营企业一夜成名，往往是靠广告和盲目的扩张，而很快又轰然倒下时，却大多是因为品质出了问题！营销学上常说，留住一个老顾客，比开发五个新顾客强，而留住顾客的最佳方法正是提供良好品质的产品与服务！第五单元第五单元

54、 生产计划、生产准备管理与控制生产计划、生产准备管理与控制 一 对生产管理的认识 二 产能负荷分析 三 销售计划与生产计划 四 生产计划的准备工作 五 工作指派一 对生产管理的认识随着大量生产方式的盛行，加上科学化管理技术不断的改进，企业规模越来越庞大，组织内的专业分工越来约精细，这就产生了分工及合作问题。事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，生产管理部门显然扮演的角色是“指挥中心”或“运作枢纽”。（1）制订完善的生产管理运作系统（2）制订短、中、长期的销售计划。（3）自身的产能事前建立分析资料。（4）生产前做好完善的生产计划。（5）配合良好的物料控制。（6）生产中做好

55、进度控制与及时的调整。如何建立良好的生产管理？二 产能负荷分析1 人力负荷分析步骤2 机器负荷分析步骤3 短期的产能调整三 销售计划与生产计划1 生产的形式存货生产型订货生产型2 年销货计划客户别产品别订货数交货时间好的销售计划，才可能有好的生产计划，也才可能依进度来生产，依时交货。计划就是为了妥善的准备及易于执行与控制。年度销售计划为营业部门及工厂内努力的目标，但实际执行过程中，总是多少会做休整，这个休整包括产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调整。月计划每个月的20号左右，营业部门应提出次月份的销售计划草案，这个出货计划应考量接受订单状况与生产部门的实际负荷状况制订。生产管理部门应

56、同时提出次月生产计划草案，此生产计划草案亦同样考量订单状况与生产部门的“产能协调”以达成（1）出哪几笔制单（2）哪些客户（3）哪些产品、数量（4）总数量协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部门紧急订单追加用。周计划周计划，是针对月计划做休整及调整，通常周计划其准确度应达95%以上，不容许随意变动。周计划先由营业部门，每周五提出次周的销售计划案与生产管理部门的生产计划案做协商，定案后再制订成正式的周销货计划，生产管理部门再依据此销货计划做生产计划。在制订周生产计划时，必须经由物控确认没问题才可排产。日计划日计划纯为一种每日的生产安排，每日生产计划是依据周计划内所指定的制单、产

57、品、数量来安排生产，通常是每日上班前填写在“看板“上。机器使用较多的部门，为了便于管理，可以依机器别来安排当日的工作及顺序。四 生产计划的准备工作充分而准确的信息资料是编制生产计划的基础。因此，生产计划准备工作主要指各方面资料的收集。这些资料大致分为两部分：第一部分是反映企业外部环境和需要的，包括经济形势、国家方针政策、竞争者情况，原材料及其他物资的供应情况，订货合同协议、市场需求等。第二部分是反映企业内部条件和可能的水平，包括劳动力及技术力量水平、生产能力水平、各种物资的库存水平、流动资金和成本水平、服务销售水平及上期计划完成情况等。而上述资料中，尤其重要的是反映外部需要的市场需求量和反映内

58、部可能的生产能力两方面的资料。它们需要分别通过生产预测和生产能力核算取得。1 生产预测生产预测属于市场预测范畴，是一种侧重（年度和年度以内）以一个企业作为基本出发点的微观预测。在预测时，要重视对计划期需求特征的描述，分清是线性趋势，还是季节性变化，是独立需求还是从属需求。不仅如此，还要选择比较经济、准确的预测方法。2 生产能力核定方法（1）生产能力生产能力是指在一定的生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期所能生产的产品总量或所能加工的原材料总量。企业的生产能力是一个动 态指标，它随着企业射干难产组织状况，产品品种结构，原材料质量等因素的变化而变化。它一般用实物量来表示，包括设计

59、能力、查定能力、计划能力，生生产产能能力力的的核核定定，是是指指对对企企业业的的实实际际生生产产能能力力进进行行核核算算和和确确定定的的工工作作。生生产产能能力力的的核定一般是从基层开始，自下而上进行。核定一般是从基层开始，自下而上进行。生产能力核定方法（2）生产能力的计量单位由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在作生产能力计划以前必须确定本企业的生产能力计量单位。以产出量为单位以原料处理量为计量单位以投入量为生产计量单位生产能力核定方法（3）生产能力计算生产能力的计量单位确定后，计算生产能力就不是复杂的工作了。相比之下，机械制造企业的生产能力计算稍微复杂一些，主要原因是这

60、类企业产品的加工环节多，参与加工的设备数量大，设备能力又不是连续变动的，而是呈阶梯式发展的，所以各环节的加工能力是不一致的。计算工作通常从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组、车间、工厂的生产能力。流水线生产类型企业的生产能力计算成批加工生产类型企业的生产能力计算五 工作指派在产品的生产计划完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负荷，生产部门应以课为单位，排定生产计划，及发出制造命令单。1 部门别生产计划同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的立冬才会顺畅。部门与部门之间能保留有三分之一到二分之一天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。2 制造命令单制造命

61、令单的功用：（1）提供生产部门生产依据（2）提供耗用材料及人工资料给会计部门做为成本计算依据。（3）协助制造部门主管分派工作并管制产品制造。（4）作为领用材料的依据（5）做为入库成品的依据（6）做为射干难产管理控制进度的工具。3 工作指派原则（1）生产混乱的原因（2）进度落后的措施（3）排程优先原则交货期原则客户原则瓶颈原则工序原则第六单元第六单元 5S活动现场管理的法宝一 5S的沿革与含义 二 推行5S的重要性三 5S是企业管理的基础四 推行5S的目的五 5S的八大作用六 5S与其他活动的关系与其他活动的关系一 5S的沿革与含义1 5S的沿革5S起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材

62、料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理办法。1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行了前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步提出后续3S，即“清扫、清洁、修养”，从而其应用空间及适用范围进一步拓展。1986年，首本5S著作问世，从而对整个日期现场管理模式起到了冲击作用，并由此掀起5S热潮。日式企业将5S运动作为工作管理的基础，推行各种品质管理手法，二战后产品品质得以迅猛提升，奠定了经济大国的地位。而在丰田公司倡导推行下，5S对于塑企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心怡的工作

63、场所等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。2 5S的含义5S指的是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清 扫)、SEIKETSU(清 洁)、SHITSUKE(修养)这五个单词，因为五个单词 前 面 发 音 都 是“S”，所 以 统 称 为“5S”。5S内容整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品；整顿：将寻找必需品的时间减少为零；清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态；清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；修养：对于规定了的事，大家都要遵守执行。二 推行5S的重要性第一：5S活动不仅能

64、够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、服务水准、员工士气等等，是减少浪费、提高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效展开的基础。第二未推行5S的工厂，每个岗位都会出现各种各样的不整洁现象，如地板上粘着垃圾、油渍、铁屑等，已成黑黑的一层；零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆在拥护狭窄的过道上穿插而行。第三即使这间工厂的设备是世界上最先进的，如不对其进行管理，也可能出现诸如不知道自己想用的工装夹具到底摆放在哪里的现象。俗话说：“近朱者亦，近墨者黑。”到了最后，所谓最先进的设备也将很快加入不良机械的行列，等待维修或报废。第四员工在这样的工厂里工作，当然是越干越没劲，要么过一天算一天，要么另栖他

65、枝。对于这样的工厂，引进很多先进优秀的管理方法也不见得会有什么显著效果，还是要从简单实用的5S开始，从基础抓起。前面阐述了5S的基本含义，可在实际推行过程中，很多人却常常混淆“整理”与“整顿”、“清扫”和“清洁”等概念，为了使5S喜闻乐见，得以迅速推广传播，很多推进者想了各种各样的方法来帮助理解记忆，如漫画、“顺口溜”、快板等。用以下的简短语句来描述5S，整理：要与不要，一留一弃；整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；清洁：洁净环境，贯彻到底；修养：形成制度，养成习惯。修养：形

66、成制度，养成习惯。也能方便记忆。三 5S是企业管理的基础作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。而优质管理具体说来，就是在Q(quality：品质)、C(cost：成本)、D(delivery：纳期)、S(delivery：服务)、T(technology：技术)、M(management：管理)方面有独到之处。5S是科学管理最基本的要求由上可见，通过推进5S运动，可以有效达成Q、C、D、S、T、M六大要素的最佳状态，实现企业的经营方针和目标。所以说，5S是现代企业管理的基础。四 推行5S的目的1.改善和提高企业形象2.促成效率的提高3.改善零件在库周转率4.减少直至消除故障，保障品质5.保障企业安全生产6.降低生成成本7.改善员工精神面貌，使组织活力化五 5S的八大作用亏损为零 不良为零 浪费为零故障为零 切换产品时间为零事故为零 投诉为零 缺勤为零因此这样的工厂我们也称之为“八零工厂”。5S运动最少达到四个相关方的满意(1)投资者满意(ISInvestor satisfaction)(2)客户满意(CSCustomer Satisfaction)(3)雇员