万科集团区域公司招标管理办法

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1、万科集团区域公司招标管理方法（标杆阅历，值得借鉴）2014-12-15房地产经理人联盟保藏，稍后阅读万科区域招标管理方法总则1.1.为规范万科区域公司招标工作，坚持“公允、竞争、廉洁、保密、可追溯、科学择优”的招标原则、维护公司雇主形象，制定本管理方法。1.2.本方法适用于万科区域公司的全部招标业务。2.权责部门2.1.造价选购部负责本方法的编制、审核、修订工作；2.2.招标领导小组负责本方法的审批工作。2.3.本管理方法的说明及修订权在造价选购部，修订审批权在招标领导小组。3.招标方式及招标分类3.1.招标方式3.1.1.通常状况下均接受邀请招标，特殊项目经招领导小组审批同意后，可实施公开招

2、标。3.2.招标分类：3.3.按办理职能部门分类，主要可分为：3.3.1.由研发部负责实施的设计类招标；3.3.2.由造价选购部负责实施的工程类招标和材设选购类招标；3.3.3.由工程部负责实施的工程类招标；3.4.按招标与否的角度，可以分为四类：3.4.1.第一类：明确需进行年度招标的；3.4.2.其次类：不论合同金额大小，本方法明确需实行招标的；3.4.3.第三类：不论合同金额大小，本方法明确不实行招标的；3.4.4.第四类：非第一、其次类、第三类项目，当合同金额大于100万元（含）时，则实行招标的；当合同金额小于100万元，可不实行招标的，但此部份不实行招标的，合同金额大于等于50万元的

3、，应按规定进行邀请报价，50万元以下的，可干脆议价。注：由造价选购部负责实施的工程项目及材设选购招标分类，详见附表1。3.5.禁止将应统一招标的工程肢解或化整为零，规避招标。3.6.因项目特殊，需接受与本方法规定不一样的招标方式的，由招标责任人提出工作请示，通过招标管理小组审批同意后方能调整。特殊项目列举如下：3.6.1.对单一来源的选购项目；3.6.2.因发生特殊状况或紧急状况而来不及进行招标的项目；3.6.3.项目经招标后短时间（通常指三个月）内发生同样项目的招标的；（此类项目可申请跟标，即参照上一次招标状况签定合同。）3.6.4.对投标人不足三家的招标项目，或虽然超过三家，但评标过程中因

4、废标等状况而不足三家的。4.机构与职责：4.1.招标领导小组4.1.1.招标领导小组是招标工作的最高管理机构，招标领导小组组成如下表：4.1.2.其主要职责是：4.1.2.1.对招标工作实行宏观管理，审批与招标有关的规章制度。4.1.2.2.对招标管理小组的工作进行监督。4.1.2.3.推翻违反本方法的招标投标活动。4.1.2.4.惩处违反本方法的招标行为。4.2.招标管理小组4.2.1.对应办理职能部门不同，招标招标管理小组设计如下：注：随着项目负责人制度的逐步完善，管理小组组长将向项目负责人转移，现阶段，暂由各职能负责人担当管理小组组长。对于与物业后期维保有关的合同，物业公司品质保障部负责

5、人应参加。其他职能部门负责实施的各类合同，可参照本管理方法补充。4.2.2.其主要职责是：4.2.2.1.贯彻执行公司有关招标管理方法，维护公司利益，进行全过程招标管理。4.2.2.2.审批招标申请书、招标邀请函、资格预审文件、招标文件、评标报告、中标通知书；4.2.2.3.审批最高限价或评标标底（如有）；4.2.2.4.决策定标。4.3.招标办理职能组4.3.1.招标办理职能组负责组织对应的招标管理小组，并干脆办理招标工作。4.3.2.随着项目责任制的逐步完善，造价选购部负责实施的项目招标原则上将由项目造价成本组办理，本阶段，办理界面暂划分见附表1，说明如下：4.3.2.1.金额巨大、涉及面

6、广、操作困难的工程项目招标，由造价选购部招标及合同管理组负责实施招标。4.3.2.2.金额较小、涉及面小、有较充分资源的工程项目招标，由对应项目造价组负责实施招标。4.3.2.3.材设选购由材料设备组负责实施招标，招标及合同管理组供应支持。4.4.招标责任人4.4.1.招标责任人指实际组织招标的各职能组的责任归属人员，招标责任人不愿定是招标的实施承办人员，招标责任人依据本方法，可指定相关人员具体实施招标活动，在通常状况下，招标责任人规定如下：4.4.1.1.工程招标及合同管理组主管：负责应由招标及合同管理组担当的各类招标；4.4.1.2.选购招标管理员：负责应由材料选购组担当的各类材设选购招标

7、；4.4.1.3.项目造价专员：负责应由项目造价组担当的各类招标；4.4.1.4.工程部：由工程部另行拟定补充。4.4.1.5.项目研发专员：负责应由研发部承接的各类设计招标。4.4.2.招标责任人不在岗时，招标工作由招标管理小组组长另行指定人员实施。4.4.3.依据本方法必需进行施工招标的工程，不具有编制招标文件和组织评标的实力时，经招标管理小组审批同意，可托付具有相应资格的工程招标代理机构进行工程量清单编制，甚至代理招标。5.招标要点：5.1.充分竞争、考察入围5.1.1.应考察拟选入围单位资质、资金实力是否符合招标项目，并重点考虑其拟派班子的技术实力、管理水平、历史工程阅历、资金运作是否

8、符合招标项目，选择合格的投标单位入围。5.1.2.一个标段不得少于3家投标单位，多标段同时发标时，同一单位不应参加2个以上的标段投标。5.2.公允竞争5.2.1.不得在招标文件中设立偏向性条款排斥部份已入围的投标单位。5.2.2.投标单位经评审入围后，经投标结果只有优劣之分，不得以任何主观理由排斥中标。5.3.担保投标5.3.1.严格实施投标保证金及履约担保制度。5.3.2.投标保证金的金额一般为招标工程的2，但额度尽量限制在10000500000元人民币之间；履约担保的金额一般为合同价的2%5，履约担保可接受履约保证金、履约保函及其他认可的经济担保的方式，但履约担保均应为无条件及不行随意撤销

9、。5.4.公开5.4.1.与投标方的全部询标及谈判均必需有两人以上在场，并保持信息在招标管理小组内部的完整透亮。5.4.2.开标时必需有工程部门人员及造价部门人员共同参加下方能开标，开标后应做好相关记录并签字确认。5.5.合理定标5.5.1.一般状况下均应运用合理低价中标原则确定中标单位。合理低价评比中，应以经评审的总价对比确定中标，即应综合评估投标单位各项投标条件带来的成本影响或风险，防止投标单位运用不平衡投标。5.5.2.设计类招标项目、技术差异性高或技术有特殊要求的招标项目（如弱电工程、方案设计）应接受两阶段评标法，进行技术标符合性评审，技术标符合性评审符合后再评经济标。5.5.3.技术

10、要求高，或对协作，修理服务等有要求的招标项目可接受综合评分法定标，但技术标占分比不得超过40%。5.5.4.投标价经评估低于其企业成本的，不能中标。5.6.保密原则招标管理小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得透露有关招评标的任何状况，否则，按公司有关制度进行惩处，合同签订前，如下信息须要保密：5.6.1.对具体参加投标单位及数量；5.6.2.开标信息；5.6.3.询标函回复；5.6.4.评标看法；5.6.5.定标过程看法；5.6.6.定标报告；6.招标程序及工作界面6.1.邀请招标一般程序如下：6.1.1.合同需求及选购支配6.1.2.制定招标支配6.1.3.投标单位入

11、围考察6.1.4.确定入围投标单位6.1.5.编制招标文件6.1.6.编制最高限价或评标标底（如有）6.1.7.发出招标邀请函6.1.8.发出招标文件6.1.9.标前会（如有）6.1.10.现场踏勘6.1.11.招标答疑6.1.12.接标、开标6.1.13.询标6.1.14.评标6.1.15.定标6.1.16.发出中标通知书6.1.17.合同签订6.1.18.资料归档管理6.2.各部门负责实施的项目招标，各参加部门及工作界面详见附件2：各类招标工作界面6.3.招标过程中，以下环节需经OA进行审批：6.3.1.招标文件；6.3.2.确定入围投标单位名单；6.3.3.涉及修改招标文件的答疑或补充说

12、明；6.3.4.涉及修改投标文件的询标函。6.3.5.定标报告；6.3.6.中标通知书；6.3.7.合同7.考核指标7.1.招标率招标率=实际招标的合同金额/本招标管理方法明确应招标的合同金额；除“2.5.3项目经招标后短时间（通常指三个月）内发生同样项目的招标的”经招标领导小组审批同意后跟标的可不计入“本招标管理方法明确应招标的合同”，其他合同均应在“本招标管理方法明确应招标的合同金额”中统计。7.2.招标失败率招标失败率=招标失败的招标个数/总招标个数。7.3.招标投诉率招标投诉率=经招标领导小组核实的招标投诉次数/总招标次数。指标由公司下达后进行考核。8.其他：8.1.对邀请报价的管理8

13、.1.1.邀请报价、询价选购的，应保持竞争报价性，报（询）价单位最少不得低于2家（含）；8.1.2.应有书面报（询）价要求且经OA审批后方可发出。8.1.3.应有报（询）价分析且经OA审批后方有效。9.附则：9.1.本方法自发布之日起起先实施。附件工程合同及选购合同明细表图例：第一类，明确需进行年度招标的：其次类，不论合同金额大小，本方法明确需实行招标的：第三类，不论合同金额大小，本方法明确不实行招标的：第四类，非第一、其次类、第三类项目，当合同金额大于100万元（含）时，则实行招标的；当合同金额小于100万元，可不实行招标的，但此部份不实行招标的，合同金额大于等于50万元的，应按部门规定进行邀请报价，50万元以下的，可干脆议价。附件2：各类招标工作界面一、造价选购部负责实施的各类招标工作界面：二、研发部负责实施的各类招标工作界面：