领导与激励培训.课件

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1、 MBA课程课程 领导与激励领导与激励南京大学商学院姜进章领 导 与 激 励第1页，共58页。MBA课程课程本次学习的目标本次学习的目标领导与激励领导与激励第一讲第一讲 领导、权力与关系领导、权力与关系第二讲第二讲 领导模式领导模式第三讲第三讲 激励的特性激励的特性第四讲第四讲 激励理论激励理论第五讲第五讲 激励实践激励实践目标管理目标管理人力资源管理人力资源管理第2页，共58页。MBA课程课程 第一讲第一讲 领导、权力与关系领导、权力与关系一、领导的概念与本质一、领导的概念与本质一、领导的概念与本质一、领导的概念与本质二、领导的要素二、领导的要素二、领导的要素二、领导的要素三、领导的特质三、

2、领导的特质四、领导与权力四、领导与权力五、领导的内容五、领导的内容 六、领导关系六、领导关系第3页，共58页。MBA课程课程地位说：上下级地位说：上下级过程说：对人们施加影响的过程过程说：对人们施加影响的过程追随说：影响力追随说：影响力行为说：目的性极强的行为行为说：目的性极强的行为管理说：科学和艺术的管理活动管理说：科学和艺术的管理活动职能说：管理中的一项职能职能说：管理中的一项职能 本质：影响力本质：影响力本质：影响力本质：影响力-影响他人的行为影响他人的行为一、领导的概念与本质一、领导的概念与本质一、领导的概念与本质一、领导的概念与本质第4页，共58页。MBA课程课程l领导三要素（权力、

3、对人的基本理解、能力）二、领导的要素二、领导的要素二、领导的要素二、领导的要素管理与领导管理与领导管理领导实现组织目标实现追随者的目标权威来自于正式职位权威来自于追随者的认同具有正式职位发号施令不需要职位可分权，权力和职位有关不可分权，权力固化在人身上对组织负责对追随者负责第5页，共58页。MBA课程课程l领导与管理的比较三、领导的特质三、领导的特质类别管理领导思维过程发起创始集中于事集中于人检视内部观察外界接受现实调查现实指导组织执行计划建立愿景改善现状创造未来即时结算开拓新市场只见树木看见森林类别管理领导与员工的关系严格控制授权隶属关系结交教导学习指导与协调相信与发展执行模式效能感（正确做

4、事）有效感（做正确的事）怎么做，何时做是什么，为什么处理复杂性包容复杂性管理变改创造变改第6页，共58页。MBA课程课程l领导与管理的比较三、领导的特质三、领导的特质类别管理领导决策方法政策、制度与程序价值观与原则依靠过程与系统依靠观念与人力不负所望追求卓越为高层管理者服务为顾客与客户服务第7页，共58页。MBA课程课程四、领导与权力四、领导与权力权力：权力：从广义上来说，如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从其他途径从广义上来说，如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从其他途径获得之物，此人就拥有高于别人的权力。领导过程中影响他人的基础是权力。人类获得之物，此人就拥有高于别人的权力。领导过

5、程中影响他人的基础是权力。人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。权力可分为两大类七种权力可分为两大类七种 第8页，共58页。MBA课程课程四、领导与权力四、领导与权力四、领导与权力四、领导与权力权力的分类权力的分类 1.1.职位权力：在组织中担任一定的职务而获得的权力职位权力：在组织中担任一定的职务而获得的权力 （1 1）合法权：组织中等级制度规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。）合法权：组织中等级制度规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。（2 2）奖赏权：决定提供还是取消奖励、报酬的权力。）奖赏权：决定提供还是取消奖励、报酬

6、的权力。（3 3）惩罚权：通过精神、感情或物质上的威胁、强迫下属服从的一种权力。）惩罚权：通过精神、感情或物质上的威胁、强迫下属服从的一种权力。2.2.非职位权力：指与组织的职位无关的权力非职位权力：指与组织的职位无关的权力 （1 1）专长权：）专长权：知识就是力量，从某种程度上讲，知识也是权力。知识就是力量，从某种程度上讲，知识也是权力。（2 2）个人魅力：这一权力与其他权力不同，是一种无形的。）个人魅力：这一权力与其他权力不同，是一种无形的。它是建立在超然感人的个人素质之上的。它是建立在超然感人的个人素质之上的。（3 3）背景权：）背景权：指个体由于以往的经历而获得的权力。指个体由于以往的

7、经历而获得的权力。（4 4）感情权：）感情权：指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。第9页，共58页。MBA课程课程四、领导与权力四、领导与权力-权力的来源、过程及条件权力的来源、过程及条件 权力的来源 权力过程 部属与领导的关系 要求的条件 奖赏权奖励 惩罚权恐惧服从 想从领导那里得到有利的反应，避免惩罚性的反应领导者必须对部属实施监督 个人魅力吸引力背景权相关性感情权相关性 辨认发现与领导者有满意的关系，希望与领导者建立和保持关系 领导者必须在部属面前占有显著地位手段结果控制第10页，共58页。MBA课程课程 同有权势的人形成联盟同有权势的

8、人形成联盟 给别人实惠给别人实惠 不激怒别人不激怒别人 从危机中获益从危机中获益 谨慎地寻求顾问谨慎地寻求顾问 争取最关键的工作争取最关键的工作 不断地提高自己不断地提高自己 四、领导与权力四、领导与权力获取权力获取权力第11页，共58页。MBA课程课程五、领导的内容五、领导的内容 工作内容主要包含五个方面：先行、沟通、指工作内容主要包含五个方面：先行、沟通、指导导、浇浇灌和灌和奖惩奖惩。先行先行站在群体之前，鼓舞引导群体。先行通常包含三个方面内容：站在群体之前，鼓舞引导群体。先行通常包含三个方面内容：1、设计。设计组织的系统与架构，设计组织的目标。2、决策。为了实现组织的目标，并且尽可能地满

9、足组织成员的需要，组织指明方向，构思组织的战略规划，制定组织的战术措施，这一切均离不开决策。3、榜样。沟通沟通没有人与人之间的沟通就不可能实行领导。1 1、认真倾听。、认真倾听。（1）耐心地听对方的话。（2）设法摸清对方所表露的情绪与事情的前因后果。（3）简要而确切地复述对方的感受，或当对方提到你感兴趣的关键的问题时引导和鼓励对方继续讲下去。（4）避免对事实的争辩。（5）对方拐弯抹角或随声附和一些陈词滥调，听出弦外之音。（6）避免将自己的情绪卷入对话之中。2 2、正确表达。、正确表达。（1）领导者必须了解和掌握下属的态度与兴趣。（2）语义明确。（3）通过行为来传送意思。（4）注意反馈验证。第1

10、2页，共58页。MBA课程课程五、领导的内容五、领导的内容指导指导为了使指导工作有效，领导者下的命令应该符合三个基本条件：为了使指导工作有效，领导者下的命令应该符合三个基本条件：第一是完整；第二是清晰；第三是可执行。浇灌浇灌所谓浇灌，就是领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。浇灌的过程中应遵循如下一些守则。所谓浇灌，就是领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。浇灌的过程中应遵循如下一些守则。1、重友谊和信任。2、求公平与一贯。3、强调积极面。4、支持下属。5、让下属参与决策。6、及时与下属沟通信息。奖惩奖惩1 1、惩罚。、惩罚。惩罚是为了避免同类问题的反复出现。及时惩罚。（2）人们应当预先知

11、道要求他们做什么和不应该做什么。（3）所有的惩罚必须前后一致，对所有的人一视同仁。2 2、奖励。、奖励。奖励是组织秩序的一种维护，是调动下属积极性，以保证组织目标得以顺利实现的重要手段。第13页，共58页。MBA课程课程领导领导追随者追随者目标目标绩效绩效六、领导关系六、领导关系第14页，共58页。MBA课程课程 第二讲第二讲 领导模式领导模式一、领导模式一、领导模式二、领导基本模式二、领导基本模式二、领导基本模式二、领导基本模式三、领导权变模式三、领导权变模式四、领导权变模式四、领导权变模式-费德勒权变模式费德勒权变模式五、领导权变模式五、领导权变模式-赫西与布兰查德情景模式赫西与布兰查德情

12、景模式六、领导权变模式：弗洛姆六、领导权变模式：弗洛姆加戈的时间驱动模式加戈的时间驱动模式七、三种领导权变模式的比较七、三种领导权变模式的比较八、当代发展的领导模式八、当代发展的领导模式归因模式归因模式九、当代发展的领导模式九、当代发展的领导模式交易型模式交易型模式十、十、当代发展的领导模式当代发展的领导模式魅力型模式魅力型模式十一、当代发展的领导模式十一、当代发展的领导模式转换型模式转换型模式第15页，共58页。MBA课程课程一、领导模式一、领导模式基本模式特质模式行为模式权变模式费德勒权变模式赫西与布兰查德情景模式弗洛姆与加戈时间驱动模式当代最新发展归因模式交易型模式魅力型模式转换型模式确

13、定有哪些变量（领导个人特性、领导个人特性、员工、团队的特性、组织结构与任务）员工、团队的特性、组织结构与任务）在给定的情景中领导的特性与行为也是有效的最基本、普遍与古老的领导模式，引申出复杂的领导模式。更现代、更复杂的领导模式第16页，共58页。MBA课程课程名称原理主要观点重要性局限性特质模式根据观察到领导者品质，预测领导的效率。统计最多的关键特质：智力、成熟与宽宏大度、自我激励与成就驱动、诚实。提高领导者品质的方向。实际预测领导的效率是不充分的。没有考虑不同的群体和不同的目标。行为模式预测领导的有效性集中在领导者做了什么？怎样做的？许多观点，这里仅讲一种说法：两种行为主关心人：与员工交流抓

14、工作组织：制定目标、下达任务。强调沟通，两个维度，从员工满意度和工作绩效的关系出发，并说明两者间的关系。没有考虑不同情景。二、领导基本模式二、领导基本模式二、领导基本模式二、领导基本模式第17页，共58页。MBA课程课程三、领导权变模式三、领导权变模式情景因子情景因子群体的特性群体的特性领导者的特性领导者的特性员工的特性员工的特性组织结构的特点组织结构的特点员工的行为员工的行为影响影响影响影响反馈反馈影响领导者行为的权变模式第18页，共58页。MBA课程课程四、领导权变模式四、领导权变模式-费德勒权变模式费德勒权变模式情景变量情景变量群体气氛群体气氛任务结构任务结构职位权力职位权力员工的行为员

15、工的行为满意度满意度绩效绩效影响影响影响影响反馈反馈费德勒权变模式费德勒权变模式第19页，共58页。MBA课程课程四、领导权变模式四、领导权变模式-费德勒权变模式费德勒权变模式 菲德勒提出了有效领导的权变模型，认为任何领导风格均可能有效，菲德勒提出了有效领导的权变模型，认为任何领导风格均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。其有效性完全取决于所处的环境是否适合。影响领导风格有效性有以下三个环境因素：影响领导风格有效性有以下三个环境因素：A 领导者与成员的关系 B 职位权利 C 任务结构。菲德勒模型利用上面三个权变变量的不同情形来评估情境。菲德勒模型利用上面三个权变变量的不同情形来评估

16、情境。领导者与成员关系或好或差任务结构或高或低职位权力或强或弱三项权变变量总和起来，便得到多种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。三项权变变量总和起来，便得到多种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。菲德勒得出的结论是：菲德勒得出的结论是：任务导向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，关系导向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。菲德勒认为菲德勒认为领导风格是与生俱来的，你不可能改变你的风格去适应变化的情境。提高领导者的有效性实际上只有两条途径：提高领导者的有效性实际上只有两条途径：A替换领导者以适应环境。B改变情境以适应领导者。第20页，共5

17、8页。MBA课程课程快乐12345678不快乐友善12345678不友善拒绝12345678接纳有益12345678无益不热情12345678热情紧张12345678轻松疏远12345678亲密冷漠12345678热心合作12345678不合作助人12345678敌意无聊12345678有趣好争12345678融洽自信12345678犹豫高效12345678低效郁闷12345678开朗开放12345678防备第21页，共58页。MBA课程课程五、领导权变模式五、领导权变模式-赫西与布兰查德情景模式赫西与布兰查德情景模式情景变量情景变量追随者的准备程度追随者的准备程度(能力、意愿能力、意愿)员工

18、的行为员工的行为满意度满意度绩效绩效影响影响影响影响反馈反馈-赫西与布兰查德情景模式赫西与布兰查德情景模式第22页，共58页。MBA课程课程五、领导权变模式五、领导权变模式-赫西与布兰查德模式赫西与布兰查德模式赫西与布兰查德情景模式赫西与布兰查德情景模式有效领导的权变模型认为：有效领导的权变模型认为：任何领导风格以追随者完成所需任务的准备程度为基础任何领导风格以追随者完成所需任务的准备程度为基础影响领导风格有效性有以下环境因素：影响领导风格有效性有以下环境因素：追随者的准备程度追随者的准备程度(能力、意愿能力、意愿)赫西与布兰查德情景模式赫西与布兰查德情景模式认为：认为：领导者随追随者的准备程

19、度(能力、意愿)的增加，领导者改变其风格，由任务行为到关系行为，逐步增加对下属和承诺。赫西与布兰查德赫西与布兰查德得出的结论是：得出的结论是：追随者的准备水平应经常检查，以便领导者确定在此情景下怎样结合任务和关系行为才是最合适的。领导风格要适应变化的情景。第23页，共58页。MBA课程课程五、领导权变模式五、领导权变模式-赫西与布兰查德情景模式赫西与布兰查德情景模式追随者的准备程度(能力、意愿)领导风格没有能力、不愿意告诉：详尽指导没有能力、乐意劝服：提供任务和关系有能力、没有信心参与：双向沟通、支持有能力、乐意、有信心授权：不提供任务和关系第24页，共58页。MBA课程课程六、领导权变模式：

20、六、领导权变模式：弗洛姆弗洛姆加戈的时间驱动模式加戈的时间驱动模式情景变量情景变量决策的意义决策的意义承诺的重要性承诺的重要性领导者的专业水平领导者的专业水平承诺的可能性承诺的可能性团队支持团队支持团队的专业水平团队的专业水平团队的能力团队的能力员工的行为员工的行为满意度满意度绩效绩效影响影响影响影响反馈反馈弗洛姆弗洛姆加戈的时间驱动模式加戈的时间驱动模式第25页，共58页。MBA课程课程六、领导权变模式：六、领导权变模式：弗洛姆弗洛姆加戈的时间驱动模式加戈的时间驱动模式弗洛姆弗洛姆加戈的时间驱动模式加戈的时间驱动模式有效领导的权变模型认为：有效领导的权变模型认为：员工在决策中的参与程度与决策

21、的时间（成本）相关。影响领导风格有效性有以下环境因素：影响领导风格有效性有以下环境因素：决策的意义，承诺的重要性，领导者的专业水平，承诺的可能性，团队支持，团队的专业水平，团队的能力。弗洛姆弗洛姆加戈的时间驱动模式的结论为：加戈的时间驱动模式的结论为：根据以上的情景，领导要在决定和授权的连续带上选择不同的领导风格，领导才能保证高质量及时的决策 第26页，共58页。MBA课程课程六、领导权变模式：六、领导权变模式：弗洛姆弗洛姆加戈的时间驱动模式加戈的时间驱动模式决定的风决定的风领导行为员工行为领导风格 做出决策，宣布和阐述提供信息渠道决定的风格问题提交员工、收集建议影响决策、建议个别咨询的风格问

22、题提交团队，讨论影响决策、建议团体咨询的风格问题交给员工，确定决策范围做一致的决策帮助的风格提供资料与鼓励决策或提供多个方案授权的风格第27页，共58页。MBA课程课程七、三种领导权变模式的比较七、三种领导权变模式的比较模式领导者行为情景变量领导有效性标准局限性费德勒权变模式任务导向：低LCP关系导向：高LCP群体气氛任务结构职位权力绩效权变变量的确定比较困难等 赫西与布兰查德情景模式任务与关系团队成员的准备水平绩效工作满意感忽视个体与团队的差异。只有一个情景。假定领导容易改变风格，实际很难。弗洛姆与加戈时间驱动模式从决定到授权的连续带七种情景变量决策质量执行的承诺成本员工的发展大多数员工想影

23、响决策，很难确定一个“度”忽略领导的能力因素把决策看成单一过程。第28页，共58页。MBA课程课程八、当代发展的领导模式八、当代发展的领导模式归因模式归因模式归因模式主张：归因模式主张：领导对员工的判断受领导者对引起员工绩效的原因影响。领导者的归因与员工的行为一样影响领导者对员工 们的绩效的反应。较差能力指标较差能力指标拒绝拒绝过多的废品过多的废品返工的产品返工的产品顾客的抱怨顾客的抱怨较差的原因归结较差的原因归结内部原因内部原因 不够努力 不忠诚 缺少能力外部原因外部原因 设施不好 资料不足 工作流程差与归因相应的领导行为与归因相应的领导行为训诫训诫调任调任降职降职重新设计工作重新设计工作训

24、练训练变革变革报酬报酬信息线索：信息线索：（相关任务、情景）特殊性一致性普遍性知觉到的责任源知觉到的责任源第29页，共58页。MBA课程课程九、当代发展的领导模式九、当代发展的领导模式交易型模式交易型模式交易型领导指的是：交易型领导指的是：领导主要通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者。领导者试图为追随者确定明确的目标、实现目标的方式以及实现目标将会得到的报酬。如果下属偏离，则采取相应的措施。交易型领导强调的是：交易型领导强调的是：一个单位的工作交换一个单位的报酬。一个单位的工作交换一个单位的报酬。第30页，共58页。MBA课程课程十、当代发展的领导模式十、当代发展的领导模式魅力型模式魅力型模

25、式魅力型领导指的是：魅力型领导指的是：主要通过发展追随者对愿景在情感上的承诺与一系列价值准则的共享来影响他们,领导者信赖的是参照性的和奖赏性的权力。广义的概念：广义的概念：追随者认同以下的特性，领导者拥有权力。强烈共同的愿景价值观强烈共同的愿景价值观促进共享意识和约束促进共享意识和约束理想的行为模式理想的行为模式表现出的力量和形象表现出的力量和形象狭义的概念：狭义的概念：只有存在危机的时候才会发生只有下列五种因素存在并且联合活动才会存在有一个天赋与品质超群的人；有一个天赋与品质超群的人；社会或组织出现危机或情景令人失望；社会或组织出现危机或情景令人失望；这个人（潜在的魅力型领导）许诺能解决危机

26、；这个人（潜在的魅力型领导）许诺能解决危机；追随者相信这个领导不凡的能力追随者相信这个领导不凡的能力该领导超群的能力与激进的愿景被反复证明是成功的该领导超群的能力与激进的愿景被反复证明是成功的第31页，共58页。MBA课程课程十一、当代发展的领导模式十一、当代发展的领导模式转换型模式转换型模式转换型领导指的是：转换型领导指的是：预期未来趋势，激发追随者理解预期未来趋势，激发追随者理解并包容一种新的可能性愿景，使追随并包容一种新的可能性愿景，使追随者成长为领导者把组织或团体建设为者成长为领导者把组织或团体建设为一个受到挑战与回报的学习者集体。一个受到挑战与回报的学习者集体。该模式吸收了归因模式、

27、交易型和魅该模式吸收了归因模式、交易型和魅力型模式的特点。力型模式的特点。领导归因模式领导归因模式交易型领导模式交易型领导模式魅力型领导模式魅力型领导模式转换型领导模式转换型领导模式 理想化的影响理想化的影响 激励动机激励动机 智力上的激励智力上的激励 个人化的考虑个人化的考虑第32页，共58页。MBA课程课程第三讲第三讲 激励的特性激励的特性一、激励的含义一、激励的含义二、激励过程的核心阶段及作用二、激励过程的核心阶段及作用三、激励理论的出发点三、激励理论的出发点第33页，共58页。MBA课程课程一、激励的含义一、激励的含义 在在管管理理工工作作中中，可可把把“激激励励”定定义义为为调调动动

28、人人们们积积极极性性的的过过程程。为为了了特特定定目目的的而而去去影影响响人人们们的的内内在在需需要要或或动动机机，从从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。而强化、引导或改变人们行为的反复过程。1 1、激励引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。、激励引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。2 2、激励通过人们的需要或动机来强化引导、激励通过人们的需要或动机来强化引导 或改变人们的行为。或改变人们的行为。3 3、激励是一个持续反复的过程。、激励是一个持续反复的过程。员工工作员工工作目标目标效率效率激激励励需需要要绩效绩效=F（能力（能力x激励）激励）第34页，共58页。MBA课程课程二、

29、激励过程的核心阶段及作用二、激励过程的核心阶段及作用员工判别需要员工寻找满足需要的途径指向目标的行为员工采取行动员工受到奖励或惩罚员工修正需要 激励的作用：激励的作用：1、需要的强化。2、动机的引导。3、提供行动条件。第35页，共58页。MBA课程课程三、激励理论的出发点三、激励理论的出发点激励中对人的认识，激励中对人的认识，“人性假设人性假设”理论的发展。理论的发展。1 1、“经济人经济人”假设，或称为假设，或称为“理性经济人理性经济人”假设。假设。这种假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己利益，工作动机是为获得经济报酬。2 2、“社会人社会人”假设。假设。这种假设认为社会性需求的满

30、足往往比经济上的报酬更能激励人们，所以组织应更加注意从事工作的人们的要求，重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感。提倡集体奖励制度。3 3、“自我实现的人自我实现的人”假设。假设。这种假设认为人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。4 4、“复杂人复杂人”假设。假设。这种假设认为任何假设都不能适用于一切人。由于人是复杂的，人的需求随着各种变化而变化，因此要求管理者根据不同的人灵活采取不同的管理措施，即用“权变理论”做指导，来达到激励人的目的。综合这些假设，可以把以下两点认识作为激励工作的依据。综合这些假设，可以把以下两点认识作为激励工

31、作的依据。第一，人的需求是复杂的。第一，人的需求是复杂的。第二，人的需求是变化的。第二，人的需求是变化的。第36页，共58页。MBA课程课程生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）激励理论的出发点激励理论的出发点第37页，共58页。MBA课程课程第四讲第四讲 激励理论激励理论一、激励理论的分类一、激励理论的分类二、需要层次理论二、需要层次理论三、生存三、生存 关系关系 成长理论成长理论四、成就动机理论四、

32、成就动机理论 五、双因素理论五、双因素理论 六、弗鲁姆期望理论六、弗鲁姆期望理论 七、波特和劳勒的期望激励理论七、波特和劳勒的期望激励理论 八、期望理论的评述八、期望理论的评述九、公平理论九、公平理论第38页，共58页。MBA课程课程激励理论激励理论一、激励理论的分类一、激励理论的分类内容型激励理论：内容型激励理论：研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素过程型激励理论：过程型激励理论：论述与分析个人因素（内部的）如何通过交互影响人而形成特定的行为需要层次理论生存关系成长理论成就动机理论 双因素理论 期望理论公平理论第39页，共58页。MBA课程课程二、需要层次理论二、需要层次理论（一）基本观点

33、（一）基本观点马斯洛（Abraham.Maslow，19081970）是美国心理学家，首创需要层次论。马斯洛认为，需要层次论有三个基本假设：马斯洛认为，需要层次论有三个基本假设：A人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要 不能充当激励工具。B人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如 自我实现）。C当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为 推动继续努力的内在动力。在上述三个基本假设的基础上，马斯洛提出需要的在上述三个基本假设的基础上，马斯洛提出需要的5个层次：个层次：A生理需要，是个人

34、生存的基本需要。如吃、喝、住等。B安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃威胁，预防危险事故，职业有保 障，有社会保险和退休基金等。C社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。D尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。E自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很 有意义。第40页，共58页。MBA课程课程二、需要层次理论二、需要层次理论（二）评述（二）评述 人类早就开始研究人的需要，马斯洛所提出的三个基本假设和五个需要层次是对人的需要的研究的重大创新，他提出了一个比较科学的研究架构，既有理论

35、意义，又有实践意义。但是，对马斯洛的需要层次观点存在着许多争论。许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或者提出自己的需要层次学说。但是，到目前为止，马斯洛的观点仍然是最为广泛传播的一种。第41页，共58页。MBA课程课程三、生存三、生存关系关系成长理论成长理论（一）基本观点（一）基本观点 阿德弗（C.Alderfer)的生存关系成长理论认为：个体具有三种基本需要1、生存需要又称物质需要2、相互关系需要3、成长需要 满足满足上进上进 挫折挫折退化退化具体的需要抽象的需要第42页，共58页。MBA课程课程四、成就动机理论四、成就动机理论（一）基本观点（一）基本观点戴维戴维麦克利兰（麦克利兰（David

36、CMcClelland）对人的需要和动机进行研究，提出了）对人的需要和动机进行研究，提出了著名的著名的“三种需要理论三种需要理论”他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要：争取成功，希望做得最好的需要；权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。麦克利兰认为：麦克利兰认为：A 具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们并不看重成功所带来的物质奖励。B权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人发号施令，注重争取地位和影响力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位

37、的场合或情境，他们也会追求出色的成绩。C高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。第43页，共58页。MBA课程课程四、成就动机理论四、成就动机理论麦克利兰作出了十分有说服力的推断：麦克利兰作出了十分有说服力的推断：A高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。B在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。C亲和需要与权力需要与管理的成功密切相关。最优秀

38、的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。D可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。第44页，共58页。MBA课程课程四、成就动机理论四、成就动机理论（二）评述（二）评述麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值：麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值：首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同

39、的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此，可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。麦麦克克利利兰兰将将人人的的需需要要分分为为成成就就需需要要、权权力力需需要要和和亲亲和和需需要要也也并并不不是就很完美，人的某些需要可能会在这三种需要之外。是就很完美，人的某些需要可能会在这三种需要之外。第45页，共58页。MBA课程课程五、五、双因素理论双因素理论（一）基本观点（一）基本观点 弗雷德里克弗雷德里克赫茨伯格（赫茨伯格（Fredrick Herzberg）的双因素理论，又称）的双因素理论，又称激励因素保健因素理论。激励因素保健因素理

40、论。激励因素：激励因素：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；保健因素：保健因素：使职工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。保健因素的满足作用：保健因素的满足作用：保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件等。当这些因素恶化到人们可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。激励因素的满足作用：激励因素的满足作用：激励因素包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励

41、，能带来积极态度、满意和激励作用。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励措施，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励，它们能消除不满意，防止产生问题，但不会产生积极的激励。第46页，共58页。MBA课程课程五、五、双因素理论双因素理论（二）评述（二）评述要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。有些行为科学家对赫茨伯格的双因素理论表示怀疑。赫茨伯格及其同事所做的试验，被有的行为

42、科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。第47页，共58页。MBA课程课程六、弗鲁姆期望理论六、弗鲁姆期望理论 基本观点基本观点维克托弗鲁姆（VictorHVroom），深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式。弗鲁姆认为，人从事工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助弗鲁姆认为，人从事工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满

43、足自己某方面的需要。他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：MV E 弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件：这些也是调动人们工作积极性的三个条件：A 努力与目标的关系。努力与目标的关系。B 业绩与奖励的关系。业绩与奖励的关系。C 奖励与满足个人需要的关系。奖励与满足个人需要的关系。第48页，共58页。MBA课程课程七、波特和劳勒的期望激励理论七、波特和劳勒的期望激

44、励理论 基本观点基本观点 波特劳勒期望激励理论的主要观点如下：波特劳勒期望激励理论的主要观点如下：激励导致一个人是否努力及其努力的程度；激励导致一个人是否努力及其努力的程度；工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。奖奖励励要要以以绩绩效效为为前前提提，不不是是先先有有奖奖励励后后有有绩绩效效，而而是是必必须须先先完完成成组组织织任任务务才才能能导导致致精精神神的的、物物质质的的奖奖励励。当当职职工工看看到到他他们们的的奖奖励励与与成成绩绩关关联联性性很很差差时时，奖奖励励将将不不能能成成为为提提

45、高高绩绩效效的的刺激物；刺激物；一一个个人人在在做做出出了了成成绩绩后后，得得到到两两类类报报酬酬。一一是是外外在在报报酬酬，包包括括工工资资、地地位位、提提升升、安安全全感感等等。外外在在报报酬酬往往往往满满足足的的是是一一些些低低层层次次的的需需要要。另另一一种种报报酬酬是是内内在在报报酬酬，即即一一个个人人由由于于工工作作成成绩绩良良好好而而给给予予自自己己的的报报酬酬，如如感感到到对对社社会会做做出出了了贡贡献献，对对自自我我存存在在意意义义及及能能力力的的肯肯定定等等等等。外外在在报报酬酬对对应应的的是是一一些些高高层层次次的的需需要要的的满满足足，而而且且与与工工作作成绩是直接相关

46、的；成绩是直接相关的；奖奖惩惩措措施施是是否否会会产产生生满满意意，取取决决于于被被激激励励者者认认为为获获得得的的报报偿偿是是否否公公正正。如如果果他他认认为为符符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。满意将导致进一步的努力。合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。满意将导致进一步的努力。第49页，共58页。MBA课程课程八、期望理论的评述八、期望理论的评述 期期望望理理论论为为激激励励理理论论提提出出了了一一些些新新鲜鲜观观点点，它它告告诉诉人人们们在在激激励励过过程程中中，要要适适当当控控制制期期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期

47、期望望激激励励理理论论提提供供了了许许多多启启示示，它它告告诉诉我我们们，不不要要以以为为设设置置了了激激励励目目标标、采采取取了了激激励励手手段段，就就一一定定能能获获得得所所需需的的行行动动和和努努力力，就就一一定定会会使使员员工工满满意意。要要形形成成激激励励努努力力绩绩效效奖奖励励满满足足并并从从满满足足回回馈馈努努力力这这样样的的良良性性循循环环，取取决决于于奖奖励励内内容容、奖奖惩惩制制度度、组组织织分分工工、目目标标导导向向行行动动的的设设置置、管管理理水水平平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。人人是是复

48、复杂杂的的，激激励励能能产产生生努努力力，而而有有时时，约约束束也也能能产产生生努努力力，所所以以，波波特特劳劳勒勒期期望望激激励励理理论论也也只只是是对对努努力力与与激激励励之之间间的的关关系系作作了了分分析析，至至于于努努力力的的其其它它原原因则未作分析。因则未作分析。第50页，共58页。MBA课程课程九、九、公平理论公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯（公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.AdamsJ.S.Adams）于）于6060年代首先提出的，也称为年代首先提出的，也称为社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影

49、响。(一）基本观点：一）基本观点：当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，还关心报酬的当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，还关心报酬的相对量。这种比较可用以下的公式说明：相对量。这种比较可用以下的公式说明：Qp Qx Qp Qx Ip Ix Ip Ix其中：Qp是自己对所获报酬的感觉；Ip是对自己所付出的感觉；Qx是对参照系的报酬的感觉；Ix是对参照系的付出的感觉。报酬可能包括工资报酬，组织对其的承认和尊重程度，职位的提升，人际关系的变化及其心理上的报酬(如感到被承认，更安全，更快乐)等等；所谓的付出可以包括时间、教育、经验、努力程度和负

50、责精神等等。这里的参照系可能是“他人”、“制度”和自我。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实生活中的许多现象。=第51页，共58页。MBA课程课程九、九、公平理论公平理论（二）评述（二）评述公平理论对我们有着重要的启示：公平理论对我们有着重要的启示：A影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。B激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。C在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，要认识到绝对的公平是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付劳。公公平平本本身身却却是是一一个个相相

51、当当复复杂杂的的问问题题，这这主主要要是是由由于于下下面面几几个个原原因：因：A它与个人的主观判断有关。公式中自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。B它与个人所持的公平标准有关。公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。C它与绩效的评定有关。一般认为，按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。D它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。第52页，共58页。MBA课程课程第五讲第五讲 激励实

52、践激励实践目标管理目标管理第53页，共58页。MBA课程课程一、目标设置的基本理论一、目标设置的基本理论目标设置的含义目标设置的含义:通过把个体、团队、部门和组织所期望达到的结果具体化，从而提高活动的通过把个体、团队、部门和组织所期望达到的结果具体化，从而提高活动的效率和效用的过程。效率和效用的过程。目标设置的作用：目标设置的作用：引导并指向行为 业绩的评价标准 完成任务和配置资源的评估基础 组织设计和其它管理职能的基础 组织功能 计划和控制的框架 企业的目标是在多种利益群体的冲突中平衡建立的，设置统一的目标体系非常困难。企业的目标是在多种利益群体的冲突中平衡建立的，设置统一的目标体系非常困难

53、。每一个利益群体都有相当实力 各自利益最大化要求、常常不相容 利益相关者对组织的期望不断变化 组织中的管理团队本身被分为不同的竞争部门第54页，共58页。MBA课程课程一、目标设置的基本理论一、目标设置的基本理论顾客好的服务竞争性的价格产品质量品种多样性产品质量保证员工报酬高，有工作安全感学习进修机会工作中娱乐有提升的机会个性化的管理股东增加分红股票价格上升增加市场份额员工有理性行为债权人（银行）组织的实力增强资产能保值到期还债供应商及时偿还欠款有固定的客户能提供及时的服务业务的增长有代表性的利益相关者的目标有代表性的利益相关者的目标第55页，共58页。MBA课程课程二、目标设置与绩效模型二、

54、目标设置与绩效模型挑战目标难度目标清晰度自我效能感调节变量能力目标承诺反馈任务的复杂性中间变量方向努力坚持性任务策略绩效奖赏满意感结果第56页，共58页。MBA课程课程三、目标管理三、目标管理目标管理（目标管理（MBO）是一种：）是一种：l管理哲学管理哲学l管理系统管理系统l计划工具计划工具l工作场所的生活方式工作场所的生活方式开始开始目标设置下级参与绩效的表扬和反馈执行陈述任务陈述任务绩效测量绩效测量绩效标准绩效标准完成期限完成期限划分等级划分等级第57页，共58页。MBA课程课程四、奖赏系统四、奖赏系统工效挂钩工效挂钩工投挂钩工投挂钩工能挂钩工能挂钩利益分享利益分享利润分享利润分享弹性利益弹性利益技能工资技能工资1、员工个人的绩效是否有确切的指标？2、个人的绩效是否与他人无关？3、个体的目标是否有连续性？4、公司是否有统一的指挥？5、私下支付报酬是否重要？1、成本核算系统是否复杂？2、员工习惯参与决策吗？3、员工愿意接受廷期支付吗？1、管理者能客观地测量绩效吗？2、员工的离职率是否很高？3、对工作目标是否有一致意见？个人计划小组计划利润分享弹性利益技能工资利益分享第58页，共58页。