丰田模式管理原则(讲解)

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1、豐田模式:精實標竿企業的14大管理原則 全球最佳精實標竿企業的文化與實務全球最佳精實標竿企業的文化與實務The Toyota WayThe Toyota Way：14 Management Principles From14 Management Principles FromThe Worlds Greatest Manufacturer The Worlds Greatest Manufacturer Toyota-全球最佳精實標竿企業豐田模式並非一種工具、秘訣或短期豐田模式並非一種工具、秘訣或短期一蹴可幾的制度，它是一種落實顧客一蹴可幾的制度，它是一種落實顧客滿意、持續改善、尊重人性之長

2、遠思滿意、持續改善、尊重人性之長遠思維模式。維模式。本書的精要本書的精要豐田汽車公司的DNA豐田模式豐田模式The Toyota Way+豐田生產制度豐田生產制度The Toyota Production System 豐田模式的兩大支柱 1.持續改善持續改善(Continuous Improvement)2.尊重員工尊重員工(Respect for People)持續改善直譯自日語的改善(kaizen)持續改善是豐田汽車公司經營事業的持續改善是豐田汽車公司經營事業的基本方法，它挑戰所有事，基本方法，它挑戰所有事，其精髓含義不僅是個人貢獻的實際改善，其精髓含義不僅是個人貢獻的實際改善，更重要的

3、是創造持續學習的精神，接受並更重要的是創造持續學習的精神，接受並擁抱變革的環境。擁抱變革的環境。尊重員工 豐田汽車公司提供員工就業保障，豐田汽車公司提供員工就業保障，透過促使員工積極參與工作之改善而達成透過促使員工積極參與工作之改善而達成 團隊合作。團隊合作。經理人的職責是發展與強化團隊成員彼此經理人的職責是發展與強化團隊成員彼此 之間的互信與了解，之間的互信與了解，管理者最重要的角色是激勵並促使所有員管理者最重要的角色是激勵並促使所有員 工團結合作，朝向共同目標。工團結合作，朝向共同目標。管理者存在的理由與目的 1.1.定義與說明共同目標、定義與說明共同目標、2.2.共同理解達成此目標的途徑

4、、共同理解達成此目標的途徑、3.3.激勵員工和你一起展開這趟目標之旅、激勵員工和你一起展開這趟目標之旅、4.4.移除這條途徑上的障礙以幫助他們移除這條途徑上的障礙以幫助他們 5.5.管理者必須獲得員工全心全意的支持，管理者必須獲得員工全心全意的支持，鼓勵他們對組織貢獻構想鼓勵他們對組織貢獻構想。什麼是豐田模式？自豐田公司創辦以來，我們一直堅持透過製自豐田公司創辦以來，我們一直堅持透過製自豐田公司創辦以來，我們一直堅持透過製自豐田公司創辦以來，我們一直堅持透過製造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理造高品質的產品與服務以

5、貢獻社會的核心理念，我們本諸此核心理念的事業實務與活動念，我們本諸此核心理念的事業實務與活動念，我們本諸此核心理念的事業實務與活動念，我們本諸此核心理念的事業實務與活動所發展出來的價值觀、信念、與事業方法在所發展出來的價值觀、信念、與事業方法在所發展出來的價值觀、信念、與事業方法在所發展出來的價值觀、信念、與事業方法在歷經多年後，已經成為競爭優勢的來源，這歷經多年後，已經成為競爭優勢的來源，這歷經多年後，已經成為競爭優勢的來源，這歷經多年後，已經成為競爭優勢的來源，這些管理的價值觀與事業方法就是所謂的豐些管理的價值觀與事業方法就是所謂的豐些管理的價值觀與事業方法就是所謂的豐些管理的價值觀與事業

6、方法就是所謂的豐田模式。田模式。田模式。田模式。-豐田汽車公司總裁張富士夫，節錄自豐豐田汽車公司總裁張富士夫，節錄自豐豐田汽車公司總裁張富士夫，節錄自豐豐田汽車公司總裁張富士夫，節錄自豐田模式田模式田模式田模式(Toyota Way)(Toyota Way)(Toyota Way)(Toyota Way)文件，二文件，二文件，二文件，二一年一年一年一年 在豐田模式中，帶給豐田生產制度生命的是員工：他在豐田模式中，帶給豐田生產制度生命的是員工：他在豐田模式中，帶給豐田生產制度生命的是員工：他在豐田模式中，帶給豐田生產制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一起成長。們工作、溝通、解決問題、一

7、起成長。們工作、溝通、解決問題、一起成長。們工作、溝通、解決問題、一起成長。看一眼在日本實行精實生產方法而表現卓越的公司，就可看一眼在日本實行精實生產方法而表現卓越的公司，就可看一眼在日本實行精實生產方法而表現卓越的公司，就可看一眼在日本實行精實生產方法而表現卓越的公司，就可以發現這些公司的員工主動積極於提出改善建議，但是，以發現這些公司的員工主動積極於提出改善建議，但是，以發現這些公司的員工主動積極於提出改善建議，但是，以發現這些公司的員工主動積極於提出改善建議，但是，豐田模式還不僅於此，它鼓勵、支持，且實際上是要豐田模式還不僅於此，它鼓勵、支持，且實際上是要豐田模式還不僅於此，它鼓勵、支持

8、，且實際上是要豐田模式還不僅於此，它鼓勵、支持，且實際上是要求員工投入、參與。求員工投入、參與。求員工投入、參與。求員工投入、參與。深入研究豐田生產制度與豐田模式，就愈了解這深入研究豐田生產制度與豐田模式，就愈了解這深入研究豐田生產制度與豐田模式，就愈了解這深入研究豐田生產制度與豐田模式，就愈了解這是一個提供員工工具、使他們能持續改善工作的制度，是一個提供員工工具、使他們能持續改善工作的制度，是一個提供員工工具、使他們能持續改善工作的制度，是一個提供員工工具、使他們能持續改善工作的制度，豐田模式代表更加倚重員工，而不是減少對員工的依賴。豐田模式代表更加倚重員工，而不是減少對員工的依賴。豐田模式

9、代表更加倚重員工，而不是減少對員工的依賴。豐田模式代表更加倚重員工，而不是減少對員工的依賴。豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具及方法，的工具及方法，的工具及方法，的工具及方法，你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問題，並解決問題，員工有急迫感、目的、及團隊合作的觀題，並解決問題，員工有急迫感、目的、及團隊合作的觀題，並解決問題，員工有急

10、迫感、目的、及團隊合作的觀題，並解決問題，員工有急迫感、目的、及團隊合作的觀念，因為他們若不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。念，因為他們若不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。念，因為他們若不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。念，因為他們若不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。在日常作業中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業人員、在日常作業中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業人員、在日常作業中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業人員、在日常作業中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業人員、供應商、領班、及作業人員供應商、領班、及作業人員供應商、領班、及作業人員供應商、領班、及作業人員(最是重要最

11、是重要最是重要最是重要)，全都參與解決問，全都參與解決問，全都參與解決問，全都參與解決問題與持續改善的工作，歷經時日，人人都被訓練成更擅長題與持續改善的工作，歷經時日，人人都被訓練成更擅長題與持續改善的工作，歷經時日，人人都被訓練成更擅長題與持續改善的工作，歷經時日，人人都被訓練成更擅長解決問題者。解決問題者。解決問題者。解決問題者。促成及強化這種團隊合作的精實工具之一是促成及強化這種團隊合作的精實工具之一是促成及強化這種團隊合作的精實工具之一是促成及強化這種團隊合作的精實工具之一是5S5S5S5S(整理、整理、整理、整理、條理化或穩定、整潔、標準化、與維持條理化或穩定、整潔、標準化、與維持條

12、理化或穩定、整潔、標準化、與維持條理化或穩定、整潔、標準化、與維持)，這是一系列杜這是一系列杜這是一系列杜這是一系列杜絕浪費的工作，避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。絕浪費的工作，避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。絕浪費的工作，避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。絕浪費的工作，避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。第五個第五個第五個第五個SSSS維持，應該是最困難的部分，也是靠這項工維持，應該是最困難的部分，也是靠這項工維持，應該是最困難的部分，也是靠這項工維持，應該是最困難的部分，也是靠這項工作才能使前面四個作才能使前面四個作才能使前面四個作才能使前面四個S S S S得以不斷持續

13、下去，得以不斷持續下去，得以不斷持續下去，得以不斷持續下去，欲做到維持欲做到維持欲做到維持欲做到維持工作，必須靠必要的教育、訓練與獎勵，以鼓勵員工正確工作，必須靠必要的教育、訓練與獎勵，以鼓勵員工正確工作，必須靠必要的教育、訓練與獎勵，以鼓勵員工正確工作，必須靠必要的教育、訓練與獎勵，以鼓勵員工正確地維持及持續改善作業流程與工作場所環境。地維持及持續改善作業流程與工作場所環境。地維持及持續改善作業流程與工作場所環境。地維持及持續改善作業流程與工作場所環境。這項工作必這項工作必這項工作必這項工作必須結合管理階層的信諾投入、適當的員工訓練，以及使持須結合管理階層的信諾投入、適當的員工訓練，以及使持

14、須結合管理階層的信諾投入、適當的員工訓練，以及使持須結合管理階層的信諾投入、適當的員工訓練，以及使持續改善變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司續改善變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司續改善變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司續改善變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司文化。文化。文化。文化。豐田生產制度 The Toyota Production System(TPS)豐田公司如何創造實行精實方法與工具的理想環境？1.營造並促進持續改善與學習的環境。營造並促進持續改善與學習的環境。營造並促進持續改善與學習的環境。營造並促進持續改善與學習的環境。2.滿足顧客，同時

15、杜絕一切浪費情形。滿足顧客，同時杜絕一切浪費情形。滿足顧客，同時杜絕一切浪費情形。滿足顧客，同時杜絕一切浪費情形。3.在第一次生產流程中就達成優良品質。在第一次生產流程中就達成優良品質。在第一次生產流程中就達成優良品質。在第一次生產流程中就達成優良品質。4.在公司內部培育領導者，而不是自外延聘。在公司內部培育領導者，而不是自外延聘。在公司內部培育領導者，而不是自外延聘。在公司內部培育領導者，而不是自外延聘。5.教導與訓練全體員工，使他們成為問題的解決者。教導與訓練全體員工，使他們成為問題的解決者。教導與訓練全體員工，使他們成為問題的解決者。教導與訓練全體員工，使他們成為問題的解決者。6.以互惠

16、方式，和供應商與事業夥伴一起成長。以互惠方式，和供應商與事業夥伴一起成長。以互惠方式，和供應商與事業夥伴一起成長。以互惠方式，和供應商與事業夥伴一起成長。豐田模式的事業原則-四大類14項原則-第一類原則第一類原則：長期理念長期理念第二類原則第二類原則：正確的流程方能產生正確正確的流程方能產生正確 結果結果第三類原則第三類原則：發展員工與事業夥伴，以發展員工與事業夥伴，以 為組織創造價值為組織創造價值第四類原則第四類原則：持續解決根本問題是組織持續解決根本問題是組織 型學習的驅動力型學習的驅動力豐田模式的十四項原則原則原則原則原則1 1 1 1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期

17、財務目標：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標 也在所不惜也在所不惜也在所不惜也在所不惜 。原則原則原則原則2 2 2 2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現：建立無間斷的作業流程以使問題浮現：建立無間斷的作業流程以使問題浮現：建立無間斷的作業流程以使問題浮現 原則原則原則原則3 3 3 3：使用後拉式制度以避免生產過剩：使用後拉式制度以避免生產過剩：使用後拉式制度以避免生產過剩：使用後拉式制度以避免生產過剩原則原則原則原則4 4 4 4：使工作負荷平均：

18、使工作負荷平均：使工作負荷平均：使工作負荷平均(平準化平準化平準化平準化)原則原則原則原則5 5 5 5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化原則原則原則原則6 6 6 6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎原則原則原則原則7 7 7 7：使用視覺控管，使問題無從隱藏：使用視覺控管，使問題無從隱藏：使用視

19、覺控管，使問題無從隱藏：使用視覺控管，使問題無從隱藏原則原則原則原則8 8 8 8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程原則原則原則原則9 9 9 9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導 其他員工。其他員工。其他員工。其他員工

20、。原則原則原則原則10101010：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊原則原則原則原則11111111：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。原則原則原則原則12121212：親臨現場查看以徹底了解情況：親臨現場查看以徹底了解情況：親臨現場查看以徹底了解情況：親臨現場查看以徹

21、底了解情況(現地現物現地現物現地現物現地現物)原則原則原則原則13131313：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決 策。策。策。策。原則原則原則原則14141414：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織。：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織。：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織。：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織。第一類原則 長期理念原則原則1

22、1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜第二類原則 正確的流程方能產生正確結果原則原則原則原則2 2 2 2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現：建立無間斷的作業流程以使問題浮現：建立無間斷的作業流程以使問題浮現：建立無間斷的作業流程以使問題浮現原則原則原則原則3 3 3 3：使用後拉式制度以避免生產過剩：使用後拉式制度以避免生產過剩：使用後拉式制度以避免生產過剩：使用後拉式制度以避免生產過剩 原則原則原則原則4 4 4 4：使工作負荷平均：使工作負荷平均：使工作負荷平均：使工作負荷平均(平準化平

23、準化平準化平準化)原則原則原則原則5 5 5 5：建立立即暫停以解決問題、一開始就：建立立即暫停以解決問題、一開始就：建立立即暫停以解決問題、一開始就：建立立即暫停以解決問題、一開始就 重視品管的文化重視品管的文化重視品管的文化重視品管的文化 原則原則原則原則6 6 6 6：職務工作的標準化是持續改善與授權：職務工作的標準化是持續改善與授權：職務工作的標準化是持續改善與授權：職務工作的標準化是持續改善與授權 員工的基礎員工的基礎員工的基礎員工的基礎 原則原則原則原則7 7 7 7：使用視覺控管，使問題無從隱藏：使用視覺控管，使問題無從隱藏：使用視覺控管，使問題無從隱藏：使用視覺控管，使問題無從

24、隱藏原則原則原則原則8 8 8 8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術：使用可靠的、已經經過充分測試的技術：使用可靠的、已經經過充分測試的技術：使用可靠的、已經經過充分測試的技術 以支援人員及流程以支援人員及流程以支援人員及流程以支援人員及流程第三類原則 發展員工與事業夥伴，以為組織創造價值原則原則9 9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工 成為領導者，並使他們能教導其他員成為領導者，並使他們能教導其他員 工。工。原則原則1010：栽培與發展信奉公司理念的傑出人：栽培與發展信奉公司理念的傑出人 才與團隊。才與團隊。原則原則1111：重視公司的事業夥伴與供應商網：

25、重視公司的事業夥伴與供應商網 路，挑戰它們，並幫助它們改善。路，挑戰它們，並幫助它們改善。第四類原則 持續解決根本問題是組織型學習的驅動力原則原則1212：親臨現場查看以徹底了解情況：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現地 現物現物)原則原則1313：決策不急躁，以共識為基礎，徹底：決策不急躁，以共識為基礎，徹底 考慮所有可能選擇，快速執行決策考慮所有可能選擇，快速執行決策原則原則1414：透過不斷地省思與持續改善，以變：透過不斷地省思與持續改善，以變 成一個學習型組織成一個學習型組織豐田模式的四大類事業原則概述豐田模式模型中的四P 1.Philosophy Philosophy 2.2.長期理

26、念長期理念長期理念長期理念 2.Process Process 3.3.正確的流程方能產生優異成果正確的流程方能產生優異成果正確的流程方能產生優異成果正確的流程方能產生優異成果 3.People&PartnersPeople&Partners 4.4.藉由員工藉由員工藉由員工藉由員工(people)(people)(people)(people)與事業夥伴與事業夥伴與事業夥伴與事業夥伴(partners)(partners)(partners)(partners)的發展，為組織創造價值的發展，為組織創造價值的發展，為組織創造價值的發展，為組織創造價值 4.Problems Problems 5

27、.5.持續解決根本問題持續解決根本問題持續解決根本問題持續解決根本問題(problems)(problems)(problems)(problems)是組織型學是組織型學是組織型學是組織型學習的驅動力習的驅動力習的驅動力習的驅動力1.長期理念(philosophy)Long-Term Philosophy豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層著重為顧客及社會創造與提高價值，這個目著重為顧客及社會創造與提高價值，這個目的主導該公司的長期方法的主導該公司的長期方法-建立一個學習建立一個學習型組織，以適應環境的變遷，成為具生產力型組織，以適應環境的變遷，成為具生

28、產力的組織。若缺乏此基礎，豐田的投資將無法的組織。若缺乏此基礎，豐田的投資將無法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。達成持續改善，也不可能促成不斷學習。2.正確的流程(process)方能產生優異成果 The Right Process Will Produce the Right ResultsThe Right Process Will Produce the Right Results豐田是一個流程導向的公司，他們從經驗中豐田是一個流程導向的公司，他們從經驗中學到什麼才能正確的流程，正確的流程始於學到什麼才能正確的流程，正確的流程始於單件流程作業單件流程作業 (one-piece flo

29、w，日語，日語為一個流為一個流)，流程是以低成本、高安全，流程是以低成本、高安全性、與高度士氣達成最佳品質的關鍵。性、與高度士氣達成最佳品質的關鍵。這種這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司的的DNADNA中中，該公司經理人全心全意信奉的理念，該公司經理人全心全意信奉的理念是：是：正確的流程可以使他們達成期望的成果正確的流程可以使他們達成期望的成果。3.3.藉由員工藉由員工(people)(people)與事業夥伴與事業夥伴(partners)(partners)的發展，的發展，為組織創造價值為組織創造價值 Add Value by Developing

30、Your People and PartnersAdd Value by Developing Your People and Partners 豐田模式中包括專門設計以促成員工持續改善豐田模式中包括專門設計以促成員工持續改善豐田模式中包括專門設計以促成員工持續改善豐田模式中包括專門設計以促成員工持續改善與持續發展的一套工具，舉例而言，與持續發展的一套工具，舉例而言，與持續發展的一套工具，舉例而言，與持續發展的一套工具，舉例而言，單件流程單件流程單件流程單件流程作業是一個要求非常高的流程，讓需要立即解作業是一個要求非常高的流程，讓需要立即解作業是一個要求非常高的流程，讓需要立即解作業是一個要求

31、非常高的流程，讓需要立即解決的問題快速浮現決的問題快速浮現決的問題快速浮現決的問題快速浮現否則後續的生產流程就會否則後續的生產流程就會否則後續的生產流程就會否則後續的生產流程就會停擺，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使停擺，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使停擺，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使停擺，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生因應事業問題所需要的急迫感。員工產生因應事業問題所需要的急迫感。員工產生因應事業問題所需要的急迫感。員工產生因應事業問題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的看法是，他們建造的是人豐田公司管理階層的看法是，他們建造的是人豐田公司管理階層的看法是，他們

32、建造的是人豐田公司管理階層的看法是，他們建造的是人 員，不是汽車。員，不是汽車。員，不是汽車。員，不是汽車。4.持續解決根本問題(problems)是組織型 學習的驅動力 Continuously Solving Root Problems Drives LearningContinuously Solving Root Problems Drives Learning豐田模式的最高境界是組織型學習，豐田豐田模式的最高境界是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的發生。並預防問題的發生。深入分析、省思、與溝通所學到的教訓與啟深入分

33、析、省思、與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的最佳實務標準化，方能持續示，並把所知的最佳實務標準化，方能持續改善。改善。豐田模式的十四項原則概述 這些原則主導豐田生產制度中這些原則主導豐田生產制度中的技巧與工具，以及豐田汽車公司的技巧與工具，以及豐田汽車公司的管理工作。的管理工作。原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。Base Your Management Decisions on a Long-Term Philosophy,Base Your Management Decisions on a Long-Term Philosophy,Even a

34、t the Expense of Short-Term Financial Goals.Even at the Expense of Short-Term Financial Goals.企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整個組企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整個組企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整個組企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整個組織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢或重要的共同目的。織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢或重要的共同目的。織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢或重要的共同目的。織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢或重要的共同目

35、的。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業的理念使命是所有其他原則的基石。的理念使命是所有其他原則的基石。的理念使命是所有其他原則的基石。的理念使命是所有其他原則的基石。起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值，評估公司每個起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值，評估公司每個起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值，評估公司每個起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值，評估公司每個部門達成此目的的能力。部門達成此目的的能力。部門達成

36、此目的的能力。部門達成此目的的能力。負責任，努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己的能力，負責任，努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己的能力，負責任，努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己的能力，負責任，努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己的能力，對自己的行為、維持與改善創造價值的技能等負起責任。對自己的行為、維持與改善創造價值的技能等負起責任。對自己的行為、維持與改善創造價值的技能等負起責任。對自己的行為、維持與改善創造價值的技能等負起責任。原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。Create Continuous Process Flow to Bring Problems to t

37、he Surface.Create Continuous Process Flow to Bring Problems to the Surface.重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的無間斷流程。盡力把任何工作計畫中閒置或等候無間斷流程。盡力把任何工作計畫中閒置或等候無間斷流程。盡力把任何工作計畫中閒置或等候無間斷流程。盡力把任何工作計畫中閒置或等候他人工作的時間減少到零。他人工作的時間減少到零。他人工作的時間減少到零。他人工作的時間減少到零。建立快速輸送材料與

38、資訊的流程，使流程與人員建立快速輸送材料與資訊的流程，使流程與人員建立快速輸送材料與資訊的流程，使流程與人員建立快速輸送材料與資訊的流程，使流程與人員連結在一起，以便立即浮現問題。連結在一起，以便立即浮現問題。連結在一起，以便立即浮現問題。連結在一起，以便立即浮現問題。使整個組織文化重視流程，這是促成真正持續改使整個組織文化重視流程，這是促成真正持續改使整個組織文化重視流程，這是促成真正持續改使整個組織文化重視流程，這是促成真正持續改善流程及員工發展的關鍵。善流程及員工發展的關鍵。善流程及員工發展的關鍵。善流程及員工發展的關鍵。原則3：使用後拉式制度以避免生產過剩。Use“Pull”Syste

39、m to Avoid Overproduction.Use“Pull”System to Avoid Overproduction.在你的生產流程下游顧客需求的時候供應他們在你的生產流程下游顧客需求的時候供應他們在你的生產流程下游顧客需求的時候供應他們在你的生產流程下游顧客需求的時候供應他們正確數量的正確東西，材料的補充應該由消費正確數量的正確東西，材料的補充應該由消費正確數量的正確東西，材料的補充應該由消費正確數量的正確東西，材料的補充應該由消費量決定，這是即時生產的基本原則。量決定，這是即時生產的基本原則。量決定，這是即時生產的基本原則。量決定，這是即時生產的基本原則。使在製品及倉庫存貨減

40、至最少，每項產品只維使在製品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維使在製品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維使在製品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經常持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經常持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經常持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨。補充存貨。補充存貨。補充存貨。因應顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時因應顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時因應顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時因應顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時程表與系統來追蹤浪費的存貨。程表與系統來追蹤浪費的存貨。程表與系統來追蹤浪費的存貨。程表與系統來追蹤

41、浪費的存貨。原則4：使工作負荷平均(平準化)，工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。Level Out the Workload(Heijunka)Level Out the Workload(Heijunka)杜絕浪費只是達成精實所必須做的工作的三分之杜絕浪費只是達成精實所必須做的工作的三分之杜絕浪費只是達成精實所必須做的工作的三分之杜絕浪費只是達成精實所必須做的工作的三分之一，避免員工與精確設備工作負荷過重，以及避一，避免員工與精確設備工作負荷過重，以及避一，避免員工與精確設備工作負荷過重，以及避一，避免員工與精確設備工作負荷過重，以及避免生產時程的不平均，這些同等重要，免生產時程的不平均，這些

42、同等重要，免生產時程的不平均，這些同等重要，免生產時程的不平均，這些同等重要，但多數試但多數試但多數試但多數試圖實行精實原則的企業並不了解這點。圖實行精實原則的企業並不了解這點。圖實行精實原則的企業並不了解這點。圖實行精實原則的企業並不了解這點。儘量使所有製造與服務流程的工作負荷平均化，儘量使所有製造與服務流程的工作負荷平均化，儘量使所有製造與服務流程的工作負荷平均化，儘量使所有製造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數公司採行的批量生產方法中經常啟以取代大多數公司採行的批量生產方法中經常啟以取代大多數公司採行的批量生產方法中經常啟以取代大多數公司採行的批量生產方法中經常啟動、停止、停止、啟

43、動的做法。動、停止、停止、啟動的做法。動、停止、停止、啟動的做法。動、停止、停止、啟動的做法。原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化。Build a Culture of Stopping to Fix Problems,to Get Quality Build a Culture of Stopping to Fix Problems,to Get Quality Right the First Time.Right the First Time.為顧客提供品質是價值主張的驅動力。使用所有確保品質的為顧客提供品質是價值主張的驅動力。使用所有確保品質的為顧客提供品質是價值主張的

44、驅動力。使用所有確保品質的為顧客提供品質是價值主張的驅動力。使用所有確保品質的現代方法。現代方法。現代方法。現代方法。在生產設備中內建問題的偵測及一發現問題就停止生產的機在生產設備中內建問題的偵測及一發現問題就停止生產的機在生產設備中內建問題的偵測及一發現問題就停止生產的機在生產設備中內建問題的偵測及一發現問題就停止生產的機制，設置一種視覺系統以警示團隊或計畫領導者某部機器制，設置一種視覺系統以警示團隊或計畫領導者某部機器制，設置一種視覺系統以警示團隊或計畫領導者某部機器制，設置一種視覺系統以警示團隊或計畫領導者某部機器或某個流程需要協助。自働化或某個流程需要協助。自働化或某個流程需要協助。自

45、働化或某個流程需要協助。自働化(具有人類智慧的機器，具有人類智慧的機器，具有人類智慧的機器，具有人類智慧的機器，譯註：日語的寫法是自働化譯註：日語的寫法是自働化譯註：日語的寫法是自働化譯註：日語的寫法是自働化)是內建品質是內建品質是內建品質是內建品質(built-(built-(built-(built-in quality)in quality)in quality)in quality)的基礎。的基礎。的基礎。的基礎。在組織中設立支援快速解決問題的制度以及對策。在組織中設立支援快速解決問題的制度以及對策。在組織中設立支援快速解決問題的制度以及對策。在組織中設立支援快速解決問題的制度以及對策

46、。在組織文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地矯在組織文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地矯在組織文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地矯在組織文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地矯正品質以提升長期生產力的理念。正品質以提升長期生產力的理念。正品質以提升長期生產力的理念。正品質以提升長期生產力的理念。原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。Standardized Tasks Are the Foundation for Continuous Standardized Tasks Are the Foundation for Continuous Imp

47、rovement and Employee Empowerment.Improvement and Employee Empowerment.在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重複的在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重複的在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重複的在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重複的方法，以維持流程的可預測性、規律的時間、及方法，以維持流程的可預測性、規律的時間、及方法，以維持流程的可預測性、規律的時間、及方法，以維持流程的可預測性、規律的時間、及規律的產出，這是單件流程作業與後拉式制度的規律的產出，這是單件流程作業與後拉式制度的規律的產出，這是單件流程作業與後拉式制

48、度的規律的產出，這是單件流程作業與後拉式制度的基礎。基礎。基礎。基礎。到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現今的最佳實務標準化，讓個別員工表達他們把現今的最佳實務標準化，讓個別員工表達他們把現今的最佳實務標準化，讓個別員工表達他們把現今的最佳實務標準化，讓個別員工表達他們對於改善標準的創意見解，把這些見解納入新標對於改善標準的創意見解，把這些見解納入新標對於改善標準的創意見解，把這些見解納入新標對於改善標準的創意見解，把這些見解納入新標準中，如此一來，當

49、員工異動時，便可以把學習準中，如此一來，當員工異動時，便可以把學習準中，如此一來，當員工異動時，便可以把學習準中，如此一來，當員工異動時，便可以把學習心得移轉給接替此職務工作的員工心得移轉給接替此職務工作的員工心得移轉給接替此職務工作的員工心得移轉給接替此職務工作的員工。原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏。Use Visual Control,So No Problems Are Hidden.Use Visual Control,So No Problems Are Hidden.使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們使用簡單的視覺指示，以幫助

50、員工立即確定他們使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處於標準狀況下，抑或狀況發生變異。是否處於標準狀況下，抑或狀況發生變異。是否處於標準狀況下，抑或狀況發生變異。是否處於標準狀況下，抑或狀況發生變異。避免使用電腦螢幕而致使員工的注意力從工作場避免使用電腦螢幕而致使員工的注意力從工作場避免使用電腦螢幕而致使員工的注意力從工作場避免使用電腦螢幕而致使員工的注意力從工作場所移開。所移開。所移開。所移開。設計簡單的視覺系統，安裝於執行工作的場所，設計簡單的視覺系統，安裝於執行工作的場所，設計簡單的視覺系統，安裝於執行工作的場所，設計簡單的視覺系統，安裝於執行工作的場所，以支持單件流程作業與後

51、拉式制度。以支持單件流程作業與後拉式制度。以支持單件流程作業與後拉式制度。以支持單件流程作業與後拉式制度。盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。決策報告亦然。決策報告亦然。決策報告亦然。原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程。Use Only Reliable,Thoroughly Tested Technology That Serves Use Only Reliable,Thoroughly Tested Technology

52、 That Serves Your People and Processes.Your People and Processes.技術應該是用來支援員工，而不是取代員工，許多時候，最好的方法技術應該是用來支援員工，而不是取代員工，許多時候，最好的方法技術應該是用來支援員工，而不是取代員工，許多時候，最好的方法技術應該是用來支援員工，而不是取代員工，許多時候，最好的方法是在加入技術以支援流程之前，先以人工方式檢視與研究流程。是在加入技術以支援流程之前，先以人工方式檢視與研究流程。是在加入技術以支援流程之前，先以人工方式檢視與研究流程。是在加入技術以支援流程之前，先以人工方式檢視與研究流程。新技術

53、往往不可靠且難以標準化，因此，反而會危害到流程。促成有新技術往往不可靠且難以標準化，因此，反而會危害到流程。促成有新技術往往不可靠且難以標準化，因此，反而會危害到流程。促成有新技術往往不可靠且難以標準化，因此，反而會危害到流程。促成有成效與效率的流程，其重要性優於未經充分測試的新技術。成效與效率的流程，其重要性優於未經充分測試的新技術。成效與效率的流程，其重要性優於未經充分測試的新技術。成效與效率的流程，其重要性優於未經充分測試的新技術。在事業流程、製造系統、或產品中採用新技術之前，必須先經過實際在事業流程、製造系統、或產品中採用新技術之前，必須先經過實際在事業流程、製造系統、或產品中採用新技

54、術之前，必須先經過實際在事業流程、製造系統、或產品中採用新技術之前，必須先經過實際測試。測試。測試。測試。和組織文化之間具有衝突性、或可能會損及穩定性、可靠性、與可預和組織文化之間具有衝突性、或可能會損及穩定性、可靠性、與可預和組織文化之間具有衝突性、或可能會損及穩定性、可靠性、與可預和組織文化之間具有衝突性、或可能會損及穩定性、可靠性、與可預測性的技術，必須予以修正或乾脆捨棄。測性的技術，必須予以修正或乾脆捨棄。測性的技術，必須予以修正或乾脆捨棄。測性的技術，必須予以修正或乾脆捨棄。不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術

55、。若一項適不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適合的技術業已經過充分測試，且能改善你的流程，就應該快速實施。合的技術業已經過充分測試，且能改善你的流程，就應該快速實施。合的技術業已經過充分測試，且能改善你的流程，就應該快速實施。合的技術業已經過充分測試，且能改善你的流程，就應該快速實施。原則原則9 9：栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，使他們能教導其他員工。者，使他們能教導其他員工。Grow Leaders Who Thoroughly Understan

56、d the Work,Live the Philosophy,Grow Leaders Who Thoroughly Understand the Work,Live the Philosophy,and Teach It to Others.and Teach It to Others.寧願從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘僱。寧願從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘僱。寧願從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘僱。寧願從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘僱。不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人際不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人際不要把領導者的職務視為只是

57、完成工作和具備良好的人際不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人際關係技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的模範。關係技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的模範。關係技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的模範。關係技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的模範。一位優秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解，方一位優秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解，方一位優秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解，方一位優秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。能成為公司理念的最佳教導者。能成為公司理念的最佳教導者。能成為公司理念的最佳教導者。原則10：栽培與發展信

58、奉公司理念的傑出人才與團隊。Develop Exceptional People and Teams Who Follow Your Companys Develop Exceptional People and Teams Who Follow Your Companys Philosophy.Philosophy.創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並延創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並延創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並延創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並延續多年。續多年。續多年。續多年。訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，達成傑出成果。訓練傑

59、出的個人與團隊以實現公司理念，達成傑出成果。訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，達成傑出成果。訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，達成傑出成果。非常努力地持續強化公司文化。非常努力地持續強化公司文化。非常努力地持續強化公司文化。非常努力地持續強化公司文化。運用跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技術運用跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技術運用跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技術運用跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技術性問題，以改進流程。所謂授權，係指員工使用公司的性問題，以改進流程。所謂授權，係指員工使用公司的性問題，以改進流程。所謂授權，係指員工使用公司的性問題，

60、以改進流程。所謂授權，係指員工使用公司的工具以改善公司營運。工具以改善公司營運。工具以改善公司營運。工具以改善公司營運。持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標，持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標，持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標，持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標，團隊合作是員工務必學習的東西。團隊合作是員工務必學習的東西。團隊合作是員工務必學習的東西。團隊合作是員工務必學習的東西。原則原則1111：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。幫助它們改善。Respect Your Exte

61、nded Network of Partners and Suppliers by Challenging Respect Your Extended Network of Partners and Suppliers by Challenging Them and Helping Them Improve.Them and Helping Them Improve.重視你的事業夥伴與供應商，把它們視為你的事業的延伸。重視你的事業夥伴與供應商，把它們視為你的事業的延伸。重視你的事業夥伴與供應商，把它們視為你的事業的延伸。重視你的事業夥伴與供應商，把它們視為你的事業的延伸。挑戰你的外部事業夥伴，

62、要求它們成長與發展，這種態度顯挑戰你的外部事業夥伴，要求它們成長與發展，這種態度顯挑戰你的外部事業夥伴，要求它們成長與發展，這種態度顯挑戰你的外部事業夥伴，要求它們成長與發展，這種態度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰性的目標，並幫助它們達示你重視它們。對它們訂定具挑戰性的目標，並幫助它們達示你重視它們。對它們訂定具挑戰性的目標，並幫助它們達示你重視它們。對它們訂定具挑戰性的目標，並幫助它們達成這些目標。成這些目標。成這些目標。成這些目標。原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)。Go and See for Yourself to Thoroughly Understand the S

63、ituation Go and See for Yourself to Thoroughly Understand the Situation(Genchi GenbutsuGenchi Genbutsu)解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯與證實資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯與證實資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯與證實資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯示的東西來理論化。示的東西來理論化。示的東西來理論化。示的

64、東西來理論化。根據親自證實的資料來思考與敘述。根據親自證實的資料來思考與敘述。根據親自證實的資料來思考與敘述。根據親自證實的資料來思考與敘述。即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。Make Decisions Slowly by Consensus,Th

65、oroughly Considering All Options;Make Decisions Slowly by Consensus,Thoroughly Considering All Options;Implement Decisions Rapidly(Implement Decisions Rapidly(NemawashiNemawashi).).在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定

66、途一個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定途一個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定途一個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定途徑後，就要快速、但謹慎地採取行動。徑後，就要快速、但謹慎地採取行動。徑後，就要快速、但謹慎地採取行動。徑後，就要快速、但謹慎地採取行動。根回根回根回根回(nemawashinemawashi，譯註：指決策過程中的協商疏，譯註：指決策過程中的協商疏，譯註：指決策過程中的協商疏，譯註：指決策過程中的協商疏通與說服通與說服通與說服通與說服)係指和所有相關者、受到影響者共同討論係指和所有相關者、受到影響者共同討論係指和所有相關者、受到影響者共同討論係指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，