后备人才培养方案

《后备人才培养方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《后备人才培养方案（16页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、假设对您有帮助！感谢评论与共享后备人才培育方案导读 ：本文后备人才培育方案，仅供参考，假设觉得很不错，欢送点评和共享。后备人才培育方案一一、企业人力资源治理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、治理、技术等根底上形成的保持企业长期竞争优势的力量，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了猎取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部聘请，以满足人才的需求，而无视了内部人力资源的培育和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部聘请的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部聘请入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致

2、企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的力量积存和提升被上级和企业治理者所无视，极有可能挫伤内部员工的工作乐观性，员工难以看到自己职业将来的进展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才生怕很难有长期的吸引力。究其缘由，在于人才使用和培育机制方面存在如下问题。首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会气氛影响下，有局部员工认为，企业人员的引入和晋升大局部依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧急；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。其次，缺乏长远人才培育规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”

3、模式或自己边摸索边学习培育工作技能，缺少高技能型和治理型人才的学问的更与补充。第三，如今科技信息兴旺，职场生力军多为 80 后、90 后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在治理人才的过程中，80 后、90 后常由于入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培育缺乏，则会消灭人才青黄不接，甚至消灭人才危机。所以，关注企业内部人力资源的培育和选拔，建立企业内部后备人才梯队治理机制势在必行，迫在眉睫。二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与将来进展的关键问题。如何用好生员工与如何把生员工培育成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不

4、断地增加颖血液， 并拥有培育优秀接班人才的良好机制。1、聘请遵循“最适合”原则在开展聘请工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及进展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不肯定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应当聘用。2、良好的工作环境良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以承受下属建议的上级、患难与共的同事或许比任何事物都重要。3、适度的成就感企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与才智， 就必需赐予能干的员工更多的时机，赐予工作成绩优异的员工应有的

5、收获与酬劳。4、知人善用给有力量和进展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感谢的良方。有了这种感谢做根底，就不必担忧员工会离开了。提高员工对企业的满足度和归属感，长期以来都是留住人才的好方法。三、后备人才培育模式企业后备人才包括治理型与技术型两大类，其培育模式也不尽一样。1、治理型后备人才的培育机制（1） 治理培训生打算。是企业对经过筛选的、富有治理潜能的一批员工，实行系统的、特地的培训、轮岗、导师辅导等培育措施， 快速有效提升其治理技能和工作技能素养，并渐渐安排其进入企业治理类岗位担当治理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培育人。（2） 企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内

6、部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位治理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素养上进展培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要治理岗位。（3） 人才加速储藏库打算。是从总体上为高管岗位开掘和培育高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才供给学习的时机，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心， 岗位分析、模拟测试、观看和评估、反响和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合力量与岗位所需要的实际力量进展全面比照， 进而确定具体的培育打算。2、技术型后备人才的培育机制（1） 岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使员

7、工了解企业的历史沿革和文化制度，把握入职必需的岗位根本学问和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论学问、专业学问和实践学问。转岗培训则是当员工进展内部调动时，为适应工作岗位而进展的培训，以补充学问、技术、力量。（2） 专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的时机，学习一些与将来技术开发工作相关的根本技能；对于中老年技术人员，要不断地更学问，扩大学问视野， 保持不断创的活力。（3） 建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监视部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充

8、或修订，实现用制度来标准技能教育。四、后备人才培育打算的建议1、建立人才进展通道企业应当为后备人才建立良好的进展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其进展目标和通道，鼓励员工不断提升自己的力量，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置治理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的进展通道。2、完善人才选拔机制明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心力量素养的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工根本条件学历、阅历、年龄等、学问、技能、力量素养、个人绩效等方面。3、完善培育治理机制选择适宜合理的培育方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各

9、种培育方式适用性也不尽一样，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进展培育。做好培育考核工作，对后备人才培育效果进展评价，明确后备人员力量提升状况，准时觉察其在培育过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定的培育目标。4、完善人才退出机制为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进 行加速培育，应建立合理的退出机制，使人才梯队治理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的鼓励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培育，在企业消灭空缺岗位时， 可以获得优先晋升的时机。固然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人

10、，保证晋升选拔公正、公正地进展。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进展淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培育对象的乐观性。后备人才培育方案二 一、培育原则1、人力资源部制定后备梯队人才培育实施打算，打算制定原则遵循治理类与生产技术类人才的双通道培育模式，表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性。（1） 治理通道：公司员工自荐通过选拔、评估后即可参与后备梯队人才培育打算，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生治理岗位时参与竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期3-6 个月考核。（2） 生产技术通道：公司员工自荐通过选拔、评估后即可参与后备梯队人

11、才培育打算，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参与竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。2、充分利用公司各种资源，实行人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培育打算。二、培育体系一建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培育体系。二具体培育方式1、教育培训（1） 课程研修：公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、沟通会。外训验收：提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进展转训培训次数，以及所学学问在实际中应用程度质量考核。主要是通过内外部资源进展治理学问、技能类相关课程的集中学习与研修。（2） 学历提升：个人选择申请参与公司外的学历提升。

12、学历验收：提交毕业证书或结业证。（3） 外部考察：依据工作需要，公司安排后备人才到异地参与相关的考察、参观、培训、沟通等。学习验收：提交考察报告、考核其是否进展转训培训次数，以及所学学问在实际中应用程度质量考核。以此增加对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创实践在公司的落地。2、个人提高（1） 沟通研讨：公司安排或个人选择学习验收：提交研讨报告开掘内外部资源开放一样岗位对话沟通及行业对标以开拓思维、学习创，通过团队建设活动等治理主体研讨进展阅历沟通与共享。（2） 书籍阅读：个人选择对岗位有帮助的书籍学习验收：提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，猎取各方面学问、技能及素养的提

13、升。（3） 资格认证：个人选择参与各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。学习验收：提交资格证书3、导师辅导（1） 一对一导师辅导：公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。学习验收：提交导师辅导纪录（2） 高层对话：公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进展职业谈话。学习验收：学习心得4、行动学习（1） 工程历练：公司安排后备梯队人才主导相关工作工程一年至少两次学习验收：提交报告、心得、案例或考核表旨在通过实际工程历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。（2） 代理测试：公司安排后备梯队人才临时全权代理打算培育岗位职务。学习验收

14、：提交报告、心得、案例或考核表通过对后备人才代理期间工作的考核，提前觉察在治理过程中亟待提升的方面，以便提前躲避，防止将来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。（3） 见习培育：公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。在见习期间，通过参与各类会议、决策、工程等培育深化梯队人才业务力量、治理力量。原则上一般基层晋主管见习期 3 个月，主管晋中层见习期 6 个月或 1 年为佳，具体见习时间依据实际状况确定。（4） 跨专业实践：公司安排或个人选择，在本岗位工作娴熟根底上，可以实行跨部门、跨专业工作实践熬炼。学习验收：提交报告、心得、案例

15、或考核表三、培育内容一公司安排共性需求：治理根底学问+治理技能自我治理/治理他人/团队治理等。个人选择共性需求：业务力量短板+治理实务操作工程治理/本钱治理/品质治理等。社会组织：专业培训机构、院校组织的各类治理培训、专业主题培训、学历提升培训等。二培训课程设置1、角色认知（1） 治理者角色、地位与责任（2） 治理人员素养要求2、治理技能（1） 团队建设与治理（2） 企业目标与达成打算；（3） 沟通与协调跨部门沟通与合作（4） 培训与鼓励指导培育下属（5） 绩效治理（6） 安全治理（7） 工作调配（8） 如何改进员工工作表现3、治理实务（1） 生产打算的编制与掌握（2） 本钱掌握、质量治理（3

16、） 设备治理、物料治理（4） 定编定员治理（5） 工序治理四、学习与培训打算安排略五、过程管控一沟通机制：加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并准时解决相关问题，解除其后顾之忧；二反响机制：准时将梯队人才工作表现及学习工作成果反响至其本人及相关主管；三考核机制：实施阶段性考核，对优秀者赐予表扬鼓励、表现一般者赐予相应要求和压力。六、培育考核一考核指标：专业学问50%权重、工作力量30%权重、职业素养20%权重。详见后备梯队人才培育实施考核表；二考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培育内容，每大类依据实际培育状况进展细分，比方课堂表现、培训总结提交、读书心得、工程历练表

17、现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到后备梯队培育档案登记表台账，特地档案袋保管；三考核结果运用：实施阶段考核每季度一次，考核得分 80 分含以上者为合格，合格者连续培育，不合格者取消梯队培育资格；四每位梯队人员必需确定一位培育导师。培育导师依据培育目标，每月对培育过程进展效果反响记录，定期向人力资源部报备， 人力资源部进展跟踪整理，分析培育效果，以便准时做出方案调整。后备人才培育方案三 一、资格条件一认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。二能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以进展和变化的眼光对

18、待工作，擅长承受颖事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学力量。三具有较强的沟通和语言表达力量。四在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作力量。五大专含以上学历，35 岁含以下，在集团工作 1年含以上。二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6 月及 12 月上报本部门的后备人才名单。综合治理部依据各部门、各基地申报名单对候选对象进展审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。一申报申报人填写后备人才申报表附后，通过以下方式上报综合治理部：1、各部门、各基地以部门、基地名义推举，并将申报表报综合治理部。2、各部门、各基地员工向综合治理部自荐，直接将申报表报公司综

19、合治理部。3、公司提名。选拔入库综合治理部对申报材料进展初审后，通知申报人参与选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培育工作。选拔考核主要包括以下 4 轮，每轮考核设定基准分，未到达基准分者即淘汰。到达基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保存，最终成绩为各轮成绩加权平均。1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。2、价值观念及综合素养测试：主要包括职业倾向测试、共性特征测试、智力测试或写作。3、业务学问测试：4、面试：由公司领导、综合治理部领导及相关部门人员组成面试小组进展面试，实行一对一交谈或无领导小组争论形式，侧重思维、表达力量的测试。三、后备人才的培育后备人才的培育有根底

20、培训、轮岗实习、内部兼职和挂职熬炼四种方式。根底培训1、培育主题：企业文化、治理学问、沟通技巧等通用性学问。2、培育方式：参与集团或公司统一组织的企业文化、治理学问、沟通技巧等培训；参与公司安排的外部培训。3、培育目标：使后备人才生疏业务学问、治理工具、治理方法等。轮岗学习1、培育主题：业务流程、实际技能的把握和应用2、培育方式：将后备人才安排到各部门进展工作学习，了解该部门实际状况。重点了解各岗位业务学问、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗完毕，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应留意实效，到达分析现状、解决问题、优化治理的目的。考核报告由该部门

21、经理初评打分、综合治理部经理复核评分，两者按 6：4 比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。内部兼职培育主题：增加对各部门工作的生疏和了解，提升员工综合素养和力量。培育方式：兼职人员以学习、调研、帮助为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并担当相关工作， 在兼职业务上承受兼职部门领导治理。挂职熬炼1、培育主题：综合技能的全面熬炼和提升2、培育方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合治理部审批发文。挂职的时间不应低于 10 个月。挂职熬炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培育后备人才，不作为公司正式的编制。四、后备人才的考核、淘

22、汰、出库、任用及后续跟踪后备人才考核1、后备人才考核、淘汰周期为 2 年。2、考核包括培训考核、岗位考核、力量测试 3 大局部。其中：培训考核指每次培训完毕后，由培训组织单位组织各种形式的考试如笔试、小组争论、心得撰写、课题争论等，对培训结果赐予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进展绩效考核，对后备人才的工作状况进展评价。力量测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级含以上职称或考取更高级学位。后备人才淘汰有以下状况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：1、岗位考核成绩连续两年处于所在部门 50%排名以下者；2、力量测试不合格者两年内未完成自学内容者；3、培训表现不合格者未能参与必

23、修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者；4、违反诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中， 行为方式与宝源集团提倡的企业文化理念不符者。后备人才出库及任用1、后备人才在培育过程中或培育完毕后，依据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合治理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职熬炼。经考核合格，成为公司设或空缺岗位聘任的首要人选， 正式任命后，视为正式出库。2 年内未任命的后备干部自动出库。2、后备人才出库后，纳入各公司的正常治理程序。3、后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、进展”的培育原则， 淘汰不合格者，进展的后备人才，实现人才滚动培育。五、相关说明后备人才入库后，其原人事关系不变动。后备人才入库后，由综合治理部依据培育方案，安排其参与培训、考核或者挂职熬炼等。为了做好后备人才的选拔和培育工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，乐观、慎重地推举后备人才候选人； 对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中赐予大力支持，公司将后备人才的培育工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。参与岗位熬炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由熬炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。感谢阅读，期望能帮助您！