人力资源师综合知识

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1、人力资源管理师综合人力资源管理师综合知识知识人力资源管理 师总论基础知识l现代企业管理l管理心理与组织行为l人力资源开发与管理沈登学教授简介知识结构：1.大学本科所学专业：工程管理；2.硕士所学专业：心理学，个性与管理心理学；3.博士所学专业：人力资源管理与组织行为。可生成的内容以及情况四川大学心理健康研究所管理心理学室主任西南财大、川师大、成都理工大、西南民大、经济干部学院兼职教授成都信息工学院人力资源与心理应用研究所所长中国心理学会会员国际行为研究学会会员接受各家媒体采访著有：.公公共共组组织织中中的的人人力力资资源源管管理理 人人本本管管理理中中的的心心理理测测评评人人力力资资源源管管理

2、理心心理理学学、.组组织织中中的的管管理理和和谐谐与与心心理理保保健健 职职业业生生涯涯设设计计学学、领领导导管管理理心心理理学学、组组织织行行为为学学、个个性性塑塑造造与与潜潜能能发发挥挥、行行政政文文化化学学、市场心理学市场心理学各类论文近各类论文近100篇篇主授课程人力资源管理管理学企业战略管理管理心理学社会心理学公共关系学消费心理学广告策划学职业生涯设计学通讯地址：成都市人民南路三段三号电话：13980486047E-mail：人力资源管理系统图企业战略目标职位轮廓人力资源规划人员招聘参数绩效管理职位评估绩效指标的形成薪酬体系培训与开发1.知识体系2.重要理念题型1.单选题2.多选题3

3、.判断题4.问卷题5.计算题6.案例分析题7.方案设计题 人力资源管理总体指导方针战略和目标战略和目标 组织结构组织结构工作分析、岗工作分析、岗位设置与评估位设置与评估人力资源策略人力资源策略培训培训发展发展人力资源规划人力资源规划全面全面薪酬薪酬人员人员配置配置绩效绩效管理管理衡量评估衡量评估企业文化企业文化 吸引、激励、维吸引、激励、维系企业优秀员工系企业优秀员工固定工资固定工资 福利计划福利计划 激励计划激励计划考试思路l应具有严密的知识体系常识拥有重要的人力资源管理理念l通过薪酬调查，得例A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线如图某企业岗位评价表薪酬要素权重等级一二三四

4、五1.知识经验102468102.对决策的影响1525811153.监督管理20261116204.职责1536912155.解决问题的能力152610156.沟通1026107.工作环境154815合计100说明：(1)岗位评价总点值为800分，表中的权重是指薪酬要素占总点值的权重；(2)岗位A经过评价，结果为：知识经验4等，对决策的影响3等，沟通1等，监督管理1等，职责4等，解决问题的能力4等，工作环境1等；(3)岗位B经过评价，结果为：知识经验2等，对决策的影响1等，沟通1等，监督管理2等，职责2等，解决问题的能力2等，工作环境3等。请你计算岗位A、B的岗位评价结果。本题是企业制定薪酬制

5、度时，在工作岗位评价时所进行的简计算。答案如下：1.岗位A的计算如果是：800(0.08+0.08+0.02+0.02+0.12+0.15+0.04)=8000.51=4082.岗位B的计算结果是：800(0.04+0.02+0.02+0.06+0.06+0.06+0.15)=8000.41=328某企业岗位评价表薪酬要素权重等级一二三四五知识经验152581115对决策的影响152581115监督管理2026111620职责153691215解决问题的能力15261015沟通102610工作环境102610合计100具体说明：(1)岗位评价总结值为800分，表中的权重是指薪酬要素占总点值的权

6、重；(2)岗位A经过评价，结果为：知识经验4等，对决策的影响3等，监督管理1等，职责4等，解决问题的能力4等，工作环境1等；(3)岗位B经过评价，结果为：知识经验2等，对决策的影响1等，沟通1等，监督管理2等，职责2等，解决问题的能力2等，工作环境3等。岗位A：800(11%+8%+2%+2%+12%+15%+2%)=416分岗位B：800(5%+2%+2%+6%+6%+6%+10%)=296分请仔细观察下图，分析请仔细观察下图，分析A企业的薪企业的薪酬体系特点和可能存在的问题。酬体系特点和可能存在的问题。企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。为了

7、弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。2007年年11月月 l改错题（本题共改错题（本题共2题，每小题题，每小题5分，共分，共10分）分）l 1、绩效考评方法在实际应用中，可能出现以下各种偏误：分布误差，包括宽厚误差、苛严误差和自我中心效应：晕轮误差，是指考评中出现的所谓的“以时点代替时段”的现象：个人偏见，这种误差总是对受评者产生不利的影响；优先效应，是指考评者根据受评者最近的绩效信息，对其考评期内的全部行为作出的总评价：近期效应，是指考评者根据受评者最初的绩效信息，对其考评期内的全部行为作出的总评价；后继效应，是指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，

8、对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。l请指出上述描述存在的请指出上述描述存在的5处错误，并加以改正。处错误，并加以改正。l、员工的薪酬并不是固定不变的，而是不断调整的。工资定级性调整地对象包括办完入职手续的新员工，新调入企业的员工，离退休员工等，物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法，企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系，这个体系可以避免加薪的“时滞”性问题，工龄性调整是把员工的资历和经验当作一种能力和效率予以奖励的工资调整方法，为了保证激励的有效性，奖励性调整不应采用非货币性奖励。效益性调整一般针对那些为企业作出重大贡献和突出业绩的

9、员工，但在分配上存在平均主义的问题。考核性调整的前提是企业必须具备完善的人力资源规划体系。l请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。l某公司原是一家大型国有企业，2006年该公司转制为股份制上市公司。随着公司性质的改变，原有的人力资源管理制度严重制约着公司的发展：公司业绩严重下降：员工对工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工的现象；核心技术、管理岗位人员流失严重等。因此该公司打算对人力资源管理制度，尤其是工资制度进行改革。l该公司原有的工资制度概况如下：l（1）工资水平处于行业工资水平的50%处，但核心技术、管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的25%处：l（2）工资等级按行政级别划分，共

10、48级，工资等级间的级差为50元：l（3）工资的调整采取“一支笔”政策，总裁同意就可以。l请根据案例回答以下问题：l（1）该公司现行工资体系存在哪些问题？（）该公司现行工资体系存在哪些问题？（8分）分）l在企业人力资源管理师培训教程中，总共介绍了四大类20多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的适用范围。请问：在选择时可以从哪些方面对其进行分析比较？（10分）l矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，其最大特点是具有多层命令系统。其优点在于：将企业外部联系和内部联系较好地结合了起来，有利于加强与企业外部单位之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；一般能在略微增

11、加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式，使组织关系变得比较简单。l请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。“得人才者得天下”人力资源管理辅导l中国的希望在于人力资源的开发和利用l现代竞争的重心：人力资源世界银行统计，各种投资的回报比如下：固定资产投资：111金融资金投资：115科技：137星火计划：15员工培训投资：110组织管理的思考模式组织管理的思考模式旧思维财务绩效财务绩效市场成长率市场成长率顾客

12、满意度顾客满意度工作质量工作质量员工发展员工发展新思维员工发展员工发展工作质量工作质量顾客满意度顾客满意度市场成长率市场成长率财务绩效财务绩效人力资源工作分析工作分析人力资源规划人力资源规划人员的招聘与选拔人员的招聘与选拔培训与开发培训与开发薪酬管理薪酬管理绩效考评绩效考评职业生涯设计职业生涯设计人力资源的工作内容l选人、育人、用人、留人l中国企业：过早到来的拐点中国企业:什么事最“冤枉”中国国企:什么事最“冤枉”中国企业的共识l在知识经济时代，人力资本已经超越物质资本、货币资本成为最主要的生产要素，人力资源是现代企业的第一资源。如：1979年后中国的第一批企业家l在现代中国，企业最大限度的发

13、展和成功，唯有通过人力资源的优势来取得。l随着知识经济时代的来临，技术更新速度加快以及融资方式的多样化，使得企业间的竞争由产品经营竞争发展到资本经营的竞争，再逐渐发展到智力资本经营的竞争，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的中国企业的差别l追根到底，企业之间的竞争差别集中体现在企业间人力资源利用水平上的差别。l对人力资源管理重视程度上的差别并演变成为企业人力资源整体水平的巨大差别。l企业中传统的人事管理与现代人力资源管理的差别，从而决定企业整体管理水平的差别,进而决定企业发展水平的差别。l传统企业正在经历从生产导向转为市场导向的演变，现代企业却已经在经历从产品经营转为人力资本经营的演变。重要

14、结论l对人才的保留、吸引和利用水平是企业持续、快速发展的基础和前提。l人力资源管理机制是企业发展的保障机制。l中国国企、民企、外企之间的竞争首先也会是最终体现在对人才的争夺意义上的竞争。l对人才的竞争主要体现在企业内部人力资源管理机制和人才栖息环境上。只有良好的制度和环境，人力资本才能保留和提高存量。问题和困惑l我以及我的员工为谁而工作？l为什么流失的总是优秀员工和关键员工，而不合格员工又成为我的包袱？l拿什么来留住我的优秀员工？工资吗？l靠什么来吸引我需要的优秀人才？l是吸引优先还是保留优先？l外部市场竞争日趋激烈，而公司内部员工为什么却缺乏竞争意识？l企业要保持一定的员工流动率，多大的流动

15、率才是合理的？l职业经理人与我的合作成为了我的麻烦。l激励是永恒的难题。l 人力资源的价值链价值创造价值分配价值评价平均主义的价值分配 业绩导向缺失的企业文化做与不做一个样做多做少一个样漠视人的贡献做好做坏一个样做多错多、做少错少、不做不错摧残人的成长人的价值受到蔑视约束机制缺失约束机制缺失激励机制缺失激励机制缺失竞争机制缺失竞争机制缺失牵引机制缺失牵引机制缺失 阻隔的人才流动环境 市场竞争的法则是优胜劣汰，现代企业的竞争是企业价值链之间的竞争，而价值链竞争的背后是人才价值链的竞争。一方面，传统企业大量的优秀人才在流失，另一方面，这些企业还没有参与人才的竞争上来。其最终结果是竞争力的弱化 竞争

16、和退出机制的缺失 外部市场的竞争体现在企业内部竞争力的较量，外部竞争的残酷性与内部竞争机制的缺失和温情形成了鲜明的对比。退出机制的缺失违背了优胜劣汰的市场法则和规律，是以业绩为导向的考核约束机制和基于业绩的激励机制难以有效建立的主要瓶颈。企业之间的竞争差异主要体现在三大方面机制和制度机制和制度经营战略经营战略企业文化企业文化企业竞争力形成企业竞争力形成19921995199820012003 资料来源：Z公司大事记 单位:万元 案例:Z公司的业绩成长l资本扩张l股份制改造l公司上市l劳动、人事改革l分配制度改革l产权结构改革199719991998200120002002l绩效管理体系启动l向

17、全国上市公司推广建立现代企业制度经验 制度改革的关键事件 全方位的差距 体制、机制、制度上的差距：科学性、灵活性、互为因果的良性循环、有利于企业发展利益的衡量标准人的贡献上的差距：工作时间、精力投入人的潜力发挥上差距：没有做不成的事激励和约束上的差异：基于贡献的收入差距和行为规范约束个人成长上的差距：价值提升价值回报上的差距：岗位价值和人的价值的回归企业文化上的差距：业绩导向、个人成功、心存感激、崇尚创造 提高人力资源利用水平和人力资源管理水平的根本途径是系统建立人力资源管理体系和平台。吸引、激励、保留优秀员工是企业人力资源管理的核心职能，也是企业持续发展的重要保障。人力资源管理体系建设是一项

18、系统工程，是一项高度专业化、科学化的管理平台，不是靠领导者本人可以轻易建立起来的。建立四大机制 发挥三大核心职能系统构建人力资源管理体系人力资源管理的主要职能发挥n 用人机制和人才吸引l 确立基于企业战略的人力资源策略和规划l 确立企业的用人标准和员工素质模型l 建立规范的企业招聘流程l 营造富有竞争力的人才栖息环境 华为技术：“圈人”历史、西安的“纬二街”三一重工：“龙卷风”行动n 激励机制和员工激励l 长期激励计划和短期激励计划l 激励方式的多元化l 薪酬对外的竞争性工资水平设计 对内的公平性岗位价值评价l 薪酬的弹性和刚性绩效工资和风险收入 n 约束机制和员工绩效考核l 绩效考核体系并与

19、薪酬挂钩l 目标考核和过程考核l 考核工具同时是员工能力开发的工具l 考核与退出机制的建立建行的24分下岗制 交警对驾驶员积分考核l 职业经理人的考核：目标的可达到性和挑战性 目标设定的SMART原则l 员工行为规范 n 牵引机制和员工培训开发l 员工任职资格和职位说明书l 员工职业通道设计和职业生涯设计l 员工晋升机制和竞争上岗机制l 管理者的培训角色和接班人计划l 员工发展方向与企业发展方向的高度统一 管理者业绩考核业绩考核员工聘用员工聘用员工培训员工培训全面薪酬全面薪酬n任何管理者都是人力资源管理者 业绩的评估者业绩的评估者并成为员工晋升并成为员工晋升和报酬的基础和报酬的基础 管理者就是

20、管理者就是培训者培训者 在岗培训者在岗培训者 在符合用人在符合用人标准和定员标标准和定员标准前提下的准前提下的员员工选聘的决定工选聘的决定者者 在薪酬体系在薪酬体系下的报酬决定下的报酬决定者者 人力资源管理是一把手工程，CEO是人力资源管理首席执行官 l部门负责人是本部门人力资源管理的第一责任人l直线部门是人力资源战略和政策的实施载体l优秀团队的建设者l组织文化的始作踊者l教练教育者l拉拉队长l绩效伙伴l辅导者激励者l顾问参谋直线经理部门人力资源管理的第一责任人70%的优秀员工的离职与部门经理有关中国正经历着工业化没有完成又面临着信息化的挑战，因而中国的人力资源管理即具有工业文明时代的深刻烙印

21、，又要反映着新经济时代游戏规则的基本要求，其发展呈现如下的趋势：由战术性向战略性人力资源转变人力资源管理工作外包化趋势日益明显人力资本的投资将不断增大人才流动的速度在加快人力资源开发成为培养企业核心竞争力的源泉人力资源总监的地位将会迅速上升，管理责任将不断下移倡导“以人为本”的价值观。什么是人力资源管理（HRM）？l人力资源管理是指l运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性；使人尽其才、事得其人、人事相宜；从而实现组织目标的一系列管理活动。返回子目录返回子

22、目录人力资源管理的分类l按管理的范围划分l人力资源宏观管理人力资源宏观管理l人力资源微观管理人力资源微观管理 按管理的内容划分l人力资源外在要素管理（量的管理）人力资源外在要素管理（量的管理）l人力资源内在要素管理（质的管理）人力资源内在要素管理（质的管理）l人力资源的存量管理与增量管理人力资源的存量管理与增量管理人力资源管理的目标人力资源管理的目标l取得人最大的使用价值 l发挥人最大的主观能动性 l培养全面发展的人返回子目录返回子目录人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块人力资源规划的程序搜集资料人力资源供给预测人力资源需求预测确定人力资源净需求编制人力资源规划人力资源规划评估

23、与审核人力资源规划修正 转换比率法l转换比率法是通过估计组织所需的具有关键技能的员工数量，然后再由此确定辅助员工数量，最终进行加总求和来确定人力资源需求的方法l转换比率法是将企业的业务量转换为对人力的需求，是一种适合于短期预测的方法l其公式为：计划期末员工需求数量=目前的业务量+计划业务增长量目前人均业务量*（1+生产率的增长率）这种方法存在着两个缺陷：一是进行预测时需要对计划期的业务增长量，目前人均业务量和生产率增长率进行精确估计；二是只考虑了员工需求的总量，没有说明不同类别员工需求的差异高层领导者高层领导者中层领导者中层领导者基层主管基层主管直线制结构形式示意图直线制结构形式示意图高层领导

24、者高层领导者职能机构职能机构职能机构职能机构中层领导者中层领导者职能人员职能人员职能人员职能人员基层主管基层主管直线直线职能制结构形式示意图职能制结构形式示意图高层领导者高层领导者职能机构职能机构职能机构职能机构甲（地区或甲（地区或产品）分部产品）分部乙（地区或乙（地区或产品）分部产品）分部职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构构 事业部制结构形式示意图事业部制结构形式示意图高层领导者高层领导者职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组 矩阵制机构形式示意图矩阵制机构形式示意图招聘与配置l一、员工素质测评标准体

25、系的构建l（一）员工素质测评的基本原理l1、个体差异原理l2、工作差异原理l3、人岗匹配原理l（二）员工素质测评的主要原则l（三）员工素质测评量化的主要形式l（四）素质测评标准体系l（五）员工素质测评的工作步骤l二、面试的组织与实施l（一）面试的基本程序l1、准备阶段l2、实施阶段3、总结阶段l4、评价阶段l（二）面试中常见的问题l（三）面试的实施技巧l（四）结构化面试方法l1、行为描述面试的基本原理l2、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤l3、结构化面试的应用实例l4、行为描述面试的应用实例l（五）群体决策法的组织与实施l1、建立招聘团队l2、实施招聘测试l3、作出聘用决策l三、无领导小组讨

26、论的组织与实施l（一）无领导小组讨论的优缺点l（二）无领导小组讨论的工作流程l1、前期作品准备l2、具体实施l3、评价与总结l4、应用实例l（三）无领导小组讨论的题目设计l1、无领导小组讨论的原理l2、题目类型l3、题目设计原则l本章重点：l1、员工素质测评的基本原理和量化的主要形式l2、面试的基本程序l3、行为描述面试的基本原理l4、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤l5、无领导小组讨论的基本原理和工作流程知识要求l一、绩效考评的效标 （一）效标的含义：评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。（二）效标的类别 第一类属于特征性效标：考量员工是怎样的一

27、个人，侧重点是员工的个人特质 第二类属于行为性效标：对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要 第三类属于结果性效标：难以量化l二、绩效考评方法的种类 1，行为导向型的考评方法 2，结果导向型的绩效考评方法 3，综合型的绩效考评方法l三、合成考评法的含义和特点 可以对组织和员工进行考评。特点：1）考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体；2）考评的侧重点具有双重性；3）表格显示简单便于填写说明；4）考评量表采用三个评定等级，即极好、满意和不满意。高层领导者高层领导者中层领导者中层领导者基层主管基层主管直线制结构形式示意图直线制结构形式示意图高层领导者高层领导者职能机构职能机构职能机构

28、职能机构中层领导者中层领导者职能人员职能人员职能人员职能人员基层主管基层主管直线直线职能制结构形式示意图职能制结构形式示意图高层领导者高层领导者职能机构职能机构职能机构职能机构甲（地区或甲（地区或产品）分部产品）分部乙（地区或乙（地区或产品）分部产品）分部职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构构 事业部制结构形式示意图事业部制结构形式示意图高层领导者高层领导者职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组 矩阵制机构形式示意图矩阵制机构形式示意图 培训与开发l一、企业员工培训规划l（一）制定培训规划的意义l（二）制

29、定培训规划的要求l（三）培训规划的主要内容l（四）制定培训规划的基本步骤l（五）制定培训规划应注意的问题l四、企业培训资源的开发l（一）培训教师的来源l（二）设计合适的培训手段l（三）培训教材的开发l五、企业管理人员的培训设计l（一）管理人员的技能组合l（二）管理人员的培训方式l（三）管理技能开发的基本模式l1、在职开发l2、替补训练l3、短期学习l4、轮流任职计划l5、决策模拟训练l6、决策竞赛l7、角色扮演l8、敏感性训练l9、跨文化训练能力要求l一、行为导向型考评方法l二、结果导向型考评方法l三、综合型绩效考评方法能力要求l一、绩效考评指标体系的设计方法 （一）要素图示法 将某类人员的绩

30、效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。（二）问卷调查法 列出要素、指标（科学界定），进一步调查确认 （三）个案研究法 通过选取若干具有代表性的典型任务、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系 分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。（四）面谈法（个别和座谈）（五）经验总结法 （六）头脑风暴法 第一节 关键绩效指标的设定与应用知识要求l一、关键绩效指标的内涵 关键业绩指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活

31、动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：P245l二、设定关键绩效指标的目的 一个完整的关键绩效指标和标准体系，应当具有以下几个基本特点：1，能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；2，采用KPI指标和标准突出员工的贡献率；3，明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；4，能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。五、平衡计分卡l1，概念 根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同角度衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业

32、绩效评价和战略实施。l2，特点 （1）是一个核心的战略管理与执行的工具 （2）是一种先进的绩效衡量工具 （3）是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式 （4）是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度一、人力资源管理中的核心理念1.人本管理2.合理配置人尽其才3.提高人的工作生活质量4.协调合作，团队精神以人为核心尊重人的士气尊重人的激情关于人力资源管理的基本认识关于人力资源管理的基本认识 1 1、人力资源管理思想的形成；、人力资源管理思想的形成；2 2、人力资源的定义；、人力资源的定义；3 3、人力资源的工作内容（选人、育人、用人、留人）；、人力资源的工作内容（选人

33、、育人、用人、留人）；4 4、人力资源的理论概括、人力资源的理论概括 (1)(1)增强人的能力和为人提供机会可直接导致高效能的工作增强人的能力和为人提供机会可直接导致高效能的工作 (2)(2)员工的才智得以充分发挥员工的才智得以充分发挥 (3)(3)力求创造一种良好的气氛以帮助员工自我控制力求创造一种良好的气氛以帮助员工自我控制 (4)(4)对人力资源的开发和利用，主要包括人才的发现、培养、对人力资源的开发和利用，主要包括人才的发现、培养、使用、调剂等几个环节使用、调剂等几个环节 5 5、人事管理与人力资源管理的区别、人事管理与人力资源管理的区别人的心理行为管理人的心理行为管理 1 1、人的个

34、性（气质、性格、能力）；、人的个性（气质、性格、能力）；2 2、激励与潜能开发；、激励与潜能开发；3 3、人的自我呈现方式。、人的自我呈现方式。3.人力资源管理4.人力资本：具有经济价值的个人知识、经验、经历、技巧和能力5.人才测评人格、能力、素质量的管理质的管理(人的心理行为的管理)EPQ16PFMMPACPA二、关于人力资源管理的基本认识二、关于人力资源管理的基本认识 1 1、人力资源管理思想的形成；、人力资源管理思想的形成；2 2、人力资源的定义；、人力资源的定义；3 3、人力资源的工作内容（选人、育人、用人、留人）；、人力资源的工作内容（选人、育人、用人、留人）；4 4、人力资源的理论

35、概括、人力资源的理论概括 (1)(1)增强人的能力和为人提供机会可直接导致高效能的工作增强人的能力和为人提供机会可直接导致高效能的工作 (2)(2)员工的才智得以充分发挥员工的才智得以充分发挥 (3)(3)力求创造一种良好的气氛以帮助员工自我控制力求创造一种良好的气氛以帮助员工自我控制 (4)(4)对人力资源的开发和利用，主要包括人才的发现、培养、对人力资源的开发和利用，主要包括人才的发现、培养、使用、调剂等几个环节使用、调剂等几个环节 5 5、人事管理与人力资源管理的区别、人事管理与人力资源管理的区别三、人的心理行为管理三、人的心理行为管理 1 1、人的个性（气质、性格、能力）；、人的个性（

36、气质、性格、能力）；2 2、激励与潜能开发；、激励与潜能开发；3 3、人的自我呈现方式。、人的自我呈现方式。3.人力资源管理4.人力资本：具有经济价值的个人知识、经验、经历、技巧和能力5.人才测评人格、能力、素质量的管理质的管理(人的心理行为的管理)EPQ16PFMMPACPA四、几个重要的概念1.人的素质人的软硬件2.人的情商文化素质道德素质身体素质心理素质有型的一面无型的一面人的交往能力人的沟通能力五、人力资源管理的结构体系1.选人：计划工作分析招聘2.育人：培训绩效考评3.用人：薪酬设计绩效评估人力资源战略管理4.留人：岗位设计绩效考核薪酬管理劳动福利、保险人力资源管理的意义人力资源管理

37、的主要意义是：通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大：人的有效技能最大的发挥。通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己潜力的20%-30%，应足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%培养全面发展的人。管理心理与组织行为管理心理与组织行为第一节：个体心理与行为第二节：团队心理与行为第三节：领导行为及其理论第四节：人力资源管理中的心理测量技术组织行为中的管理心理 英国皇家海军曾在招聘雇员中出了一道考英国皇家海军曾在招聘雇员中

38、出了一道考题为：题为：在一个大风雪的夜晚，你开着一辆车经在一个大风雪的夜晚，你开着一辆车经过一个车站。有三个人在等车：一位是快病死过一个车站。有三个人在等车：一位是快病死的太太，一位是曾救过你的医生，一位是你梦的太太，一位是曾救过你的医生，一位是你梦寐以求的情人，你会载哪一位？说明你的理由寐以求的情人，你会载哪一位？说明你的理由 不同价值观：不同价值观：不同价值观：不同价值观：生命、爱、实用、浪漫生命、爱、实用、浪漫生命、爱、实用、浪漫生命、爱、实用、浪漫 心理现象的基本概念心理现象的基本概念什么是心理学？研究心理现象发生、发展和活动规律的科学。19世纪前隶属哲学 个性心理个性心理心理倾向性心

39、理倾向性：兴趣兴趣/需要需要/动机动机/价值观价值观个性特征：气质个性特征：气质/性格性格/能力能力心理过程心理过程1 1、认认知知 2 2、情情感感3 3、意意志志第一节个体心理与行为分析一、个体差异：一、个体差异：一、个体差异：一、个体差异：能力能力能力能力/人格；态度；知觉与归因人格；态度；知觉与归因人格；态度；知觉与归因人格；态度；知觉与归因 A A A A、员工的能力与人格、员工的能力与人格、员工的能力与人格、员工的能力与人格：决定人生、事业成败的两大心理因素决定人生、事业成败的两大心理因素决定人生、事业成败的两大心理因素决定人生、事业成败的两大心理因素 1 1 1 1、能力差异、能

40、力差异、能力差异、能力差异-可采用量化标准加以鉴别可采用量化标准加以鉴别l 实能（成就）实能（成就）一般能力：智力一般能力：智力l 潜能（性向）潜能（性向）特殊能力：活动特殊能力：活动/专业能力专业能力 2 2 2 2、人格差异、人格差异、人格差异、人格差异-难别，有差异而无高低难别，有差异而无高低l 情、意；动力系统、自我意识情、意；动力系统、自我意识 3 3 3 3、大五人格特质与工作绩效、大五人格特质与工作绩效、大五人格特质与工作绩效、大五人格特质与工作绩效（五因素模型）（五因素模型）l 情绪稳定性：情绪稳定性：敢于从事高压力工作敢于从事高压力工作l 外向：外向：易于获得管理和商业上的成

41、功易于获得管理和商业上的成功l 开放性：开放性：灵活、挑战、决策灵活、挑战、决策l 宜人性：宜人性：易于处理冲突，好的人际关系易于处理冲突，好的人际关系l 责任感：责任感：与绩效有最强的正相关（约与绩效有最强的正相关（约0.30.3）lN N：团队成员的五特质均分与绩效正相关：团队成员的五特质均分与绩效正相关B B、员工的态度、员工的态度、员工的态度、员工的态度 1 1、态度分析：、态度分析：、态度分析：、态度分析：是行为的准备，影响行为是行为的准备，影响行为（但不一定决定行为）（但不一定决定行为）直接显示个体的直接显示个体的中心价值和自我意向中心价值和自我意向 2 2、工作满意度、工作满意度

42、、工作满意度、工作满意度（不受外在因素限制时，与绩效正相关）（不受外在因素限制时，与绩效正相关）影响因素：影响因素：富有挑战性的工作富有挑战性的工作 公平的报酬公平的报酬 支持性的工作环境支持性的工作环境 融洽的人际关系融洽的人际关系 个人特征与工作的匹配个人特征与工作的匹配 3 3、组织承诺：、组织承诺：、组织承诺：、组织承诺：愿意保持组织成员身份，认可组织价值观和愿意保持组织成员身份，认可组织价值观和 目标，反映员工对组织的忠诚度目标，反映员工对组织的忠诚度 最早提出者：最早提出者：贝克尔，阿伦和梅耶贝克尔，阿伦和梅耶,提出三种形式的承诺：提出三种形式的承诺：感情承诺感情承诺（主动：对组织

43、有深厚的感情，而非物质利益）（主动：对组织有深厚的感情，而非物质利益）继续承诺继续承诺（被动：不愿失去多年投入与已得利意）（被动：不愿失去多年投入与已得利意）规范承诺规范承诺（被动：基于诚信）（被动：基于诚信）N：组织承诺与缺勤率和流动率成负相关：组织承诺与缺勤率和流动率成负相关C C C C、员工的知觉与归因、员工的知觉与归因、员工的知觉与归因、员工的知觉与归因 1 1 1 1、知觉及其意义、知觉及其意义、知觉及其意义、知觉及其意义 知觉知觉是刺激被选择是刺激被选择/组织及解释的过程。组织及解释的过程。具主观性：具主观性：对无意义的刺激赋予意义对无意义的刺激赋予意义 想象成完整的想象成完整的

44、 把相似的对象集成系列把相似的对象集成系列 把时空接近的人事看成整体把时空接近的人事看成整体 N N：人们的行为往往受其知觉支配：人们的行为往往受其知觉支配 2 2 2 2、社会知觉：、社会知觉：、社会知觉：、社会知觉：对他人的知觉，易生错觉：对他人的知觉，易生错觉：首因首因首因首因效应效应（第一印象作用）（第一印象作用）光环光环光环光环效应效应（一好百好）（一好百好）投射投射投射投射效应效应（推已及人）（推已及人）对比对比对比对比效应效应 刻板刻板刻板刻板效应效应（简化（简化/偏见）偏见）3 3 3 3、归因：、归因：、归因：、归因：内因与外因内因与外因内因与外因内因与外因 稳因与非稳因稳因

45、与非稳因稳因与非稳因稳因与非稳因（情（情/机遇机遇/努力度努力度/环境）环境）N N：与知觉一样，归因可产生与知觉一样，归因可产生失真和偏差：失真和偏差：失真和偏差：失真和偏差：自利性偏差：自利性偏差：自利性偏差：自利性偏差：成功时归功于自己的能力与努力成功时归功于自己的能力与努力 他人行为与已有利害关系时归因：他人行为与已有利害关系时归因：他人行为与已有利害关系时归因：他人行为与已有利害关系时归因：失败因能力差等失败因能力差等 善恶归因善恶归因善恶归因善恶归因知知 觉觉 的的 选选 择择 性性二、工作动机理论与应用二、工作动机理论与应用二、工作动机理论与应用二、工作动机理论与应用 A A A

46、 A、人的多重需要与组织的报酬形式、人的多重需要与组织的报酬形式、人的多重需要与组织的报酬形式、人的多重需要与组织的报酬形式 1 1 1 1、非习得性：、非习得性：、非习得性：、非习得性：生理性反应（食生理性反应（食/睡睡/色）色）以生理反应为基础：好奇以生理反应为基础：好奇/情情/控制控制 2 2 2 2、习得性（社会性）、习得性（社会性）、习得性（社会性）、习得性（社会性）：成就成就/权力权力/亲和亲和/安全安全/地位地位补充：补充：补充：补充：弗洛依德弗洛依德弗洛依德弗洛依德：行为多处无意识中，多受行为多处无意识中，多受 潜意识潜意识潜意识潜意识 抑制，潜需不能确切把握抑制，潜需不能确切

47、把握 马斯洛马斯洛马斯洛马斯洛：不同阶段有不同需求不同阶段有不同需求 需要层次需要层次需要层次需要层次赫茨伯格赫茨伯格赫茨伯格赫茨伯格：需求产生于满意；需求产生于满意；两因素论两因素论两因素论两因素论 反之源于内在不满意反之源于内在不满意B B、组织公正与报酬分配、组织公正与报酬分配、组织公正与报酬分配、组织公正与报酬分配 1 1、分配公平、分配公平、分配公平、分配公平：报酬体系报酬体系设计和实施设计和实施设计和实施设计和实施的第一原则的第一原则 2 2、程序公平：、程序公平：、程序公平：、程序公平：除报酬分配结果公平外，除报酬分配结果公平外，所感觉到报酬结果所感觉到报酬结果决定方式决定方式决

48、定方式决定方式的公平性的公平性 3 3、互动公平：、互动公平：、互动公平：、互动公平：分配结果反馈和执行时的分配结果反馈和执行时的人际互动人际互动人际互动人际互动方式公平方式公平 N：“程序公平程序公平程序公平程序公平”比比“分配公平分配公平分配公平分配公平”更具有持续效应更具有持续效应更具有持续效应更具有持续效应 公平理论的研究直接公平理论的研究直接与薪酬资金设计有关与薪酬资金设计有关与薪酬资金设计有关与薪酬资金设计有关 结果发现：结果发现：结果发现：结果发现：绩效率政治率需要率努力率绩效率政治率需要率努力率（居中，代表态度）（居中，代表态度）资历、学历、年龄作用较小资历、学历、年龄作用较小

49、C C、期望理论与绩效薪资、期望理论与绩效薪资、期望理论与绩效薪资、期望理论与绩效薪资 1 1、期望理论认为：、期望理论认为：、期望理论认为：、期望理论认为：工作动机是否受到激发以及强度如何，工作动机是否受到激发以及强度如何，关键是员工如何理解下关键是员工如何理解下三者关系三者关系 个人努力工作绩效组织奖励与个人需要间的关系个人努力工作绩效组织奖励与个人需要间的关系 2 2、绩效薪资的、绩效薪资的、绩效薪资的、绩效薪资的最大特点最大特点最大特点最大特点在于：在于：在于：在于：由个人或团队绩效水平（非资历与工作）决定由个人或团队绩效水平（非资历与工作）决定 3 3、群体和组织层面的绩效薪资、群体

50、和组织层面的绩效薪资、群体和组织层面的绩效薪资、群体和组织层面的绩效薪资-如收益共享、员工持股如收益共享、员工持股 可强化和鼓励员工升华人个目标可强化和鼓励员工升华人个目标可强化和鼓励员工升华人个目标可强化和鼓励员工升华人个目标-企业愿景一致企业愿景一致企业愿景一致企业愿景一致 思考：思考：思考：思考：1、为什么员工对绩效与报酬间的正相关不抱多大的信心？、为什么员工对绩效与报酬间的正相关不抱多大的信心？2、有效的绩效薪资计划应具备哪九点？、有效的绩效薪资计划应具备哪九点？参考参考P109三、员工的学习和行为的管理三、员工的学习和行为的管理三、员工的学习和行为的管理三、员工的学习和行为的管理 A

51、 A、员工的学习、员工的学习、员工的学习、员工的学习 1 1、强化学习法则、强化学习法则、强化学习法则、强化学习法则（首位分析者：爱德华首位分析者：爱德华.桑代克）桑代克）强调三个强调三个行为法则：行为法则：行为法则：行为法则：强化强化/处罚处罚/消退原则消退原则 奖奖-强化强化-行为增加行为增加 罚罚-负强化负强化-行为减少行为减少 忽视忽视-消退消退 N：有效行为管理的：有效行为管理的黄金法则：黄金法则：黄金法则：黄金法则：努力强化有效行为而非惩罚努力强化有效行为而非惩罚 2 2、认知学习原理、认知学习原理、认知学习原理、认知学习原理（先驱爱德华（先驱爱德华.托尔曼）托尔曼）强调认知和人心

52、理活动，绩效外须关注认知强调认知和人心理活动，绩效外须关注认知/期望期望/动机动机 3 3、社会学习理论、社会学习理论、社会学习理论、社会学习理论（创始人：班杜拉）（创始人：班杜拉）人可以在观察他人行为表现及后果中，得到间接的学习人可以在观察他人行为表现及后果中，得到间接的学习 （又称（又称模仿模仿模仿模仿，模仿对象称为，模仿对象称为楷模或榜样楷模或榜样楷模或榜样楷模或榜样）思考：思考：思考：思考：如何能产生观察学习及其效果？参考如何能产生观察学习及其效果？参考P111B B、员工学习与组织行为矫正、员工学习与组织行为矫正、员工学习与组织行为矫正、员工学习与组织行为矫正行为绩效管理目的：行为绩

53、效管理目的：行为绩效管理目的：行为绩效管理目的：增加那些有助于实现绩效目标的行为增加那些有助于实现绩效目标的行为 组织行为矫正模型组织行为矫正模型组织行为矫正模型组织行为矫正模型-有效的行为绩效管理的系统方法之一有效的行为绩效管理的系统方法之一有效的行为绩效管理的系统方法之一有效的行为绩效管理的系统方法之一 建立在学习理论（特别是强化原则）基础上建立在学习理论（特别是强化原则）基础上建立在学习理论（特别是强化原则）基础上建立在学习理论（特别是强化原则）基础上-步骤：步骤：步骤：步骤：第一步：第一步：第一步：第一步：识识识识别别别别和确认对绩效有重大影响的关键行为和确认对绩效有重大影响的关键行为

54、和确认对绩效有重大影响的关键行为和确认对绩效有重大影响的关键行为 第二步：第二步：第二步：第二步：对关键行为的基线测对关键行为的基线测对关键行为的基线测对关键行为的基线测量量量量（提供频率数据）（提供频率数据）（提供频率数据）（提供频率数据）第三步：第三步：第三步：第三步：对基线标准进行功能性分析：分析行为前对基线标准进行功能性分析：分析行为前对基线标准进行功能性分析：分析行为前对基线标准进行功能性分析：分析行为前因因因因后果后果后果后果 第四步：第四步：第四步：第四步：干预行为干预行为干预行为干预行为-加强和促进绩效行为加强和促进绩效行为加强和促进绩效行为加强和促进绩效行为 或削弱和减少失调

55、行为或削弱和减少失调行为或削弱和减少失调行为或削弱和减少失调行为 N N：组织行为矫正模型：组织行为矫正模型：组织行为矫正模型：组织行为矫正模型广泛应用于：广泛应用于：广泛应用于：广泛应用于：控制缺勤、预防安全事故、提高销售业绩等方面。控制缺勤、预防安全事故、提高销售业绩等方面。控制缺勤、预防安全事故、提高销售业绩等方面。控制缺勤、预防安全事故、提高销售业绩等方面。第二节工作团队的心理与行为一、工作团队的动力一、工作团队的动力一、工作团队的动力一、工作团队的动力A A、工作团队有效性理论、工作团队有效性理论、工作团队有效性理论、工作团队有效性理论1 1、工作团队：、工作团队：、工作团队：、工作

56、团队：有着共同目标，相互依赖的一定数目的人群有着共同目标，相互依赖的一定数目的人群 2 2、团队的有效性模型：、团队的有效性模型：、团队的有效性模型：、团队的有效性模型：对团队的管理起对团队的管理起指南针指南针指南针指南针的作用的作用 背背背背 景景景景 团队运作团队运作团队运作团队运作 有效性有效性有效性有效性组织文化：组织文化：合作合作/责任责任团队设计：团队设计：科学科学奖励：奖励：支持支持内部团队过程内部团队过程：沟通沟通/氛围氛围边界管理边界管理：团队外的合作团队外的合作 （高层支持等）（高层支持等）绩效绩效成员满意度成员满意度团队学习团队学习：团队适应力团队适应力外人满意度：外人满

57、意度：顾客等顾客等B、团队的动力因素分析、团队的动力因素分析团队建设过程中的主要范畴是：团队建设过程中的主要范畴是：团队建设过程中的主要范畴是：团队建设过程中的主要范畴是：1 1、沟通、沟通、沟通、沟通 2 2、影响、影响、影响、影响-常来自于攻击性和非常有说服力的成员常来自于攻击性和非常有说服力的成员常来自于攻击性和非常有说服力的成员常来自于攻击性和非常有说服力的成员 3 3、任务和维护的职能、任务和维护的职能、任务和维护的职能、任务和维护的职能：瞄准目标、关注人际关系：瞄准目标、关注人际关系：瞄准目标、关注人际关系：瞄准目标、关注人际关系 4 4、决策、决策、决策、决策-注意：注意：注意：

58、注意：群体决策很少能顺利进行群体决策很少能顺利进行群体决策很少能顺利进行群体决策很少能顺利进行 一致同意所花费的时间成本一致同意所花费的时间成本一致同意所花费的时间成本一致同意所花费的时间成本 5 5、冲突、冲突、冲突、冲突-引导良性冲突引导良性冲突引导良性冲突引导良性冲突 6 6、氛围和情绪、氛围和情绪、氛围和情绪、氛围和情绪：支持性的信任性氛围：支持性的信任性氛围：支持性的信任性氛围：支持性的信任性氛围 紧张的防卫性氛围紧张的防卫性氛围紧张的防卫性氛围紧张的防卫性氛围二、群体决策与人际沟通二、群体决策与人际沟通二、群体决策与人际沟通二、群体决策与人际沟通 A A、群体决策：、群体决策：、群

59、体决策：、群体决策：群体决策的优缺点及影响因素群体决策的优缺点及影响因素群体决策的优缺点及影响因素群体决策的优缺点及影响因素-P117-P117 B B、人际关系与沟通、人际关系与沟通、人际关系与沟通、人际关系与沟通 1 1、人际关系的发展阶段、人际关系的发展阶段、人际关系的发展阶段、人际关系的发展阶段图解图解人际关系状态人际关系状态相互作用水平相互作用水平 零接触零接触 低低 高高一、选择或定向阶段：一、选择或定向阶段：注意、选择、初步沟通注意、选择、初步沟通 二、试验和探索阶段：二、试验和探索阶段：彼此探索彼此探索，沟通深入与扩大沟通深入与扩大 三、加强阶段：三、加强阶段：相互坦白并信任，

60、有风险相互坦白并信任，有风险 四、融合阶段：四、融合阶段：预测预测/解释对方行为解释对方行为。自我暴露广泛自我暴露广泛五、盟约阶段：五、盟约阶段：双方做出某种正式承诺（如结婚）双方做出某种正式承诺（如结婚）2、沟通的风格模式、沟通的风格模式 对沟通风格评估与分类时对沟通风格评估与分类时最常用的模型最常用的模型-周哈利窗模型周哈利窗模型（自己暴露与他人反馈）（自己暴露与他人反馈），依此分类：，依此分类：自我自我克制克制型（独裁）型（独裁）自我自我保护保护型（假面式沟通型（假面式沟通:只反馈不暴露只反馈不暴露）自我自我暴露暴露型（张扬型型（张扬型:只暴露不反馈只暴露不反馈）自我自我实现实现型（平衡

61、式）型（平衡式）N：把人们联结一起的把人们联结一起的共同基础共同基础是承诺和沟通是承诺和沟通 沟通风格沟通风格与个性和沟通环境有关与个性和沟通环境有关第三节领导行为及其理论一、领导的活动与角色一、领导的活动与角色一、领导的活动与角色一、领导的活动与角色 1 1、领导者与管理者主要区别、领导者与管理者主要区别、领导者与管理者主要区别、领导者与管理者主要区别 前者做正确的事前者做正确的事前者做正确的事前者做正确的事-设定方向，全局与远视，创新与发展设定方向，全局与远视，创新与发展 后者正确地做事后者正确地做事后者正确地做事后者正确地做事-制订计划，具体与短视，复制与维持制订计划，具体与短视，复制与

62、维持 2 2、经理角色分析、经理角色分析、经理角色分析、经理角色分析 了解：了解：了解：了解：亨利亨利.明茨伯格明茨伯格用用三类三类三类三类（人际（人际3/信息信息3/决策类角色决策类角色4）十种十种十种十种高相关角色对管理者的说明高相关角色对管理者的说明二、领导特质、风格及其权变因素二、领导特质、风格及其权变因素二、领导特质、风格及其权变因素二、领导特质、风格及其权变因素 A A、谁成为领导人：、谁成为领导人：、谁成为领导人：、谁成为领导人：领导特质领导特质领导特质领导特质/七个七个七个七个领袖魅力的关键特征领袖魅力的关键特征领袖魅力的关键特征领袖魅力的关键特征 自信与远见自信与远见 有清楚

63、表达目标的能力有清楚表达目标的能力 对目标的坚定信念对目标的坚定信念 行为不循规蹈矩行为不循规蹈矩 变革的代言人变革的代言人 对环境敏感对环境敏感B B、如何领导：领导的行为和风格、如何领导：领导的行为和风格、如何领导：领导的行为和风格、如何领导：领导的行为和风格 1 1、领导行为风格的确定：、领导行为风格的确定：、领导行为风格的确定：、领导行为风格的确定：早期两个维度：早期两个维度：关怀与结构关怀与结构-角色角色/任务任务 2 2、领导行为的权变理论、领导行为的权变理论、领导行为的权变理论、领导行为的权变理论 *费德勒权变模型：费德勒权变模型：费德勒权变模型：费德勒权变模型：领导风格：关系或

64、工作取向领导风格：关系或工作取向 领导情境：三个情境因素，是决定领导行为有效性的领导情境：三个情境因素，是决定领导行为有效性的关键关键 上下级的关系；任务结构；领导者的职权上下级的关系；任务结构；领导者的职权 领导风格与情境匹配领导风格与情境匹配 *领导情境理论领导情境理论领导情境理论领导情境理论（赫塞与布兰查德理论）（赫塞与布兰查德理论）（赫塞与布兰查德理论）（赫塞与布兰查德理论）选择领导的权变因素：被领导者的成熟度选择领导的权变因素：被领导者的成熟度（工作及心理成熟度）（工作及心理成熟度）*路径路径路径路径-目标理论目标理论目标理论目标理论（加（加.多伦多大学多伦多大学伊万斯提出，豪斯确立

65、伊万斯提出，豪斯确立伊万斯提出，豪斯确立伊万斯提出，豪斯确立.是最受推崇的理论之一是最受推崇的理论之一）四种领导行为：四种领导行为：四种领导行为：四种领导行为：指导型（结构维度）指导型（结构维度）支持型（关系维度）支持型（关系维度）参与型参与型 成就导向型成就导向型 *参与模型参与模型参与模型参与模型 (弗罗姆和耶顿弗罗姆和耶顿弗罗姆和耶顿弗罗姆和耶顿)五种风格五种风格五种风格五种风格-独裁独裁独裁独裁2/2/磋商磋商磋商磋商2/2/群体决策群体决策群体决策群体决策三、领导理论中的新观点三、领导理论中的新观点三、领导理论中的新观点三、领导理论中的新观点 A A、情商与领导效果、情商与领导效果、

66、情商与领导效果、情商与领导效果（90%90%差异）差异）差异）差异）五因素：五因素：五因素：五因素：自我自我/他人认知；情绪调整；自我激励；移情与交际他人认知；情绪调整；自我激励；移情与交际 B B、领导替代论：、领导替代论：、领导替代论：、领导替代论：管理上司、自己、下属管理上司、自己、下属管理上司、自己、下属管理上司、自己、下属 领导并不总是对下属产生影响，有时可以通过下属实现领导并不总是对下属产生影响，有时可以通过下属实现 人们可以自己领导自己人们可以自己领导自己 C C、领导技能和职业发展计划、领导技能和职业发展计划、领导技能和职业发展计划、领导技能和职业发展计划 1 1、加速站、加速站、加速站、加速站-加速入岗进程加速入岗进程 2 2、辅导、辅导、辅导、辅导-构建一种心理纽带，协助领导应对新的挑战构建一种心理纽带，协助领导应对新的挑战构建一种心理纽带，协助领导应对新的挑战构建一种心理纽带，协助领导应对新的挑战 3 3、按需培训、按需培训、按需培训、按需培训 4 4、确定领导技能的范畴、确定领导技能的范畴、确定领导技能的范畴、确定领导技能的范畴（个人和人际技能）（个人和人际技能