HRBP工作学习手册V20

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1、HRBP工作学习手册书目：一、 HRBP职级职责标准二、 HRBP的角色与职责1、 战略伙伴2、 变革的推动者3、 行政事务专家4、 员工中的提倡者三、 HRBP的KPI四、 附录：举荐书籍一、 HRBP职级职责标准HRBP类标准层级差异概览维度一级二级三级四级绩效贡献责任影响范围例行性工作HR流程运作HR解决方案实施，并管理和运作例行人力资源流程HR解决方案集成设计，并监控和管理例行人力资源流程角色作用在指导下独立执行主导实施主导设计及推行专业回馈专业回馈概览见下表关键实力专长深度和广度驾驭HR基础专业学问（如基本的政策、流程学问）理解HR各领域学问，及HR各职能要素间的内在关联深化理解业务

2、，或精通某COE领域中的单一模块理解HR战略与业务战略关联，并精通某COE领域中的单一模块沟通与影响力对象层级业务专家级团队成员中基层业务主管中高层业务主管公司高层业务领导解决问题【应用学问解决问题】独立担当HR流程运作【应用学问解决问题】基于既有阅历，组合内容，进行初步的客户化，形成解决方案【应用方法解决问题】整合HR领域不同要素，供应综合性解决方案，解决困难问题【应用概念解决问题】主导设计与推行HR战略举措，对本组织的业务战略产生干脆支撑专业回馈层级差异概览维度要素一级二级三级四级专业回馈【阅历总结】要求项目阅历总结或操作指导书项目阅历、方法总结或创新性、探究性专业探讨项目阅历、方法总结或

3、创新性、探究性专业探讨数量1篇或以上一项或以上一项或以上质量近两年被运用为其他同类型业务供应良好借鉴为其他同类型业务供应良好借鉴【学习资源建设】要求参加本事域学习资源建设，主导学习资源开发或优化参加本事域学习资源建设，主导学习资源开发或优化数量两门以上两门以上质量近两年被运用近两年被运用【技能传递】要求作为导师辅导HRBP作为导师辅导HRBP数量辅导两位一级HRBP辅导两位二级HRBP质量被辅导者通过二级晋升或其他类似明显提升被辅导者通过三级晋升或其他类似明显提升各层级标准：HRBP类一级标准维度标准要求关键点说明绩效贡献责任在指导下担当例行、基础性工作1、【工作性质】例行性、基础性工作2、【

4、角色】在指导下，尚不能完全独立独立担当工作职责3、【效果】达到预期得工作目标和工作要求专业回馈本层级对专业回馈无要求关键实力专长理解和驾驭HR基础专业学问（如基本的政策、流程学问）1、通过HR学问技能（基础）考核沟通与影响力至少用一项事例说明：与业务专家及团队成员沟通，取得有效结果1、【层级】通过干脆响应、精确报告工作/项目信息等方式，与业务专家及团队成员针对关键任务、信息进行沟通2、【要求】能对HR流程在实施中的具体状况进行总结和反馈，识别主要问题，并供应初步的改进建议解决问题【应用学问解决问题】至少用一项事例说明：曾独立担当HR流程运作1、重点评估“独立执行及独立解决问题”的实力HRBP类

5、二级标准维度标准要求关键点说明绩效贡献责任独立执行HR流程运作1、【范围】执行月度和年度的人力资源流程、管理循环2、【角色】员工独立担当实施职责3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期得项目目标或良好的业务结果，得到认可专业回馈【阅历总结】项目阅历总结或输出本专业方向内操作指导书1篇或以上1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组织的贡献2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的HR专业人员3、对操作性、执行性的阅历进行总结，成为类似工作的参考关键实力专长理解HR各领域学问，及HR各职能要素间的内在关联1、通过HR学问技能进阶考核2、【理解+应用】在了解理解HR各领域学问的政策导向、具体内容、内在关联之

6、外，还需理解如何在时间中运用这些政策、流程和方法沟通与影响力至少用一项事例说明：沟通协调中基层业务主管和员工，取得有效结果1、【层级】担当与关键礼仪关系人的干脆沟通，此级别的沟通对象应为中基层业务主管2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而是具备对话和建议的实力解决问题【应用学问解决问题】至少用一项事例说明：基于既有阅历，组合内容，进行初步的客户化，形成解决方案1、重点评估“实施HR解决方案”的实力2、【有效地解决挑战】精确识别问题，并应用正确的方法和学问应对，取得了良好的结果HRBP类三级标准维度标准要求关键点说明绩效贡献责任主导至少两个HR解决方案的实施，并管理和运作例行人力资源流程，

7、保证流程的有效执行1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施过程中的关键挑战，规避风险2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚拟)担当职责，并在其中起到主导或关键的角色作用，如PM，或子项目经理，而不仅仅是一个参加者或从属者3、【效果】所举实例是成功的，取得预期的项目目标或良好的业务结果，得到认可专业回馈【阅历总结】项目阅历、方法总结或创新性、探究性专业探讨一项或以上，能为其他同类型业务供应良好借鉴专业回馈是日常工作外，在专业上对组织的贡献专业回馈的目的是帮助他人成为更好的HR专业人员该阅历/方法应呗实践和复制，能有效地指导他人工作【学习资源建设】参加本事域学习资源建设，主导学习资源开发或优化两门以

8、上学习资源应在近两年内得到肯定程度的运用，取得较好的反馈和效果【技能传递】作为导师辅导两位一级HRBP，被辅导者通过二级晋升或其他类似明显提升1、对员工的辅导应是持续的，而不应是哎认证之前突击完成的2、除任职晋升，也可参考绩效表现、职级晋升、重大荣誉等方式关键实力专长深化理解业务或精通某COE领域中的单一模块1、深化理解业务：了解业务内容、业务管理的主要挑战、业务对HR的关键述求，思索如何通过HR的手段解决这些挑战和述求2、精通某COE领域中的单一模块1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以然”在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构等具体内容，以及内在联系外，需理解其背后的设计和缘由，包

9、括其设计的优劣势、适用场景，并进行风险预估2）【深度】能利用所驾驭的专业学问，探讨解答本模块内关键的、挑战性的问题沟通与影响力至少用一项事例说明：沟通协调中高层业务主管的沟通，取得有效结果1、【层级】担当与关键利益关系人的干脆沟通，此级别沟通对象应为中高层业务主管2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而是具备对话和建议实力解决问题【应用方法解决问题】至少用一项事例说明：整合HR领域不同要素，供应综合性解决方案，解决发杂问题1、重点评估“集成设计”HR解决方案的实力2、【对方法的理解和应用】综合运用HR各领域要素，针对业务需求进行了定制和集成设计，而不是简洁的组合、照搬3、【有效地解决挑战】

10、识别关键挑战，并实行正确的策略应对，取得了良好的结果HRBP类四级标准维度标准要求关键点说明绩效贡献责任主导至少两个HR解决方案的集成设计，并监控和管理例行人力资源流程，保证流程执行的效率、质量和一样性1、【范围】通过HR多领域方案整合，解决业务问题2、【角色】担当HR解决方案设计的职责，并起到主导作用，而不仅仅是实施3、【效果】所举事例是成功的，取得预期的项目目标或良好的业务结果，得到认可专业回馈【阅历总结】项目阅历、方法总结或创新性、探究性专业探讨一项或以上，能为其他同类型业务供应良好借鉴专业回馈是日常工作外，在专业上对组织的贡献专业回馈的目的是帮助他人成为更好的HR专业人员该阅历/方法应

11、呗实践和复制，能有效地指导他人工作【专业建议】担当任职资格评委，参加四级任职资格认证评议至少两次，且无有效投诉客观、精确地识别员工任职表现，主动赐予建设性、发展性的反馈和公允公正的评价【学习资源建设】参加本事域学习资源建设，主导学习资源开发或优化两门以上学习资源应在近两年内得到肯定程度的运用，取得较好的反馈和效果【技能传递】作为导师辅导两位二级HRBP，被辅导者通过二级晋升或其他类似明显提升1、对员工的辅导应是持续的，而不应是哎认证之前突击完成的2、除任职晋升，也可参考绩效表现、职级晋升、重大荣誉等方式关键实力专长理解HR战略与业务战略的关联并精通某COE领域中的单一模块1、理解HR战略与业务

12、战略的关联：深刻理解业务战略，思索通过组织、人才、氛围文化等HR战略支撑业务战略的实现2、精通某COE领域中的单一模块1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以然”在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构等具体内容，以及内在联系外，需理解其背后的设计和缘由，包括其设计的优劣势、适用场景，并进行风险预估2）【深度】能利用所驾驭的专业学问，探讨解答本模块内关键的、挑战性的问题沟通与影响力至少用一项事例说明：沟通协调中高层业务主管的沟通，取得有效结果1、【层级】担当与关键利益关系人的干脆沟通，此级别沟通对象应为高层业务领导2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引导业务主管对关键决策的探讨解决问题【应

13、用概念解决问题】至少用一项事例说明：主动设计与推行了HR战略举措，对本组织的业务战略产生干脆支撑1、重点评估“承接业务战略”的实力2、【与战略的相关度】干脆承接业务战略3、【对业务的影响】达成既定的业务目标二、 HRBP角色与职责HR部门若想创建价值，必需关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动，自娱自乐。要做好HRBP，须要切实针对业务部门的特殊战略要求，供应独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。所以，认清HRBP的定位和职责，是每个HR从业者必做的事情之一。（一）Strategic Partner 战略伙伴战略

14、是有限资源的取舍，是由不满足激发的，而不满足是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。战略伙伴是HRBP的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为刚好调整HR的战略，以应对外界变更；培育将来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种困难的事务中找出优先依次。角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参加战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地 1、 制订年度人力资源支配 2、 谛视并调整组织架构3、 开展定岗定编4、 组织诊断1、 制订年度人力资源支配思路：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）业务战略和

15、业务痛点理解内外部环境分析制定人力资源解决方案人力资源解决方案及规划执行落地评估人力资源战略方法：（1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也确定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发觉组织、人才和氛围方面的机会和差距，供应有价值的人力资源分析作为SP的输入。所以，在进行人力资源规划前必需对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威逼和机会点，提前做好应对措施。（2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参加SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务

16、战略。（3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧密连接。（4） 评估人力资源战略。（5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：精确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。2）制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一样。3）组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施支配，执行落地；刚好衡量解决方案的实施效果，依据须要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化阅历；为COE在制定政策、流程和方案时供应业务输

17、入，将阅历固化到流程中。（6） 执行落地：依据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。工具：（1）BLM模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。（1） 市场洞察：宏观 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利润区；外部环境变更的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并实行相应行动；事实、敏锐、 变更、 威逼、机会。（2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一样；远见卓识、英明决策、坚决执行、短期、 长期、挑战性。（3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探究新想法，谨

18、慎进行投资和处理资源，以及Ambidextrous组织，应对行业的变更，确保业务的健康增长。（4） 业务设计：客户价值增值，盈利实力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点；始于客户的需求，挑战假设，探究各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。（5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。（6） 关键任务 依靠关系：满足业务设计和它的价值主见的要求所必需的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依靠关系是有效的业务设计的基础。（7） 正式组织：

19、为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、嘉奖与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、限制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。（8） 人才：人力资源的特点、实力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必需有实力、动力和行动来实施关键任务。（9） 氛围与文化：创建好的工作环境以激励员工完成关键任务，主动的氛围能激发人们创建精彩的成果，使得其更加努力，并在紧急时刻鼓舞员工。（2）解决方案常用到的工具：业务需求 1.业务目标是什么？ 2.谁对这个业务目标负责？ 员工群体 哪个或哪几个员工群体对目标达成有贡献？

20、G了解目标 业务目标 （应当达到的目标） 绩效行为目标 （应当达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业务目标是什么？ 2.当这个业务目标实现的时候是如何度量的？ 3.是否有业务单位正在达成这个目标？他们做了什么不同的事情来达成这个结果？ 1.假如要达成目标，须要（xx员工群体）做出哪些绩效行为？ 2.假如有明星员工，他们在哪些方面做得比别人不同（更多、更好或不同）？ A分析现状 业务现状 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 2.一个典型团队的实际业务结果如何？ 1.在工作中典型的工作行为是什么？ 2.你视察到什么东西使你信任人们会从（提到的xx解决方案）受益？ P探求缘由

21、组织外部因素 组织内部因素 工作环境因素 实力因素 造成当前业务结果和业务目标之间差距的缘由是什么？（与外部因素相关的问题） 1. 是什么缘由造成了员工应当发生的行为与实际发生的行为之间的差异？ 2. 与工作要求相比，员工的技能怎样？ 3. 假如（建议的解决方案）实施了，还有什么其他因素会造成人们不能做出期望的绩效行为？ 4. 员工假如要表现得更成功，他们须要驾驭哪些技能或学问？ S解决方案 针对我们已识别出来的缘由，我们可以实行哪些解决方案？ 2、 谛视并调整组织架构思路：梳理业务流程，谛视与组织的适配性设计组织架构，制定调整方案分析业务及环境的变更，谛视组织匹配性组织规范有效运作岗位调整与

22、人员任命方法：（1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组织架构具有肯定的稳定性，同时又是动态发展的。（2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方须要变更，以促进战略的执行。HRBP的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘如战略的执行要求实行一种基于团队的组织结构，那么HRBP就必需担当起责任，为高管层找出创建这种组织结构的最佳途径。（3） 分析业务及环境的变更，谛视组织匹配性：企业的内外部环境始终在变更中，随着变更，原有的组织架构可能会不适合当前的业务须要，这时就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务。（4） 设计组织架构，制定调整方案

23、：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会依据战略发展对职能的须要而进行相应的变动和调整，同时干脆关联到组织的人才需求规划及聘请支配的制定。2）清晰组织层级与权力关系，组织架构图确定后须要明确组织的层级隶属关系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要依据组织的业务模块和流程来进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，谛视与组织的适配性，开展组织分工与授权，依据部门及岗位的设置，以公司各项业务流程为主线，梳理出全部工作对应的组织管理授权。（6） 岗位调整与人员任命，依据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要

24、求，同时要依据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应当配置的人数。（7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有肯定的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和向往。在设计和谛视组织架构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成须要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行组织架构的设计和调整。工具：组织架构设计与人才布局作业指导书良品铺子组织架构与编制管理制度3、 开展定岗定编思路：依据业务状况及岗位定

25、编标准，确定当前岗位人力需求依据定编的原则，制定岗位定编标准明确组织架构，梳理标准岗位依据业务规划及岗位定编标准，确定将来（一般是一年）岗位人力需求依据将来的人力需求（一般分解到月），确定人力成本和聘请支配方法：（1） 人才的引进和培育都须要一个过程，只有精确的人力资源需求规划才有利于组织管理部门提前做好人员聘请和培育的准备，在须要的时候能刚好的匹配上适用的人才。假如人力资源需求预料错误，少则导致任务无人担当，业务无法依据预期的效果开展，多了，则奢侈了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必需细致分解战略，对现有人员的工作实力进行评估，预料出任务量，在保持人效健康发展的情形下，提

26、出精确清晰的人力资源需求。（2） 通常运用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计，100家门店标配1名应收会计，目前有近1600家门店，定编15人；2）按价值量（业务数据）指标，比如销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示例】商品选购中心：选购经理，12大类产品分为6个部，该品类产品销售占总销售额10%设一名选购经理；以维护修理业务为主的部门按上年度人均产值15到20万元确定人员编制。3）按行业通常配备比例及服务幅度，【示例】人力资源中心：HRBP，职能型1:150配备，生产型1:300配备，服务型参

27、照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 支配期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分工，【示例】辅料选购部：辅料选购经理，独立业务部门，人数在5-10人设1名经理；管理人员依据公司员工总数的3%确定。 （3） 依据定编标准和该岗位业务量的变更状况，制定出月度人员编制变更表。工具：定岗定编方法2023年人力资源规划-组织架构及定编模板4、 组织诊断思路：信息收集和分析（含诊断访谈）反馈会议，依据问题研讨改进支配依据实际状况确定组织诊断模型任务分解，行动支配，改进提升达成状况回顾总结，下一步行动支配方法：（1） 诊断的输入通常采纳客观数据（人力资源KPI+调查问卷

28、）+抽样访谈的方式进行。（2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客观公正性，100%覆盖。（3） 依据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。（4） 依据业务状况实行抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根因深挖。（5） 依据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题分析。（6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。（7） 召开组织诊断WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行动支配。工具：组织诊断的工具和模型有许多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行组织诊断的准备工作中，须要分析这些模型

29、的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有代表性模型的有SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图（业务、组织、人才、氛围）这种模型和方法也运用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。（二）Admin Expert行政专家这是全部HRBP须要做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的学问，包括人力资源规划、聘请调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能娴熟运用这些学问，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门供应专业的人力资源解决方案。多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新角色，他们

30、须要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常工作都顺当进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资源部必需提高它们自身和整个组织的工作效率。然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。角色 角色描述 关键业务活动 行政专家合理规划HR重点工作，有效运作会议与决策组织平台，提升人力资源工作质量与效率；理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。1、 夯实绩效管理2、 人才盘点3、建立管理者梯队4、赋能管理者5、开展

31、员工实力提升6、时间管理1、夯实绩效管理思路：绩效反馈绩效总结及评价绩效辅导目标制定方法：（1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环节。HRBP的主要事务可以参考一下表格。（2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证；3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。（3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量精确的原则；2）先进合理的原则；3）突出特点的原则；4）简洁扼要的原则。各角色在绩效管理中的职责阶段部门长员工HRBP目标制定1、回顾组织战略，分解部门目标2、依据岗位职责，明确员工绩效目标（与矩阵主管取得一样）3、与员工

32、就绩效目标、IDP达成一样，制定绩效支配1、结合部门部门目标、岗位职责，明确自己工作重点2、与主管就绩效目标、IDP达成一样，制定绩效支配1、帮助部门管理团队组织战略解码和目标分解研讨2、依据部门管理团队确定，跟踪绩效支配制定进展和质量3、供应专业方法、工具和赋能支持4、选取重点人群，参加到绩效支配制定沟通中绩效辅导1、针对员工绩效表现，刚好进行日常辅导、沟通2、对员工进行正式的绩效回顾1、日常工作中主动主动寻求主管支持辅导2、每月主动总结工作，与主管确认或更新绩效支配1、跟踪季度回顾进展和质量2、依据员工看法反馈，对主管绩效辅导提出建议3、供应专业方法、工具和赋能支持绩效评价1、收集周边看法

33、（含和员工的考评前确认），驾驭绩效事实2、主动和业务/职能主管（行建议推翻权）沟通，取得一样3、进行绩效评价，给出等级和排序1、刚好完成并提交自评总结2、就主管可能不清晰的绩效事实主动汇报沟通1、解读、有效传递公司政策，对主管进行赋能，保证主管理解到位，供应专业辅导支持2、跟踪绩效评价工作进展和质量3、收集个部门初评结果，汇总分析，确保质量绩效反馈1、准备：整理员工绩效事实，准备沟通要点，明确员工的成果和不足2、沟通：沟通结果，说明缘由，传递期望3、总结：记录沟通状况，总结提高4、PIP：和低绩效员工共同制定PIP目标并定期回顾1、回顾周期内重点工作，主动找寻改进点，寻求主管建议2、就下阶段工

34、作方向和重点与主管沟通1、跟踪结果沟通进展和质量2、帮助主管识别重点关注和如低绩效、绩效跳变、特殊状况的员工，供应专业看法，供应专业辅导支持3、手里员工的绩效询问、申诉并调查工具：LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度v1.1绩效面谈表员工姓名：上级领导姓名：评估期间：职位：绩效主管职位：谈话日期：部门：中心： 年 月 日1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成果与不足之处：2、上月工作中须要改进的地方?3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？4、下阶段工作绩效改进方向及支配：5、员工对本部门绩效管理的建议：6、工作看法、工作实力评估：（上级对工作进展状况与工作看法、工作方法做出

35、评价） 员工签名： 干脆上级领导签名： 2、人才盘点思路：按评估结果完善人才九宫格开展人员评估（素养+实力+绩效）建立评估模型各级组织谛视人才盘点结果方法：（1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任支配、关键人才发展、关键岗位的聘请，以及对关键人才的晋升和激励进行深化的探讨，至制定具体的组织行动支配，确保组织有正确的结构和精彩的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。（2） 以中心为单位，通过360度评估全员核心实力和素养，结合年度绩效，选拔优秀人员。（3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。工具：3、建立管理者梯队思路：综

36、合评估，确定管理岗位后备人选对管理者进行胜任力评估进行管理岗位胜任力模型阶段性谛视继任状况依据雷达图，制定发展支配方法：（1） 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略人才需求岗位要求人才梯队”（简称“四点一线” ）。（2） 了解并实践人才培育和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才学习模型；3）工作实践是人才培育的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作实践进行人才培育。（3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的实力与继任岗位胜任力模型实力要求进行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，须要制定将来1-2年的具体有

37、针对性的发展支配。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，须要制定将来2-3年的职业发展路径。（4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展支配（IDP），包括在岗提升、轮岗熬炼、行动学习、研讨沟通等。针对这样的人群，供应发展和熬炼机会。（5） 岗位要求会随着业务发展而变更，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的实力要求都要从将来2-3 年发展的角度进行考量。否则培育的人才恒久达不到岗位的要求。工具：经理胜任度/准备度评估checklist被评估部门评估人被评估人胜任度后备人选后备准备度在岗/后备人选胜任度评估序号评估项评估项说明评估结果1最近六次绩效C及以上NA

38、2职级是否主管（主办）及以上NA3具备的团队管理实力如何1、梯队建设、实力提升2、绩效管理（从绩效感知、组织氛围看）3、沟通实力4、培育了优秀的后备经理4具备的技术看护实力如何1、具备全领域学问、并能优化、重构系统架构2、主管技术趋势，识别与业界标杆的差距5是否具备端到端视野1、前端市场的关注2、竞争对手状况3、后端生产制造、供应商、合作方、上市后市场表现6是否有过成功的基层带团队阅历至少任主管（主办）1年以上，有带人的阅历7是否有过项目成功交付经验8是否有过周边领域熬炼经验人力资源、上下游和周边岗位等9是否符合岗位胜任力模型人才发展论坛：4、赋能管理者思路：和管理者上级沟通，明确辅导支配和目

39、标了解并分析被赋能管理者的状况制定辅导支配阶段性小结，持续修正，助力成功利用工具和方法，进行辅导方法：（1） 借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和驾驭HR政策、流程，提升其人员管理意识和实力。（2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让HRBP的价值得到更大程度的发挥。2）让HRBP能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在不如业务管理者管理阅历丰富的时候还能帮助他提升实力。（3） 教练式辅导的招式套路：GROW-G：制定目标；R：了解现状；O：探讨方案；W：确定意愿。（4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成

40、长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。（5） 教练式辅导的内功心法：五个KPKP1：维护自尊，加强自信KP2：细致倾听，善意回应KP3：寻求帮助，激励参加KP4：共享观点，传情达理KP5：赐予支持，激励担当工具：基于Grow模型的教练式辅导（1） Goals 制定指导的目标：1）正面描述；2）可控/不行控；3）SMART原则；4）达成目标的共识。（2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2）驾驭被辅导者对案例和事实的感受；3）驾驭与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的须要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始终保持支持；7）让被辅导者感受到辅导是

41、将来导向的。（3） Options 探究解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项弱项风险机会；4）帮助被指导者区分有实力变更和不能变更的问题。（4） Wrap-up 总结与具体行动：1）行动支配；2）跟进方案；3）管理进展和问责；4）表示支持。5、开展员工实力提升思路：依据差距，确定优先发展和提升实力识别岗位胜任力模型和组织及员工的差距制定实力提升支配依据提升支配完成并评估效果新一轮的提升循环方法：（1） 通过人才培育五步循环法，将人才培育与岗位职级相联系，确保人才培育以提升岗位胜任力为目标，为企业供应合格人才。（2） 人才选

42、拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队；（3） 储备培育：对进入储备梯队的人才进行培育，使之达到上一级岗位的胜任力标准； （4） 实力测评：检验人才培育结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。2023年人才培育重点项目 工具：良品铺子人才档案姓名性别诞生日期过去三年绩效2023部门职位入职时间2023籍贯可流淌性偏好地区2023主要教化经验起始日期截止日期学校专业学历主要工作经验（公司内

43、部）起始日期截止日期公司部门岗位主要工作经验（公司外部）职业发展目标12年35年强项待发展项 过去12月中所参见过的重点培训项目过去12月中所进行的重点发展行动将来12月内所进行的重点发展行动潜能评级流失风险流失影响个人信息姓名员工编号部门 职务发展领域: 写出23项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如学问、技能、素养等)。 发展方法:您可参考70-20-10实力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 具体说明与发展方法相对应的行动支配。目标时间:请对每项行动支配制定具体截止时间。 发展领域 方案类型实力期望结果发展方法 发展行动资源 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%)正式学习

44、(10%)在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%)正式学习 (10%)在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%)正式学习 (10%)职业管理支配1.您将来1-2年的职业发展支配2.您将来3-5年的职业发展支配3.其他补充6、时间管理思路：了解时间管理的方法重要紧急的先完成对工作进行分类方法：（1） 在任何时候，HRBP或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来，HRBP就须要与各管理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不待时？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业

45、绩真正亲密相关的。（2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应当对每天或每周要做的事情做到心中有数，而且应当分清主次，清晰哪些事情必需优先处理，同时最好依据事情的轻重缓急来支配员工的活动。（3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必需马上处理的事情，不能拖延。（4） 优先级A：重要而且紧迫危机和紧迫状况、有着最终期限的项目或亟待解决的重要问题。优先级B：重要但不紧迫准备、预防措施、规划和审议、团队建设、团队和员工的发展。优先级C：不重要但紧迫电话、不必要的会议、帮助团队成员解决问题。优先级D：不重要也不

46、紧迫闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。工具：下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代表不同优先级的任务。（三）Change Agent变革推动者借用一句话，变更无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流淌，如今的变更速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区分就在于他们能否跟上这种变更速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并快速实行行动，而败者却试图掌控变更，结果奢侈了珍贵的时间。正如前文所述，HRBP的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革的实力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，HRBP要确保这些项目刚好得到界定、开发和实施。H

47、RBP还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领导品牌）能够转化为具体行动，它必需帮助员工搞清晰，为了实现长远目标，他们可以停止、起先，或接着从事哪些工作。比如在惠普公司，HRBP确保了公司的价值观“信任员工、敬重员工”转化为具体实践，比如让员工更敏捷地限制自己的工作时间和工作地点。在华为公司，HRBP也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批判”在各级员工层面的落地。变更往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，HRBP须要以坚决的决心来消退人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走对变革的畏惧。以下的方法可以帮助组织变革

48、在人力资源层面有效落地。角色 角色描述 关键业务活动 变革推动者 理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施1、变革方案制定风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，供应相应变革方案供团队决策。利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益相关者沟通支配，主动主动影响变革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，刚好发觉并解决问题，促进变革成功。3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革成果。整个组织变革是一个完整的业务活动。思路：内外部的要

49、求和实际的差距是组织变革的动力制定适合组织现状和将来发展的架构确定新的管理者团队与专家团队谛视团队的绩效管理和氛围状况制定解决方案，打造新的高绩效团队方法：（1） 约翰科特历经10年，对100多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实施的重大变革进行了深化探讨，在哈佛商业评论英文版1995年3月号上首次发表了名为领导变革：转型为何失败的文章。次年，他基于此文扩展而成的专著领导变革出版。（2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任何阶段犯下严峻错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分成八个阶段：1）制造足够剧烈的紧迫感；2）建立强大的变革

50、领导团队；3）树立明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。（3） 在变革过程中，有两点特殊重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为和新看法，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。其次，企业要确保继任的管理团队的确能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司十年的变革努力都付之东流。（4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们须要紧密围绕高绩效团队的特征开展组织变革工作。工具：组织变革前后HRBP需开展工作自检表组织变革前后HRBP需开展工作自检表序号任务分类任务项完成时间

51、目前进展1组织建设部门定位、职责、导向、运作关系研讨管理者例会制度建立及运作新上岗管理者沟通与辅导完成基层组织梳理谛视跨地域化组织，制定应对策略，定期谛视面对全员，发布部门组织手册2干部配备经理选拔与上岗沟通总监选拔与上岗沟通新组织考评关系梳理完成关键员工信息梳理3业务梳理战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重点工作梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺运作机制与周边部门的沟通和沟通4工作对标KPI确定与对标+月度考评5团队建设组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖组织宣扬：部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简介，部门HRP自主宣扬面对各层级的员工访谈，重点关注涉及干脆主管变动人群的融入和稳定性

52、部门主管与员工沟通会，解答员工困惑针对员工困惑，制定并发布常见问题FAQHRP致部门全员的一封信，面对部门全员做HRP的自我介绍部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加深了解、形成共识、快速融合组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游等，增进大家的了解，增加组织凝合力6上岗转身新上岗干部90天转身（四）Employee Champion 员工中的提倡者如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职支配的内容为主。与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的冲突

53、；应对公司的变更，解决在业务支配执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的提倡者，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。但随着公司渐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也就同样报以不信任的看法了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只是时间，除此之外别无其他。员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工或者说，信任自己得到重视的员工他们会共享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。HRBP有责任确保员工对公司的主动投入，让他们对

54、组织有种难以割舍的情结，情愿为之贡献全部力气。过去，HR通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例如组织野餐、聚会、联合捐献活动等等。当然，这些活动还得接着组织，但是HRBP的新定位意味着它有更多的活动要组织。现在，HRBP必需负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的昂扬士气多么重要，以及如何做到这一点。此外，HRBP应当通过和管理层的沟通，通过制度和解决方案，向员工供应更多职业发展机会，并供应各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。HRBP在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工昂扬士气的过程中，可以采纳一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解组织内部士气低下的缘由

55、，这种相识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。例如，人力资源告知管理者，大约82%的雇员因最近一次裁员而感到懊丧。除此之外，HRBP还应当使管理者相识到士气低下的根由。比如，组织行为学家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时，员工士气就会下降。同样地，假如目标不清晰，任务不分轻重缓急，或绩效评估模棱两可，也会令士气下降。HRBP的重要作用就是管理者面前坚起一面镜子。在供应建议改善员工士气方面，HRBP能发挥关键作用。这些建议可能特别简洁，例如要求雇佣更多支持人员；也可能特别困难，例如建议对某些项目进行流程再造等。角色 角色描述 关键业务活动 员工中的提倡者

56、 有效管理员工关系，提升员工敬业度；合法用工，营造和谐的商业环境 1、敬业度管理2、离职管理3、员工健康与平安4、突发与危机事务处理1、敬业度管理调查实施通过研讨和调研，确定缘由和行动支配设计调查问卷分析调查数据，了解初步缘由检验完成效果，新一轮改进思路：方法：（1） 员工敬业度就是在给员工创建良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主子翁责任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐意留在企业和努力为企业服务的程度。（2） 员工敬业度反映员工对公司投入的才智、感情和承诺的程度，从公司视角来看，最终表现为以下三种行为方式

57、：第一层是乐于宣扬（say），员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。其次层是乐意留下（stay），员工剧烈希望留在组织之中，对组织有剧烈归属感。第三层是全力付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。（3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的阅历穷举出可能影响敬业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影响因素，浓缩出7个方面24个主要驱动因素。这七个方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、干脆上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政策与操作（公司政策、

58、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、平安、创新）、机遇（职业发展机会、学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。（4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，实行改进行动。（5） 改进行动通过HRBP的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的缘由，召开全员探讨会，制定改进行动支配。（6） 提升员工敬业度的7项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的每天的活动挣来的。 2）发挥干脆上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投入。4）擅长管理员工的期望值。5）在适当的时间用适当的方式测量员工的敬业度。6）细致对待他。细致，细致，再细致。 7）敬业度不是单独的指标，他是全部人力资源活动的结果。（7） 敬业度调查不是：员工满足度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体检、基层工作环境和员工敬业度的KPI、以评测