XX项目部责任成本管理实施细则

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1、中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部责任成本管理实施细则第一章 总则第一条 为全面推动责任成本管理工作，规范项目成本管理行为，提升项目成本管理水平，依据上级有关文件申请，结合项目部实际状况，制定本细则。其次条 本细则所称“责任成本”，是指依据责任者的可控程度所归集的应由责任者担当的成本。它划清了成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级限制的思想。第三条 本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制，对构成项目成本的各个要素实施有效限制的一种管理方式。第四条 项目责任成本管理坚持“目标管理、过程限制、规范考核、责任兑现”的管理方针，遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收

2、并举等原则，合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。第五条 项目责任成本管理为“一把手工程”，项目经理为第一责任人，对项目部责任成本管理工作负总责。其次章 组织体系与职责第六条 项目部成立以项目经理、党工委书记为组长，总经济师为副组长，其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。第七条 项目部支协作同部为责任成本管理工作的牵头部分，其他相关职能部门参与，各司其职，纵横联动。第八条 项目部责任成管理小组的主要职责1.执行、落实上级相关管理制度，建立健全项目责任成本管理体系。主要是制定项目责任成本管理实施细则，明确分管领导和牵头部门，确定责任中心和成本管控责任；制定符合项目实际的简

3、明扼要的合同与选购管理、创誉管理（确保平安、质量、进度等目标的措施）、验工计价与拨款限制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。2.在深化现场调查、吃透合同（招投标文件、专用条款、清单、图纸等）的基础上，以确保项目平安、质量、进度等目标为前提，以最大限度地降本增效为目的，编制、报审项目实施性施工组织设计，合理配置生产要素，优化施工方案和工艺流程，细化临时工程设计，确保各项措施的针对性、实施性。3.按“谁管什么就限制什么”的原则确定项目成本责任中心，管理层的责任中心为各职能部门；作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。4.以公司批复的责任成本预算为依据，按“量价

4、分控”原则，分解、量化各责任中心的劳务、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等的成本限制目标，并与各责任中心签订责任书或责任合同。 5.负责劳务、材料（周转材料）、设备等的选购、合同与结算管理，履行上报审批手续。6.负责劳务、材料、设备、现场管理费等成本要素的过程限制。7.负责健全合同与过程限制台账，定期进行成本核算与分析，上报成本报表。8.负责对各责任中心定期进行考核兑现。第九条 相关职能部门管理职责一 施工技术部1.负责编制项目实施性施工组织设计、重要项目的专项施工方案并报公司审批；负责项目大型临时设施和工程的施工方案的编制并报公司审批。2.牵头做好项目的方案预控和方案优化工作。做好方案的

5、经济比选，在满意平安、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺、新材料的单项工程等必需进行方案比选。3.是计价工程量的主控业务部门。按单位工程建立项目、责任中心、责任单元的计价数量台帐；计价台帐实行投标工程量、施工图工程量、责任预算工程量、二次分解工程量和实际完成量的“五量限制”，确保项目验工计价数量受控；每月刚好向支协作同部供应个施工队伍的验工计价数量。4. 负责编制物资需求总支配，并随变更设计进展状况刚好修正消耗总量；依据施工进度支配向物资设备部供应年、季、月度的物资需求支配；依据每月的进度支配，向物资部门供应各施工队伍或单元的限额

6、领料清单。5. 依据每月完成的工程数量计算材料应耗量，并供应应支协作同部进行物资节超分析。6.负责施工现场的技术监控、指导以及技术资料的编制；参与施工现场各施工单元领用的物资在各工序间运转的监控，避开偷工减料、倒卖材料、奢侈材料等现象的发生。7.参与责任成本预算的二次分解工作、收入成本核算及经济活动分析工作。参与项目的二次经营工作，做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作。9.科学编制进度支配，优化资源配置，强化施工组织，确保责任工期目标，尽力削减主观缘由造成的窝工、赶工损失。10.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。二 支协作同部1.是项目责任成本管理的牵头部门。依据项目管理机构及施

7、工单元设置责任中心，做好责任成本的二次分解工作，并与各责任中心签订责任承包合同。2.当发生建设工期重大调整、重大变更设计、施工组织方案重大改变、其他重大影响经济评估或责任预算编制前提和基础的因素时应刚好调整责任目标，并上报公司审批。3.依据企业内部定额或劳务指导价，结合项目本身特点，合理确定劳务工序招标限价；详细参与实施劳务招标、议标工作。4.参照公司下发的合同范本拟定合同内容，坚持“先签合同后上场”原则，执行合同公司评审、审批制度，合同签订后刚好组织各相关部门进行合同交底；做好合同履行、变更的限制工作，做好合同结算工作。5.是项目验工计价的牵头部门，牵头做好项目的验工计价工作；负责对施工技术

8、部提交的验工计价数量进行复核；对物资设备部供应的材料实耗量进行复核；负责对项目现场签定的零星用工进行汇总；负责对其他与验工计价相关的外来数据的复核、确保验工计价正确、无误；负责建立验工计价台账，确保验工计价时时受控；做好网上验工计价的刚好上报工作，确保网上验工计价与实际验工计价的一样性。6.依据施工技术部供应的材料应耗量、物资设备部供应的材料实耗量，编制物资节超分析，找出材料超耗的主要问题，刚好实行措施纠偏。7.精确刚好进行收入核算；做好责任成本核算、二次经营收益核算。8.定期牵头组织各相关部门做好经济活动分析。通过分析查找问题、分析缘由、刚好纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控。9.是项目二

9、次经营的牵头部门，牵头做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作，确保二次经营的收益10.做好项目的劳务结算工作，全部劳务结算项目必需报公司审批；参与项目的尾款清收工作，确保项目的最终效益。11.负责项目施工产值支配的编制工作以及考核工作；负责项目对各责任中心的考核工作。 12.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。三 物资设备部1.依据集团公司、公司的要求，做好集中选购物资、设备支配的上报工作，依据参与集团公司集采中心的物资、设备选购招标工作；负责非集采物资、设备的招标业务工作，自行招标物资、设备必需报公司审批后实施；负责按本细则的要求，进行零星材料的选购工作。负责物资、设备合同以及物资

10、、设备结算上报公司审批工作。2.协作支协作同部做好验工计价工作，刚好向支协作同部供应当月施工队托付项目部选购的材料、施工队领用的小型机具和周转材料（该项是针对清包工形式的施工队）、应由施工队担当的水电费等。3.依据施工技术部门供应的物资需求支配及进度支配，编制物资选购支配；做好物资的选购工作，确保物资供应刚好；合理选择物资计量方式，限制进料数量；做好选购物资的验收入库、出库运用、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格限制材料的消耗，降低物资成本。4.以结构物、施工队为单元，编制材料供应限额及实际发料比照台账，严格执行限额领料制度。5.精确计算周转材料

11、数量，削减一次性投入，提高利用率；优先考虑公司内部调配；进行购赁比选分析，优先选择机械制造公司加工制作；严密监控现场周转材料的适用、保管、处置状况，明确审批权限，履行周转材料处置的审批程序。6.负责对砼拌合站、钢筋加工场、砼构件预制场等实施独立核算，定期对劳材机消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。7.限制机械设备成本，大型机械设备配置强化购赁比选分析；严格限制合同外机械台班费的支付。8.负责对于自有设备，建立、落实单机单车核算台账制度，对于租赁设备，租赁合同及结算履行法人审批手续，限制机械设备成本。9.参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作。10.负责建立

12、健全与本部门业务相关的制度体系。四 财务部1.做好责任成本预算中本级经费的二次分解工作，编制年度、季度、月度的本级经费开支支配，审查各项本级经费开支的合理性，严格限制费生产性费用开支。2.负责项目责任成本的会计核算工作；负责项目部固定资产折旧管理，精确计提折旧费用；参与监督项目部的一切经济活动。3.是项目工程款拨付的主控业务部门，牵头做好项目的工程款拨付联签工作，严禁超拨工程款。因特别状况发生超拨状况，需向公司汇报，经批准后执行。4.参与项目的余款清收工作、迎接审计工作；负责审计清算后项目的销户并账工作；强化项目后期本级经费用开支的管控力度。5.依据公司的要求，协作做好项目资金的集中管控工作，

13、刚好完成核准的上交款指标。6.做好财务与各部门的数据对接工作，参与项目月度、季度的责任成本核算与经济活动分析工作。7.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。六 平安质量部1.负责质量、环境、职业健康标准的实行，并抓好项目的信用评价工作。2.加强平安预控，合理制作平安警示标识牌，加强平安宣扬教化，剖析事故案例，引导全员自觉养成标准习惯，降低隐形成本，增加无形效益。3.加强过程限制，仔细查找危急源，消退隐患，把问题歼灭在萌芽中，杜绝平安质量事故发生。4.切合实际地确保平安生产费投入，实行必要的防范措施，做到少量投入，换取最大效益。5.建立健全平安质量台帐，做好平安生产费投入和事故案例分析。6.仔

14、细贯彻执行铁路总公司信用评价实施方法，并加强过程管理与限制，确保施工平安质量信用达到目标。7. 负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。第三章 成本预控第十条 成本预控环节项目部的主要工作内容包括实施性施工组织设计编制与优化、工程量预控、临时工程预控、劳务招标、物资设备集中选购招标、本级经费预控。第十一条 实施性施工组织设计编制与优化项目部组建后依据招标文件（答疑补遗）、投标文件、合同条款、现场状况、资源配置状况等编制实施性施工组织及专项方案，由公司审定批复后执行，并在实施过程中加强优化。第十二条 工程量预控1.复核工程量：以单位工程为单元，将施工图数量与合同清单量进行比照分析，核对差异。如的

15、确存在不行忽视的量差，应刚好制定与设计、业主沟通协调解决的预案，并抓紧落实。2.制定施工队计量限制数量上限：依据任务划分状况，分解、计算各施工队劳务工序工程量限制上限，作为过程计量限制的基础和参照。第十三条 临时工程预控。1.对现场进行深化调查、勘测，合理选择大临工程（梁场、拌合站等）位置及走向（便道、电力干线等），尽量利用红线内永久征地布置临时工程，削减临时工程征地数量，有效限制实物工程量。2.分析、确定合同内临时工程投资（或报价）数额，本着“经济适用，满意要求”的原则确定临时工程规模和建设标准，实行限额设计。3.独立编制临时工程成本预算，进行技术经济比选，并履行方案及费用的审批程序。第十四

16、条 劳务招（议）标依据“均衡生产、重点突出、管理可控”的原则合理确定劳务队数量；分析合同内劳务（人工费+常规机械运用费）投资总额；依据企业内部定额或劳务指导价，结合项目本身特点，合理确定劳务工序招标限价；由工程公司组织招（议）标，在两级法人的合格劳务分包商名录中选择劳务队伍；本着“双赢”原则进行合同谈判，履行合同评审及审批程序。第十五条 物资设备集中选购招标1.物资集中选购：依据施工图设计，计算、确定各单项工程及全项目总物资需求支配，确定材料数量限制目标；对于符合集采条件的外来料，在充分市场调查的基础上，按上级规定统一组织集中招标选购，合理限制选购价格；对于地材规模较大，对项目成本限制具有显著

17、影响的直托管项目，由物贸公司统一与供应商谈判，稳定、平抑地材价格；对于主要周转材料，应进行调配、加工、新购及租赁等配置模式的经济技术比选，优先选择内部调配和建工机械公司的加工制作方式，最大限度地削减投入，降低成本。2.机械设备预控：依据实施性施工组织设计，确定机械设备配置方案；自有机械设备由公司内部统筹调配，自有资源无法满意合同要求时，通过购赁经济技术比选确定机械设备配置方案；确需新购设备时，履行报批、集采程序；对自有设备制定单机单车核算方法，制定相关动力燃料的消耗限制数量及核算指标。第十六条 本级经费预控公司人力资源部与财务部依据项目规模、特点、责任工期、项目部管理人员配置等状况，结合项目管

18、理费支出标准，编制、下达总体本级经费预算。项目部依据下发的总体本经经费预算，分解、确定各年、季、月本级经费限制指标。第四章 责任目标管理第十七条 责任目制定。公司经管计统部依据上场评审通过的实施性施工组织设计在项目部支协作同部的协作下编制项目部总体责任预算，责任预算的编制要在“四锁定”的基础上进行：锁定项目组织机构、锁定工程量、锁定施工方案、锁定工料机单价。责任预算编制完成经公司审批通过后下发，公司审批下发的总体责任预算作为项目的总体责任目标。第十八条 责任目标调整1.原则上应维持责任目标的肃穆性和刚性约束作用，无重大改变责任目标不予调整。当发生建设工期重大调整、重大变更设计、施工组织方案重大

19、改变、其他重大影响经济评估或责任预算编制前提和基础的因素时，可履行规定程序调整项目总体责任目标及分解年度目标。2.责任目标调整流程：项目部照实撰写请示报告；公司相关业务部门核实；公司领导审核；主管领导批准，必要时由总经理办公会审定；审定下发；项目部依据调整的总体责任目标，相应调整年度责任目标及各责任中责任目标。第十九条 责任目标分解一 首先，项目部应依据总体责任预算分解、制定各年度责任目标支配并报公司审批；其次，项目部应依据责任中心设置状况对总体、年度责任预算进行分解，并与责任中心签订责任合同。二 责任中心的划分依据“谁负责、谁主控”和“量价分别的原则”划分，分为项目管理层和生产管理层两个层面

20、的责任中心。项目管理层的责任中心主要为：材料费责任中心、机械设备费责任中心、劳务费责任中心、本级经费责任中心、工程量责任中心、平安质量责任中心；生产管理层的责任中心主要为：临时设施责任中心、T梁制运架责任中心、桥面系责任中心。第五章 过程管理其次十条 项目部是成本过程管理的主体，主要工作内容包括工程量限制、劳务、材料、机械、临时工程、现场管理费成本限制，及影响成本的进度、平安、质量、环保等方面的限制。其次十一条 工程量限制。熟识驾驭铁路工程概预算工程量计算规则，打算计算工程量；建立健全清单工程量、施工图及变更设计工程量、对上计价工程量、对下限制工程量、实际完成计价量的对比限制台账，台帐内容要齐

21、全，既包括总台帐，也包括各工点台帐；定期进行计价工程量节超分析，对下计价工程必需小于或等于对业主计价工程量。其次十二条 劳务成本限制。把握好合同管理、计价拨款、结算审批、劳务服务与评价四个环节。1.合同限制：采纳集团公司制定的标准劳务合同范本，坚持“先签合同后上场”原则，执行劳务合同公司评审、审批制度。如合同的基础条件发生较大改变时，应刚好签订补充合同，并履行审批程序。 2.劳务合同交底：项目部支协作同部组织对相关职能部门和施工队进行劳务合同交底，明确合同双方的责权利。交底内容包括但不限于以下内容：施工技术部：单价所包含工序及费用内容、双方各自负责的临建内容、工程量计量规则、验工计价流程等；物

22、资设备部：双方各自负责的材料种类、消耗系数，双方各自负责的机械设备种类、数量，甲供主材节超考核；财务部：履约保证金约定、税金约定、拨款流程、人工工资发放约定、拨款手续；平安质量部：平安责任划分、双方平安生产措施。3.计价拨款限制：严格限制对下计价，杜绝多计、超计、重复计价，不同工点的工程量要分开计列；严格执行合同约定，按计量、计价、拨款的流程，落实项目部各职能部门“联审联签”制度，按月清算项目部代付的民工工资及水电费等，区分材料超耗责任并按合同约定扣款。按月进行劳务计价拨款，削减或避开合同外计价、补偿、嘉奖费用。建立零星用工及机械台班管理制度，严格限制零星用工及机械台班费用。涉及劳务单价调整或

23、新增项目单价、各类补偿、嘉奖时须经公司机关审批并纳入当月计价。4.结算审批：工程完工验收合同后，3个月以内办理竣工结算，打算末次结算协议，报公司审批后签订。5.劳务服务与评价：树立“双赢”理念，在严管的同时，增加服务意识，努力改善劳务施工条件，确保工程进度、平安、质量。建立劳务定期评价机制，提高劳务施工水平。其次十三条 材料成本限制。在确保材料质量的基础上，把握好选购价格和材料消耗两个限制环节。1.建立健全材料管理十关制度，即严格把好材料支配关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库运用关、限额发料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等十大关口。2.精确计算、编制项目物资需求总支配，锁定合

24、同内物资消耗总量，并随变更设计进展状况刚好修正消耗总量；下达年、季、月施工支配的要同时下达对应的年、季、月度物资需求支配。3.依据进度支配，科学编制物资选购及供应支配；通过外来料集采及地材统购限制选购价格和选购成本，材料总价超过30万元以上的必需通过招标选购；未招标的零星材料应由2人以上共同调查商谈、货比三家、比质比价、比选定价；削减应急、零星选购，保证合理库存，降低资金成本。4.合理选择物资计量方式，可通过主要材料过磅验收、旁站监控限制进料数量。5.以结构物、施工队为单元，编制材料供应限额及实际发料比照台账，严格执行限额领料制度。6.依据月、季、年实际完成产值，计算、确定各结构物、施工队材料

25、对应的应耗量，通过核算、盘点进行材料节超分析，找出材料超耗的主要问题，刚好实行措施纠偏。7.周转材料限制：在优化施工方案的基础上，精确计算周转材料数量，削减一次性投入，提高利用率；优先考虑集团公司内部调剂；进行购赁比选分析，优先选择机械制造公司加工制作；严密监控现场周转材料的运用、保管、处置状况，明确审批权限，周转材料的处置必需上报公司物资设备部审批，处置款财务部、物资设备部分别入账，严禁帐外帐或不入账处理。8.半成品限制：建立健全砼拌和站、钢筋加工场、砼构件预制场管理制度，管理制度至少包括以下内容：组织机构及岗位职责、原材料管理、协作比管理、仪器设备操作规程、生产运输调度、平安与环保、文件资

26、料整理等，管理制度流程要清楚可行；严禁拌和站对外分包、转包；合理确定拌和站罐车租赁方式，若按月租赁须制定运输方量及油耗的考核方法；对砼拌合站、钢筋加工场、砼构件预制场等实施独立核算，定期对劳材机消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。其次十四条 机械设备成本限制。1.严格依据公司审批下发的实施性施工组织配备机械设备，强化购赁比选分析，精确市场询价，执行集采和审批程序。2.严格限制合同外机械台班费的支付。3.对于自有设备，建立、落实单机单车核算台账制度，做好台班运用数量的签认计量，严控动力燃料与配件消耗，加强修理保养，提高利用率；对于租赁设备，租赁合同及结算履行法人审批手续；机械租赁结算涉

27、及的工程量、出勤天数及台班数量等必需经相关业务部门联合确认，禁止仅凭发票办理租金结算、支付；依据完成的工程量及现场签认的台班数量，计算、确定设备动力燃料的应耗量，核算实际消耗量，进行对比节超分析，找出问题，刚好实行措施纠偏。4.劳务自带设备由项目供应动力燃料时，应在计价时足额扣款。5.合理支配好机械设备转场。已完成施工任务的机械设备，应修理玩好，刚好转场，避开造成停机奢侈，加大成本。机械设备转场应由公司物资设备部或交接双方对设备完好行进行验收。既能保证到新项目后立刻投入运用，又要界定机械设备修理成本的归集与责任。6.建立小型机具管理台账、出入库记录簿，出库运用有签字，运用中加强维护保养，运用刚

28、好收回、保管；区分供应责任，严控外部队伍领用小型机具。 其次十五条 临时工程成本限制。严格执行临时设施建设方案经济比选制度，通过合理选址、优化设计等措施，有效限制临时工程规模、标准，削减征地和实物工程数量，在满意平安、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案；临时设施建设方案必需单独报公司审批，单独编制临时工程责任预算，并依据公司批复方案进行方案和成本限制。其次十六条 本级经费限制。1.项目部应依据公司下发的总体本级经费目标及工期要求，将总费用宏观分解至施工年度、季度、月度。2.严控各类非生产性开支，本级经费里指标包干限制，严格执行联审联签制度，定期进行节超分析，实施考核奖罚。3.严格执行统一薪

29、酬规定及办公费、差旅费、会议费、车辆费、款待费等支出标准。4.依据工程进度状况动态调整项目部管理人员数量。其次十七条 其他成本限制。其他影响成本的要素限制。要树立“大成本”意识，实现综合成本管理的有机统一。1.进度限制：科学编制进度支配，优化资源配置，强化施工组织，确保责任工期目标，尽力削减主观缘由造成的窝工、赶工损失。2.平安、质量、环保限制：确保平安、质量、环保的资源投入，落实“终端责任制”，严密监控，坚决预防事故发生，确保平安、质量、环保目标，尽力削减返工、质量缺陷修补等成本。3.创誉管理：高度重视信誉评价，夯实平安、质量、进度、环保管理的基础工作，实现“以现场保市场”的创誉目标，提高企

30、业的核心竞争力。其次十八条 成本核算。涉及收入、支出、责任成本、二次经营收益核算四个方面。1.收入核算：在精确复核对上、对下应计工程量的基础上，核算对上、对下已计价、合同内应计未计和超计价，高度重视对二次经营收入的确认。2.支出核算：包括临时工程、永久工程劳务、材料、机械设备、其他干脆费、现场管理费等成本的核算。3.责任成本核算：依据责任成本预算标准，结合核算的工程量，核算责任成本。4.二次经营收益核算：主要分析、核定施工图优化、设计变更（I类、IIa类）、索赔与补差的收益状况。5.成本核算涉及支配、财务、物资、设备、工程等相关职能部门，需加强协调，通力合作。其次十九条 经济活动分析。1.分析

31、时限要求：项目部每月、每季、每年均需进行经济活动分析。2.分析原则要求：真实性、谨慎性、完整性。在深度上，项目部经济活动分析遵循“月重点、季全面、年综合”要求。3.分析内容：包括但不限于以下内容：工程概况：项目位置、规模、主要工程，项目特点、重难点，概算投资额和降造比例，平安、质量、季度及环保目标；项目经济预控状况：责任预算编制，责任预算二次分解及责任合同签订状况；报告期形象进度：主要形象进度、对上计价、对上拨款、对下计价、对下拨款、项目部资金收支状况（债权、债务状况）、二次经营进展状况；阶段行经营成果分析：总收入状况、总成本支出状况、主要经济指标完成状况（综合收益率、责任利润率、产值计价率、

32、资金到位率、上交款完成额和完成率）、阶段性盈亏分析（实际收入与实际成本对比分析、实际收入与责任成本对比分析、实际成本与责任成本对比分析、实际收入与预算收入对比分析）；过程限制状况：工程量、劳务成本、材料成本、机械设备成本、本级经费节超分析；本期经济管理中存在的问题；拟实行的有针对性的措施；上期问题消耗状况。4.分析活动形式：召开经济活动分析会。第六章 创效管理第三十条 项目部创效管理主要包括合同管理创效、二次经营创效、物设管理创效、财务管理创效、结算创效。项目部管理部门为创效管理的相应职能部门。第三十一条 合同管理创效。统一劳务、材料、机械等选购合同范本，加强各类合同（工程承包、选购、投资等）

33、评审、审批，堵塞合同漏洞，有效防范、杜绝经济纠纷，限制合同风险。第三十二条 二次经营创效。1.加强二次经营创效策划：在精研合同、吃透设计的基础上，明确二次经营的组织、目标、项点、措施，制定有针对性的二次经营创效策划方案。2.按“超常规、不违规”的原则，理顺与设计、监理、业主等投资限制单位的关系，疏通各个审批关卡。3.确保二次经营的有效性：变更设计要有利于保证平安、质量、进度目标的实现；有利于增加合同投资；有利于扩大收益空间；有利于减亏；索赔与补差要有利于弥补因市场改变缘由造成的成本缺口，有利于弥补非主观缘由造成的额外成本支出。4.夯实二次经营基础工作，为有效二次经营供应强力支撑。找准理由和依据

34、、做实支撑资料、完善签认手续。第三十三条 物设管理创利。进一步落实物设集采制度，扩大集采范围；充分发挥物贸公司在材料统购与平抑物价方面的作用；统一大型周转材料回收、加工、内部租赁管理；进一步推行钢材、砼、预制件等半成品的集中生产，分散供应模式。第三十四条 财务管理创利。充分发挥、挖掘财务共享中心作用，有效限制成本支出；强势资金集中管理，提高资金运用效率，降低资金成本；加大清欠力度，提高外部债权变现率；限制债务规模，降低有息负债；加强税务筹划，坚持“避税不逃税”原则，充分运用高新技术企业实惠政策，切实抓好研发费用加计扣除，减免所得税，用足特别地区税务实惠政策。加强保险资源集中，依据项目特点合理取

35、舍投保险种，用较少的保费保证最大的利益。第三十五条 结算创利。强力落实“责任重于实力，意志创建奇迹”的企业核心精神，坚持不达预期效益目标决不罢休、不全部收回资金决不收兵的强势工作作风，做好各类项目的竣工决算或清概确权工作。 第七章 考核与兑现第三十六条 项目部层面的成本考核主要为项目部对各责任中心的考核。成本考核以激发各责任中心降本增效的主动性和创建性，引导各责任中心不断提高责任成本管理规范化、流程化、精细化水平为目的。第三十七条 考评原则。遵循“预算为刚、实事求是、客观公正、注意实效、定量与定性相结合”的原则，全面真实地考核评价各责任中心的成本节约状况及管理效果。第三十八条 考评组织。由项目

36、部支协作同部牵头，相关职能部门参与。第三十九条 考评对象。项目部各责任中心。第四十条 考评形式、内容与流程。依据项目部与各责任中心签订的经济责任书或内部承包责任合同中约定内容进行考评，应将工程量节超及劳材机管等成本管控要素的节超作为分解量化考核指标。第四十一条 考评打分。采纳百分制，分值计算在经济责任书或内部承包责任合同中约定。第四十二条 考核结果兑现。项目部对各责任中心的考评结果与责任者绩效奖金挂钩。第四十三条 肃穆考评纪律。项目部各考评人员要坚持原则，实事求是，客观公正，确保考评的真实性、完整性、有效性，严禁弄虚作假。一经发觉失真、失责问题，将依据集团公司相关管理制度对相关责任人进行问责。

37、第八章 基础管理第四十四条 完善责任成本管理制度体系。各相关职能部门应依据上级机关管理制度配套完善项目部目标管理、过程限制、考核兑现的各项制度，升级管理行为规范，定性管控模式，统一管理标准，固化管理流程，形成系统化、流程化、标准化管理体系。第四十五条 执行企业成本定额。目前企业成本定额已编制印发，正式起先实施。项目部应维护企业成本定额的肃穆性，强化企业成本定额的刚性约束作用，不断统一、成本标准，规范成本管理行为，提高企业创效水平及核心竞争力。第四十六条 强化劳务评价。项目部按年度刚好对劳务分包商进行履约状况评价，并上报评价结果。第四十七条 责任成本信息化管理。刚好录入责任成本管理信息系统，确保数据的精确性、刚好性。第四十八条 建立健全各种台账。包括工程量、合同、劳务、物资、设备、财务等管理基础台账，保证各种台账内容内在的关联性和逻辑性。第九章 附则第四十九条 本方法自发布之日起实行。第五十条 本方法由项目部支协作同部负责说明。第五十一条 本方法如有与现行法律法规及集团公司、公司机关相关规章制度相抵触的，以现行法律法规及集团公司、公司机关相关规章制度为准。