如何提升企业执行力--全面实施企业规范化讲课教案

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1、如何提升如何提升(tshng)(tshng)企企业执行力业执行力全面实施企业规全面实施企业规范化管理范化管理主讲(zhjing)：舒化鲁第一页，共126页。何为何为(hwi)企业执企业执行力？行力？第二页，共126页。执行力的定义(dngy)第三页，共126页。企业执行力，也就是保证和实现企业企业执行力，也就是保证和实现企业持续稳定发展持续稳定发展(fzhn)的能力。内容包括：的能力。内容包括：制定目标战略制定目标战略设计组织架构设计组织架构聚集人力资源聚集人力资源健全业务流程健全业务流程优化企业文化优化企业文化广义广义(gungy)定义定义第四页，共126页。企企业业执执行行力力，也也就就是

2、是保保证证企企业业决决策策全全面面及及时时贯贯彻彻的的能能力力。内内容容包包括括：权权责责分分解解沟沟通通鼓鼓动动(gdng)计计划划协协调调跟跟踪踪控控制制监监察察去去阻阻审审计计定定性性奖奖惩惩兑兑现现狭义狭义(xiy)定义定义第五页，共126页。达成执行力的三个基本条件(tiojin)美保罗托马斯大卫伯恩第六页，共126页。q了了解解企企业业，了了解解员员工工q面面对对现现实实q设设定定目目标标及及其其优优先先顺顺序序(s sh h n nx x)q跟跟踪踪目目标标，解解决决问问题题q论论功功行行赏赏，奖奖优优罚罚劣劣q让让员员工工成成长长q了了解解自自我我领导人必做的七件事领导人必做的

3、七件事第七页，共126页。q构构建建执执行行力力文文化化的的重重要要性性q从从改改变变信信念念和和行行为为开开始始q将将薪薪酬酬与与业业绩绩挂挂钩钩q选选择择正正确确的的社社会会软软件件q展展开开有有效效(y y u ux xi i o o)的的企企业业沟沟通通q领领导导人人以以身身作作则则构建构建(ujin)执行力文化执行力文化第八页，共126页。q你你该该用用什什么么样样的的人人q找找到到你你需需要要的的人人q如如何何做做到到知知人人善善任任q人人才才评评估估(p p n n )与与培培养养用能执行用能执行(zhxng)的人的人第九页，共126页。执行力组织(zzh)的核心流程设计美保罗托

4、马斯大卫伯恩第十页，共126页。q将将人人员员流流程程与与战战略略、运运营营流流程程相相结结合合q提提供供完完善善的的领领导导(l l n n d d o o)人人才才输输送送管管道道q适适当当处处理理绩绩效效差差的的人人q人人力力资资源源部部的的角角色色定定位位q有有效效的的人人才才评评估估q着着眼眼于于执执行行力力的的绩绩效效管管理理人员人员(rnyun)流程的设计流程的设计第十一页，共126页。q让让战战略略流流程程(l li i c ch h n ng g)与与人人员员、运运营营流流程程(l li i c ch h n ng g)相相联联系系q战战略略计计划划的的制制定定q战战略略计计

5、划划的的评评估估q计计划划跟跟踪踪战略流程战略流程(lichng)的设计的设计第十二页，共126页。q将将运运营营流流程程与与人人员员、战战略略流流程程相相结结合合q让让各各个个部部门门协协调调起起来来q运运营营计计划划的的制制定定(z zh h d d n ng g)q应应变变之之道道q运运营营计计划划的的评评估估q计计划划跟跟踪踪运营流程运营流程(lichng)的设计的设计第十三页，共126页。联想(linxing)的“管理三要素”与执行力第十四页，共126页。建班子建班子(bnzi)q班子成员的素质和能力。班子成员的素质和能力。q班子的组建及分工原则。班子的组建及分工原则。q班子的议事方

6、式及决策程序。班子的议事方式及决策程序。q班子决策的推进班子决策的推进(tujn)(tujn)。q防止宗派产生。防止宗派产生。第十五页，共126页。q确确定定中中长长远远的的目目标标。q确确定定实实现现目目标标的的总总体体路路线线和和阶阶段段。q确确定定目目前前的的目目标标。q确确定定采采取取什什么么方方式式、进进行行战战术术(z zh h n ns sh h)动动作作分分解解。q在在实实施施中中如如何何进进行行调调整整。定战略定战略(zhnl)第十六页，共126页。q优优化化的的组组织织结结构构和和岗岗位位设设置置。q以以岗岗位位责责任任制制为为核核心心的的制制度度规规章章体体系系。q完完善

7、善绩绩效效考考评评和和激激励励机机制制。q建建立立起起全全员员培培训训体体系系。q加加强强企企业业(q q y y)文文化化建建设设。带队伍带队伍(duwu)第十七页，共126页。企业企业(qy)规范化管理规范化管理的内涵的内涵第十八页，共126页。何为(h wi)管理？第十九页，共126页。种属通过他人做好工作(gngzu)的意志行为。目的(md)方式(fngsh)第二十页，共126页。n管理不等于批评指责；管理不等于批评指责；n管理不等于强权控制；管理不等于强权控制；n管理不等于制度管理不等于制度(zhd)约束；约束；n管理不等于计划组织；管理不等于计划组织；n管理就是设计、构筑一种情境，

8、诱导激励他管理就是设计、构筑一种情境，诱导激励他人调整意志行为选择，以为管理者意志目标人调整意志行为选择，以为管理者意志目标的实现服务。的实现服务。有人有人(yurn)说，说，“没有人没有人(yurn)愿意被。愿意被。”你愿意被管你愿意被管吗？为什么？吗？为什么？第二十一页，共126页。管理学第一(dy)原理：人性定理第二十二页，共126页。主体人主体人自我肯自我肯定定(kndng)原理原理任何一个人的任何任何一个人的任何一个行为，都只是服务一个行为，都只是服务于他自我于他自我(zw)肯定的肯定的目的。目的。自我肯定的内容自我肯定的内容(nirng)(nirng)有：生命价值的实有：生命价值的

9、实现；现；能：社会价值的实能：社会价值的实现；现；善：文化价值的实善：文化价值的实现。现。第二十三页，共126页。人性(rnxng)定理的三个推论第二十四页，共126页。人在可以人在可以(ky)懒的时懒的时候，不会不懒候，不会不懒。懒，就是自我异化。它懒，就是自我异化。它不是不行动，而是放纵不是不行动，而是放纵(fngzng)(fngzng)自己，毫无约束，自己，毫无约束，沉溺于肌肤之利的满足，不沉溺于肌肤之利的满足，不去发挥自己的主观能动性。去发挥自己的主观能动性。推论推论(tuln)一一人在哪种人在哪种情况下，可以情况下，可以懒时也不懒？懒时也不懒？第二十五页，共126页。人在勤劳人在勤劳

10、(qnlo)(qnlo)无益无益时，不会不懒时，不会不懒 。推论推论(tuln)二二第二十六页，共126页。可能发生可能发生(fshng)(fshng)而而又不应该发生又不应该发生(fshng)(fshng)的的事，却一定会发生事，却一定会发生(fshng)(fshng)。从管理者的从管理者的角度角度(jiod)做做出的评价，即管出的评价，即管理者不希望发生理者不希望发生的事。的事。从被管理者的角度从被管理者的角度而言，被管理者并不乐而言，被管理者并不乐意接受意接受(jishu)管理管理者给他的限定，同时又者给他的限定，同时又有突破这种限定的可能有突破这种限定的可能性存在。性存在。推论三推论三

11、第二十七页，共126页。企业(qy)规范化管理有何特征？第二十八页，共126页。制度化管理仅仅制度化管理仅仅(jnjn)是强调要把企是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志，以制度的形业老板或上司主管的稳定意志，以制度的形式予以界定。式予以界定。规范化管理则强调要充分尊重人的价值，规范化管理则强调要充分尊重人的价值，避免把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，避免把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，强调通过确立一套共同的价值观念体系来诱强调通过确立一套共同的价值观念体系来诱导和规范下属员工的意志行为。导和规范下属员工的意志行为。制度化管理制度化管理(gunl)(gunl)不等于规范不等于规范化管理化管理

12、(gunl)(gunl)你认为什么你认为什么(shnme)是企业规范是企业规范化管理？化管理？第二十九页，共126页。标准化管理标准化管理(gunl)(gunl)不等于规不等于规范化管理范化管理(gunl)(gunl)标准化管理强调把为达成组织目标标准化管理强调把为达成组织目标(mbio)的行为过程以具体的标准加以界定，的行为过程以具体的标准加以界定，在制度化的管理中加进了具体的过程要求和在制度化的管理中加进了具体的过程要求和结果要求限制。结果要求限制。规范化管理强调的是，管理不仅要有规规范化管理强调的是，管理不仅要有规范和标准，而且它们都必须建立在科学的人范和标准，而且它们都必须建立在科学的

13、人性理论基础上，以使企业组织的整个管理，性理论基础上，以使企业组织的整个管理，能构成一个完整的体系。能构成一个完整的体系。第三十页，共126页。企业规范化管理企业规范化管理(gunl)(gunl)就是就是为企业构建自我免疫、自动修为企业构建自我免疫、自动修复的机能复的机能 它的目的是赋予企业组织以一种生命它的目的是赋予企业组织以一种生命的力量，使企业像生命有机体一样，能自的力量，使企业像生命有机体一样，能自动抵御病源的侵害，自动愈合创伤，自动动抵御病源的侵害，自动愈合创伤，自动恢复健康。恢复健康。中国最大的资中国最大的资料库下载料库下载在规范化管理中，制度和标准仅仅起在规范化管理中，制度和标准

14、仅仅起一个组织外皮作用，即由它们来实现这种一个组织外皮作用，即由它们来实现这种自我免疫和自我修复的机能自我免疫和自我修复的机能(jnng)，它，它强调要保障更能推动和促进企业发展的制强调要保障更能推动和促进企业发展的制度和标准能不断地创新出来。度和标准能不断地创新出来。第三十一页，共126页。企业企业(qy)(qy)规范化管理的四个规范化管理的四个特征特征 1.有一套系统的价值观念体系，对企业有一套系统的价值观念体系，对企业管理的活动进行管理的活动进行(jnxng)整合。整合。2.必须吸收中国古代管理思想的精华。必须吸收中国古代管理思想的精华。3.要服务和协调企业发展所有利益关联要服务和协调企

15、业发展所有利益关联主体的关系。主体的关系。4.承认被管理者的主体地位，尊重人的承认被管理者的主体地位，尊重人的价值、尊严、地位和个性。价值、尊严、地位和个性。第三十二页，共126页。管理学第二原理(yunl)：成事定理（执行力定理）第三十三页，共126页。意志动因条件能力(nngl)素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件 让他人做好工作让他人做好工作(gngzu)的的六个条件六个条件 成事定理（执行力定理）的基成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作本内涵：任何一项工作(gngzu)(gngzu)，要通过他人做好，都是有条件的。要通过他人做好，都是有条件的。第三

16、十四页，共126页。q他人不诚心想做的事，他总可以他人不诚心想做的事，他总可以(ky)找到不做的理由、做不好的理由，以及找到不做的理由、做不好的理由，以及最后失败的理由。最后失败的理由。q他人不想做的事，勉强让他去做，是肯他人不想做的事，勉强让他去做，是肯定做不好的。定做不好的。q任何事，要保证其最终效果，就要避免任何事，要保证其最终效果，就要避免让不愿做的人去做，最有希望把事做好让不愿做的人去做，最有希望把事做好的人是主动请缨的人。的人是主动请缨的人。意志意志(yzh)(yzh)动动因条件因条件有谁能举这样有谁能举这样(zhyng)一个例子，他完一个例子，他完全不想把事做好，却居然做好了？全

17、不想把事做好，却居然做好了？第三十五页，共126页。q能力是客观的限制，让他人承担其能力是客观的限制，让他人承担其能力不能胜任的工作，不仅是勉为能力不能胜任的工作，不仅是勉为其难，而且其难，而且(rqi)是对他的坑害。是对他的坑害。q不要把事情交给没有信心做好的人不要把事情交给没有信心做好的人去做。如果他提出了假如事情做不去做。如果他提出了假如事情做不好怎么办的问题，只要有选择的余好怎么办的问题，只要有选择的余地，就得赶快换人去做。地，就得赶快换人去做。能力素质能力素质(szh)(szh)条件条件第三十六页，共126页。q不是一不是一蹵蹵而就的事，没有热情耐心，是而就的事，没有热情耐心，是不可

18、能做好的。不可能做好的。q挫折、险阻和情绪波动都会让人放弃意挫折、险阻和情绪波动都会让人放弃意志努力，进而使完全可能做好的事，也志努力，进而使完全可能做好的事，也最终最终(zuzhn)做不好。做不好。q爱和恨的情感是热情耐心的源泉。爱和恨的情感是热情耐心的源泉。q必须防止和抵挡情绪波动的干扰。必须防止和抵挡情绪波动的干扰。热情耐心热情耐心(nixn)(nixn)条件条件第三十七页，共126页。q任何人都有自己好的标准，但企业任何人都有自己好的标准，但企业组织事务工作做好的标准，却不是组织事务工作做好的标准，却不是由个人的偏好决定的。由个人的偏好决定的。q事先共同约定的好的标准，就是为事先共同约

19、定的好的标准，就是为他人确立做好工作的方向。他人确立做好工作的方向。q他人不知道何者他人不知道何者(hzh)为好之前，为好之前，别让他冒然行事。别让他冒然行事。评价标准评价标准(biozhn)(biozhn)条条件件第三十八页，共126页。q巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊。巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊。q他人能创造出你不能提供的条件做成事，他人能创造出你不能提供的条件做成事，他也就不会他也就不会(bhu)为你做事了。为你做事了。q不给予必须的外部资源支持，就是扼杀不给予必须的外部资源支持，就是扼杀他人把事做好的信心，也是坑害人。他人把事做好的信心，也是坑害人。q不敢授以外部资源，就别

20、用他，也别让不敢授以外部资源，就别用他，也别让他做事。他做事。外部资源外部资源(zyun)(zyun)条件条件第三十九页，共126页。q做好工作的方法是确定的。方法程序的做好工作的方法是确定的。方法程序的创新探索必须有一个效果底线约束。创新探索必须有一个效果底线约束。q企业企业(qy)管理要的是最终效果，创新管理要的是最终效果，创新探索是过程，并不是企业探索是过程，并不是企业(qy)的价值的价值目标。目标。q效果底线必须通过特定的方法和程序来效果底线必须通过特定的方法和程序来保障。保障。q不顾效果的标新立异，不免给企业不顾效果的标新立异，不免给企业(qy)增添风险。增添风险。方法方法(fngf

21、)(fngf)程序条件程序条件第四十页，共126页。成事(chng sh)定理的三个推论第四十一页，共126页。粗放的管理方式是难以达成粗放的管理方式是难以达成(dchng)(dchng)管管理目的的。理目的的。1.1.管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱动。管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱动。2.2.对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想当然对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想当然地随意地随意(su y)(su y)进行工作分派。进行工作分派。3.3.忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。4.4.对做

22、好工作的具体标准和要求没有明确的界定。对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。5.5.不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。6.6.在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。推论推论(tul(tuln)n)一一第四十二页，共126页。推论推论(tul(tuln)n)二二零碎的管理零碎的管理(gunl)(gunl)体系体系 是难以达成管理是难以达成管理(gunl)(gunl)目的的。目的的。1.1.没有一套完整的价值观念体系、指导思想、没有一套完整的价值观念体系、指导思想、行为标准。行为标准。2

23、.2.所运用的管理技术方法，没有系统完整的所运用的管理技术方法，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。之间彼此孤立，不相照应。3.3.在一个在一个(y)(y)企业组织范围内，管理方企业组织范围内，管理方法和措施没有统一的规划设计，相互之间法和措施没有统一的规划设计，相互之间不协调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。不协调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。请想请想一想，管一想，管理的目的理的目的是什么？是什么？第四十三页，共126页。1.1.无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是由管理者向

24、被管理者以指令的形式下达。由管理者向被管理者以指令的形式下达。2.2.上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。3.3.不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么被管理者在承担工作过程中有什么(shn me)(shn me)困难。困难。4.4.朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。5.5.规章制度的拟订，不与下属员工沟通。规章制度的拟订，不与下属员工沟通

25、。单向的管理单向的管理单向的管理单向的管理(gunl)(gunl)(gunl)(gunl)沟通沟通沟通沟通 是难以达成管理是难以达成管理是难以达成管理是难以达成管理(gunl)(gunl)(gunl)(gunl)目的的目的的目的的目的的 推论推论(tul(tuln)n)三三第四十四页，共126页。规范化管理(gunl)与成事（执行力）有何关系？第四十五页，共126页。企业规范化管理与保证企业企业规范化管理与保证企业员工员工(yungng)(yungng)做好工作的做好工作的关系关系第四十六页，共126页。企业规范化管企业规范化管理的效果理的效果(xiogu)标准标准（执行力的最（执行力的最高境

26、界）高境界）第四十七页，共126页。企业企业(qy)管理的最高管理的最高境界境界第四十八页，共126页。何为(h wi)决策制定零失误？第四十九页，共126页。没有没有(miyu)造成资源的无效投入和浪造成资源的无效投入和浪费。费。没有错过任何一个应该没有错过任何一个应该(ynggi)抓住抓住的机会，使企业的发展充分利用了外部的机会，使企业的发展充分利用了外部环境变化所带来的机遇。环境变化所带来的机遇。究竟究竟(jijng)什么样的境界才算是决策制定的零什么样的境界才算是决策制定的零失误？失误？决策制定决策制定的效果的效果决策主体决策主体的行为的行为决策制定人的行为活动本身在思路和方决策制定人

27、的行为活动本身在思路和方法上都正确无误，并且也是严格地按照法上都正确无误，并且也是严格地按照应该有的科学分析方法所确定的程序要应该有的科学分析方法所确定的程序要求实施的。求实施的。内容分析内容分析第五十页，共126页。决策制定过程决策制定过程(guchng)有严密而科学的程序有严密而科学的程序控制，参与决策制定过程控制，参与决策制定过程(guchng)的每一个的每一个人的每一个行为都没有违背程序要求的随意性人的每一个行为都没有违背程序要求的随意性行为。行为。不存在自主计划的资源储备之外的资源闲置。不存在自主计划的资源储备之外的资源闲置。不存在自主计划负债之外的被动负债和资源短不存在自主计划负债

28、之外的被动负债和资源短缺。缺。没有错过任何一次企业应该抓住，也有条件抓没有错过任何一次企业应该抓住，也有条件抓住的市场机遇。住的市场机遇。没有任何形式的资源流失和浪费发生，包括人没有任何形式的资源流失和浪费发生，包括人才的流失。才的流失。标准要求标准要求第五十一页，共126页。何为(h wi)产品质量零次品？第五十二页，共126页。在欧美国家普遍推行的在欧美国家普遍推行的6标准，标准，就是对产品质量零次品境界的一种就是对产品质量零次品境界的一种(yzhn)寻求。它强调在每一百寻求。它强调在每一百万件产品中，不良品不得超过万件产品中，不良品不得超过3.4件。件。质量质量(zhling)零次品零次

29、品品牌(pn pi)的核心内容质量管理最高境界内容分析内容分析第五十三页，共126页。企业所提供的产品和服务，都必须严格企业所提供的产品和服务，都必须严格(yng)地与这种产品和服务说明书界地与这种产品和服务说明书界定的质量效果相符。定的质量效果相符。对企业提供给客户的产品和服务，必须对企业提供给客户的产品和服务，必须达到当时工艺技术水平所能达成的标准达到当时工艺技术水平所能达成的标准要求。要求。对企业提供的与实物产品相对应的服务，对企业提供的与实物产品相对应的服务，必须有明确的标准界定。必须有明确的标准界定。标准要求标准要求第五十四页，共126页。何为(h wi)产品客户零遗憾？第五十五页，

30、共126页。它不仅意味着客户它不仅意味着客户(kh)最终会选择最终会选择企业的产品，并且能从心底认同企业企业的产品，并且能从心底认同企业和产品；和产品；客户客户(kh)不仅对企业产品质量满意，不仅对企业产品质量满意，而且对企业的做事方式也满意；而且对企业的做事方式也满意；不仅有产品本身的效用带来的满足，不仅有产品本身的效用带来的满足，而且还有来自于产品效用之外的心理而且还有来自于产品效用之外的心理满足。满足。内容分析内容分析第五十六页，共126页。认定产品质量认定产品质量(chnpnzhlin)有问题，有问题，售后服务不周到售后服务不周到不满不满(bmn)沟通沟通(gutng)、理解、真诚服理

31、解、真诚服务。务。化解化解产品质量与客户的期望有差距：产品质量与客户的期望有差距：q他对这种产品的生产技术现状不了他对这种产品的生产技术现状不了解；解；q企业的广告承诺与产品质量现实有差企业的广告承诺与产品质量现实有差距。距。你认为只要你认为只要产品质量好，客户产品质量好，客户就会绝对满意吗？就会绝对满意吗？为什么？为什么？第五十七页，共126页。自觉、主动地关心客户，并通过多种形式与客户进行沟自觉、主动地关心客户，并通过多种形式与客户进行沟通，以最大限度地达成双方的相互理解。通，以最大限度地达成双方的相互理解。对于客户的抱怨，无论有理无理，都不能简单对于客户的抱怨，无论有理无理，都不能简单(

32、jindn)地用权力地用权力义务关系来界定，必须站在客户的立场上义务关系来界定，必须站在客户的立场上给予理解。给予理解。必须有与客户进行情感沟通的畅通通道。必须有与客户进行情感沟通的畅通通道。杜绝可能会导致客户发生误解的广告，更不允许故意用杜绝可能会导致客户发生误解的广告，更不允许故意用可能引起误解的广告来误导客户。可能引起误解的广告来误导客户。必须重视客户对企业及其产品可能产生的误解，并及时必须重视客户对企业及其产品可能产生的误解，并及时采取措施予以消除。采取措施予以消除。标准要求标准要求第五十八页，共126页。何为(h wi)经营管理零库存？第五十九页，共126页。强调主要按照客户订单组织

33、强调主要按照客户订单组织经营。经营。在企业内部，把下一道在企业内部，把下一道(ydo)工序当作自己的客工序当作自己的客户。户。把整个生产经营过程变成一把整个生产经营过程变成一个持续不断的流程。个持续不断的流程。全部消除全部消除(xioch)(xioch)产产成品库存、零配件库存、材成品库存、零配件库存、材料库存和设备库存。料库存和设备库存。内容分析内容分析第六十页，共126页。直接面向客户，依订单组织生产。直接面向客户，依订单组织生产。对生产经营过程必须进行严密的设计，在企业内对生产经营过程必须进行严密的设计，在企业内部的生产经营活动上实现协调和吻合，以消除零部的生产经营活动上实现协调和吻合，

34、以消除零配件的库存。配件的库存。建立稳定的外部商务合作关系，让企业大批量的建立稳定的外部商务合作关系，让企业大批量的原材料供给和零部件供给变成适时原材料供给和零部件供给变成适时(shsh)、适、适量供给。量供给。严格招标供货管理，把适时严格招标供货管理，把适时(shsh)、适量供给、适量供给作为一个重要的约束条件。作为一个重要的约束条件。在经营方向调整之前与相应的市场进行衔接，以在经营方向调整之前与相应的市场进行衔接，以避免经营方向调整带来库存。避免经营方向调整带来库存。标准要求标准要求第六十一页，共126页。何为(h wi)资源管理零浪费？第六十二页，共126页。资金资源的零浪费。资金资源的

35、零浪费。人力资源的零浪费。人力资源的零浪费。管理管理(gunl)资源的资源的零浪费。零浪费。品牌资源的零浪费。品牌资源的零浪费。杜绝企业资源的低杜绝企业资源的低效使用效使用(shyng)和无和无效投入。效投入。内容分析内容分析据你的观据你的观察察(gunch)，在企业经营过在企业经营过程中，浪费得程中，浪费得最多的资源是最多的资源是什么？为什么什么？为什么会如此？会如此？第六十三页，共126页。为什么总是存在为什么总是存在(cnzi)资资源浪费？源浪费？中间管理人员为了保证自己顺利地实现目标，总是中间管理人员为了保证自己顺利地实现目标，总是最大限度地争资源；最大限度地争资源；管理人员越来越豪气

36、和大方，只重视集中的大额资管理人员越来越豪气和大方，只重视集中的大额资源，忽视分散的小额资源的利用源，忽视分散的小额资源的利用(lyng)和节省；和节省；缺乏系统思考，单位部门独立，工作缺少必要的配缺乏系统思考，单位部门独立，工作缺少必要的配合；合；随着企业规模的壮大，企业组织成员从企业整体运随着企业规模的壮大，企业组织成员从企业整体运行的角度思考问题的越来越少；行的角度思考问题的越来越少；忽视无形资源的价值。忽视无形资源的价值。第六十四页，共126页。通过一定通过一定(ydng)形式的培训，让每形式的培训，让每一个员工都具有资源的完整概念；一个员工都具有资源的完整概念；定期分析检查由资金及其

37、转换形成的定期分析检查由资金及其转换形成的各种资源的使用情况，找出漏洞，及各种资源的使用情况，找出漏洞，及时堵补；时堵补；重视员工的聪明才智的作用和发挥，重视员工的聪明才智的作用和发挥，使其为企业发展目标的实现所用；使其为企业发展目标的实现所用；标准要求标准要求第六十五页，共126页。组织架构必须在系统思考基础上严密组织架构必须在系统思考基础上严密地进行设计；地进行设计；重视并全面推行流程管理；重视并全面推行流程管理；选用能力素质恰好与岗位要求相适应选用能力素质恰好与岗位要求相适应的人；的人；重视管理资源的积累和推广；重视管理资源的积累和推广；重视品牌重视品牌(pnpi)资源的积累和延资源的积

38、累和延伸；伸；重视信息资源的积累和运用。重视信息资源的积累和运用。第六十六页，共126页。第六十七页，共126页。何为组织(zzh)结构零中间层？第六十八页，共126页。看得见的管理费用的节省。看得见的管理费用的节省。人力资源的充分利用。人力资源的充分利用。企业企业(qy)凝聚力的增加。凝聚力的增加。它是指从企业领导人到基层它是指从企业领导人到基层员工之间，没有员工之间，没有(miyu)中间管中间管理层。零中间管理层意味着：理层。零中间管理层意味着：内容分析内容分析你认为组织结构你认为组织结构(jigu)零中间层可能吗？为什么？零中间层可能吗？为什么？第六十九页，共126页。用流程管理直接替代

39、等级控制管理，使用流程管理直接替代等级控制管理，使企业组织的每一个成员都把自己工作的企业组织的每一个成员都把自己工作的目标，直接指向企业发展的目标。目标，直接指向企业发展的目标。建立完善企业员工相互沟通的网络，扩建立完善企业员工相互沟通的网络，扩大员工相互沟通的范围。大员工相互沟通的范围。以为企业价值增值和为客户提供价值满以为企业价值增值和为客户提供价值满足为线索足为线索(xinsu)来勾画和设计资源来勾画和设计资源信息传递的链条。信息传递的链条。标准要求标准要求第七十页，共126页。何为商务(shngw)合作伙伴零抱怨？第七十一页，共126页。企业的经营企业的经营(jngyng)不仅行事方式

40、规不仅行事方式规范，不存在违规、违法行为，没有任何形式范，不存在违规、违法行为，没有任何形式的欺骗，而且与合作伙伴之间真正结成了一的欺骗，而且与合作伙伴之间真正结成了一种利益共享、互利互惠、平等合作的关系，种利益共享、互利互惠、平等合作的关系，使伙伴组织愿意扩大合作范围、深化合作内使伙伴组织愿意扩大合作范围、深化合作内容。容。获得与企业结成伙伴关系的企获得与企业结成伙伴关系的企业组织和法人单位对企业的合作行业组织和法人单位对企业的合作行为为(xngwi)和合作方式的高度认和合作方式的高度认同。同。内容分析内容分析第七十二页，共126页。不允许有对商务合作伙伴的欺诈行为；不允许有对商务合作伙伴的

41、欺诈行为；不允许以强凌弱不允许以强凌弱(yqinglngru)，通过，通过一种不平等的合作方式侵占和掠夺商务合作伙一种不平等的合作方式侵占和掠夺商务合作伙伴的应有利益；伴的应有利益；主动与商务合作伙伴进行沟通，以谋求相互间主动与商务合作伙伴进行沟通，以谋求相互间的理解；的理解；定期或不定期地听取商务合作伙伴的意见，并定期或不定期地听取商务合作伙伴的意见，并及时反馈；及时反馈；站在对方立场上思考问题，并根据企业的实力站在对方立场上思考问题，并根据企业的实力和实际，主动为商务合作伙伴排忧解难。和实际，主动为商务合作伙伴排忧解难。标准要求标准要求第七十三页，共126页。何为(h wi)竞争对手零指责

42、？第七十四页，共126页。这意味着企业形成了行业这意味着企业形成了行业领袖地位，其行为得到了同行领袖地位，其行为得到了同行(tnghng)的广泛认同，成了的广泛认同，成了行业标准的制定者。行业标准的制定者。如果存在如果存在(cnzi)竞争对手的正当指责，则说明竞争对手的正当指责，则说明企业经营有违规行为，并且这种违规行为一旦被竞争企业经营有违规行为，并且这种违规行为一旦被竞争对手捅出来，就会损害企业的形象，降低客户的认同对手捅出来，就会损害企业的形象，降低客户的认同度，失去客户和市场。度，失去客户和市场。内容分析内容分析要让人输者服气要让人输者服气(fq)(fq)第七十五页，共126页。所有市

43、场行为所有市场行为(xngwi)都必须严格地控制都必须严格地控制在法律允许的范围内；在法律允许的范围内；市场行为市场行为(xngwi)的选择，都只是针对市的选择，都只是针对市场，而不是针对具体的竞争对手；场，而不是针对具体的竞争对手；在竞争对手陷于困难之时，要从整个市场在竞争对手陷于困难之时，要从整个市场发展的角度出发，为对方提供力所能及的发展的角度出发，为对方提供力所能及的帮助；帮助；避免趁人之危，掠夺侵害对方的合法利益；避免趁人之危，掠夺侵害对方的合法利益；强调通过创造市场来获得应有的利益，避强调通过创造市场来获得应有的利益，避免在既定市场上通过价格战进行你死我活免在既定市场上通过价格战进

44、行你死我活的竞争。的竞争。标准要求标准要求你认为你认为(rnwi)竞争竞争对手的指责有对手的指责有关系吗？为什关系吗？为什么？么？第七十六页，共126页。企业(qy)规范化管理必须有的十类制度文件第七十七页，共126页。企业规范化管理，没有企业规范化管理，没有(miyu)制度行不行？为什制度行不行？为什么？么？第七十八页，共126页。企业规范化管理企业规范化管理的实施必须函盖的实施必须函盖(hni)的内容的内容第七十九页，共126页。企业(qy)是由哪些部分构成的？第八十页，共126页。企业(qy)作为一个有机组织的构成示意图 第八十一页，共126页。目标(mbio)体系组织(zzh)架构企业

45、(qy)文化岗位角色业务流程目标体系方向关系活人活动观念第八十二页，共126页。决策制定管理(gunl)规范化第八十三页，共126页。目标决策目标决策(juc)与措施决策与措施决策(juc)的相对性原理的相对性原理 紧密联系、不可分割(b k fn)、并且会相互转化。目标目标(mbio)决策决策措施决策措施决策 确定做什么，做到什么程度。选择具体方法，确定怎么做。时间相对长，是时间相对长，是综合性的目标。综合性的目标。时间相对短，是时间相对短，是具体化的目标。具体化的目标。第八十四页，共126页。决策失误决策失误(shw)，就失误，就失误(shw)在三个方面在三个方面第八十五页，共126页。第

46、八十六页，共126页。目标目标(mbio)决策的优先性决策的优先性与措施决策的优越性与措施决策的优越性目标决策目标决策(juc)的优先性的优先性措施措施(cush)决策的优越决策的优越性性只有先只有先确立了目标，确立了目标，然后才能选然后才能选择达成目标择达成目标的措施办法。的措施办法。v措施是目标与现实之间的中介，它既不能脱措施是目标与现实之间的中介，它既不能脱离现实基础，也不能没有目标统领。离现实基础，也不能没有目标统领。v目标决策的优先性不能取代措施决策的优目标决策的优先性不能取代措施决策的优越性。制定目标决策时必须联系措施办法，越性。制定目标决策时必须联系措施办法，目标决策如果没有措施

47、办法给予支持，这目标决策如果没有措施办法给予支持，这种目标决策则是毫无意义的。种目标决策则是毫无意义的。第八十七页，共126页。民主决策远不等于民主决策远不等于(dngy)科科学决策学决策在准确把握决策所寻在准确把握决策所寻求求(xnqi)的目标与措施的目标与措施选择的内在必然联系基础选择的内在必然联系基础上，实现一种目标与措施上，实现一种目标与措施办法上的优化选择。办法上的优化选择。不同成员个人不同成员个人的意志的意志(yzh)愿愿望的表达。望的表达。你认为民主决策你认为民主决策能提升决策质量吗？能提升决策质量吗？为什么？为什么？第八十八页，共126页。决策选择决策选择(xunz)的自的自由

48、度原理由度原理决策与决策所达到目标的决策与决策所达到目标的时间距离时间距离(jl)越短，决策所越短，决策所选择的自由度也就越小；反之选择的自由度也就越小；反之越大。越大。企业决策选择企业决策选择(xunz)的自由度，来自于这种决策的自由度，来自于这种决策在时间段上所延伸的长度。在时间段上所延伸的长度。第八十九页，共126页。保障决策保障决策(juc)质量的四质量的四个措施个措施第九十页，共126页。对企业决策所要解决的问题、最佳制定时间、最佳对企业决策所要解决的问题、最佳制定时间、最佳制定责任人，都必须制定责任人，都必须(bx)有全面的分析和界定；有全面的分析和界定；对决策制定人要承担的责任必

49、须对决策制定人要承担的责任必须(bx)有事先的界有事先的界定；定；对企业经营资源的存量和流量，以及可借用量、可对企业经营资源的存量和流量，以及可借用量、可积累发展量，都必须积累发展量，都必须(bx)在决策方案设计之前，在决策方案设计之前，进行全面核算；进行全面核算；必须必须(bx)有事先选择确定的决策分析方法限定；有事先选择确定的决策分析方法限定；必须必须(bx)有明确的决策制定管理程序限定。有明确的决策制定管理程序限定。标准要求标准要求第九十一页，共126页。组织(zzh)架构设计管理规范化第九十二页，共126页。组织组织(zzh)架构设计的五架构设计的五项工作项工作第九十三页，共126页。

50、企业组织企业组织(zzh)架架构要解决的一个核心构要解决的一个核心问题问题明确界定明确界定企业组织企业组织成员的相成员的相互互(xingh(xingh)关系关系 第九十四页，共126页。目标功能(gngnng)树系统分析模型第九十五页，共126页。三种三种(snzhn)模模式式有一种有一种金字塔式、金字塔式、哑铃式和矩哑铃式和矩阵式的模式阵式的模式(msh)分分析，你认为析，你认为它们与此处它们与此处所讲三种模所讲三种模式式(msh)有联系吗？有联系吗？联系何在？联系何在？第九十六页，共126页。横向横向(hnxin)分配分配纵向纵向(znxin)分配分配把企业组织的把企业组织的各个不同个子系

51、统各个不同个子系统的目标功能作用的目标功能作用(zuyng)分配给分配给不同层次的单位。不同层次的单位。要解决的两个问题要解决的两个问题在不同职能在不同职能部门分配企业组部门分配企业组织各个不同子系织各个不同子系统的目标功能作统的目标功能作用。用。第九十七页，共126页。q工工 作作(gngzu)内容界定；内容界定；q工工 作作(gngzu)标准界定；标准界定；q履职条件界定；履职条件界定；q权力责任界定。权力责任界定。工作标准工作标准(biozhn)界定界定第九十八页，共126页。任任职职(rnzh)条条件件界界定定q心心理理要要求求。其其内内容容包包括括性性格格特特征征、行行事事习习惯惯、

52、思思维维方方式式、情情感感控控制制能能力力、情情绪绪控控制制能能力力、挫挫折折经经受受能能力力、人人际际融融合合能能力力等等等等，它它们们能能否否与与所所担负的工作担负的工作(gngzu)要求相适应。要求相适应。q知识要求。知识要求。q技能要求。技能要求。q体能要求。体能要求。第九十九页，共126页。组织架构的设计，必须运用系统分析方法进组织架构的设计，必须运用系统分析方法进行分析，不能随意圈点行分析，不能随意圈点(qundin)；对于企业发展目标的实现必需完成的事务工对于企业发展目标的实现必需完成的事务工作，必须全面清理和核算分析；作，必须全面清理和核算分析；组织模式的选择，必须紧紧联系企业

53、发展目组织模式的选择，必须紧紧联系企业发展目标及内部实际，在进行严密的分析论证之后标及内部实际，在进行严密的分析论证之后完成；完成；必须有准确、具体的工作标准界定。必须有准确、具体的工作标准界定。标准要求标准要求第一百页，共126页。单位、部门和岗位的设置，不仅要以所清理核单位、部门和岗位的设置，不仅要以所清理核算的事务工作为依据，而且要充分考虑到不同算的事务工作为依据，而且要充分考虑到不同事务工作相互关系的性质。事务工作相互关系的性质。必须有岗位工作量的核算分析，并在准确的岗必须有岗位工作量的核算分析，并在准确的岗位工作量的核算分析基础上进行事务工作分解，位工作量的核算分析基础上进行事务工作

54、分解，以保证每一个岗位都有满负荷的工作量。以保证每一个岗位都有满负荷的工作量。企业组织架构设计所形成的各种标准和要求，企业组织架构设计所形成的各种标准和要求，都必须以体系完整、内容都必须以体系完整、内容(nirng)具体、形具体、形式统一的制度文件予以界定。式统一的制度文件予以界定。第一百零一页，共126页。岗位(gng wi)角色管理规范化第一百零二页，共126页。岗位岗位(gngwi)角色管理的目的：造角色管理的目的：造就杰出员工就杰出员工第一百零三页，共126页。角色管理角色管理(gunl)六六大基本要求大基本要求第一百零四页，共126页。员工做好工作员工做好工作(gngzu)的能力素质

55、能的能力素质能力从哪里来？力从哪里来？（3E模型）模型）聘用聘用(ENGAGEMENT)管理管理(gunl)培训培训(EARTHUP)管理管理(gunl)发展发展(EVOLUTION)管理管理(gunl)第一百零五页，共126页。（一）愿景（一）愿景(WISH)设计管理设计管理（二）沟通交流（二）沟通交流(COMMUNICATION)管理管理（三）授权（三）授权(shuqun)支持支持(LICENSE)管理管理（四）绩效考核（四）绩效考核(ASSESS)管理管理（五）酬赏兑现（五）酬赏兑现（PRIZE）管理）管理员工做好工作的意员工做好工作的意志意愿如何才能志意愿如何才能(cinng)形成？形

56、成？（WCLAP环路）环路）第一百零六页，共126页。（一）愿景（一）愿景(WISH)设计管理设计管理(gunl)人不是活在今天，更多的是活在明天人不是活在今天，更多的是活在明天阿弥陀佛也有管理阿弥陀佛也有管理(gunl)思想思想（三）授权支持（三）授权支持(LICENSE)管理管理职业经理人的厄运职业经理人的厄运亲儿子也靠不住亲儿子也靠不住授权究竟是授什么授权究竟是授什么(shnme)？三类可授出的权力三类可授出的权力（四）绩效考核（四）绩效考核(ASSESS)管理管理绩效考核的绩效考核的“十字十字”标准标准(biozhn)不公正评价，都是利益、情感和偏好惹的祸不公正评价，都是利益、情感和偏

57、好惹的祸必须解答的五大常规问题必须解答的五大常规问题（五）酬赏兑现（五）酬赏兑现（PRIZE）管理）管理q诚信永远是金诚信永远是金q有没有比钱更有诱惑力的东西？有没有比钱更有诱惑力的东西？q纽约市长迈克尔纽约市长迈克尔彭博只要一美元的年薪彭博只要一美元的年薪q借用任用提拔管理激励，可生金蛋借用任用提拔管理激励，可生金蛋q借用决策参与管理激励，也可生出金蛋借用决策参与管理激励，也可生出金蛋（二二）沟沟通通交交流流(COMMUNICATION)管理管理q从从吕吕伯伯奢奢全全家家九九口口伏尸说起伏尸说起q理解万岁！理解万岁！第一百零七页，共126页。（一）尊重（一）尊重(DEVOIR)（二）信任（二

58、）信任(CRECIT)（三）关怀（三）关怀(CARE)员工员工(yungng)对企对企业及其团队爱的情感从业及其团队爱的情感从哪里来？哪里来？（DCC组合组合)爱第一百零八页，共126页。（一）情绪诱导（一）情绪诱导（EMOTIONACTIVIZE）管理）管理(gunl)（二）情绪发泄（二）情绪发泄（EMOTIONABREACT）管理）管理(gunl)员工能力的激情员工能力的激情冲动冲动(chngdng)从从哪里来？哪里来？（DCC组合组合)第一百零九页，共126页。喜、怒、喜、怒、哀、乐、哀、乐、忧、惧。忧、惧。情绪情绪(qng(qng x)x)诱导诱导 情绪情绪(qng(qng x)x)发

59、泄发泄情绪(qng x)下属员工没有做好工作，你认为下属员工没有做好工作，你认为作为上司的主管应该承担多少责任？作为上司的主管应该承担多少责任？为什么？为什么？第一百一十页，共126页。有能保证任贤用能的岗位角色选择聘用管理有能保证任贤用能的岗位角色选择聘用管理规范，使进入企业的每一个人的智慧才干都规范，使进入企业的每一个人的智慧才干都能贡献于企业发展目标的实现；能贡献于企业发展目标的实现；有健全完善的人力资源培训开发体系；有健全完善的人力资源培训开发体系；有全面的员工发展管理的制度安排有全面的员工发展管理的制度安排(npi)和设计；和设计；有完整的企业共同愿景设计和更新管理，以有完整的企业共

60、同愿景设计和更新管理，以及岗位角色的个人愿景设计和更新管理；及岗位角色的个人愿景设计和更新管理；企业内部有广泛的沟通交流渠道，并有倡导企业内部有广泛的沟通交流渠道，并有倡导和鼓励广泛沟通的制度安排和鼓励广泛沟通的制度安排(npi)；标准要求标准要求第一百一十一页，共126页。有明确健全的授权管理规范；有明确健全的授权管理规范；员工员工(yungng)工作的跟踪考核体系健全，方法科工作的跟踪考核体系健全，方法科学；学；薪酬管理体系健全、完整、科学，不存在薪资不公薪酬管理体系健全、完整、科学，不存在薪资不公平的抱怨；平的抱怨；企业职务晋升制度健全，不存在屈才、误才的问题；企业职务晋升制度健全，不存

61、在屈才、误才的问题；企业内部人际关系融洽，不存在企业内部人际关系融洽，不存在“三不三不”行为行为；对情绪管理有专门的制度安排，不存在因为情绪的对情绪管理有专门的制度安排，不存在因为情绪的积累而导致的矛盾激化事件发生。积累而导致的矛盾激化事件发生。第一百一十二页，共126页。业务流程管理(gunl)规范化第一百一十三页，共126页。第一百一十四页，共126页。美国哈佛大学哈默教授通过美国哈佛大学哈默教授通过调研，发现有调研，发现有8585的人没有为企的人没有为企业发展创造业发展创造(chungzo)(chungzo)价值，其价值，其中：中：5 5的人看不出来是在工作；的人看不出来是在工作；252

62、5的人似乎正在等待什么；的人似乎正在等待什么；3030的人只是在为库存而工作，即的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；为增加库存而工作；最后还有一个最后还有一个2525的人，是以低效的人，是以低效率的方法和标准在工作。率的方法和标准在工作。或者说企业或者说企业(qy)85的的投入没有产生充分大的效益。投入没有产生充分大的效益。第一百一十五页，共126页。企业(qy)业务流程的根系状结构示意图 第一百一十六页，共126页。业务流程管理业务流程管理(gunl)的的具体内容具体内容流程结构管理流程结构管理 流程组织管理流程组织管理 正确地做事：-有效率。做正确的事：-有效益。负责地做事：-有意

63、愿。流程活动管理流程活动管理三者什么三者什么(shnme)最重要？最重要？为什么为什么(shnme)？第一百一十七页，共126页。必须运用系统科学的方法对业务流程进行梳理，必须运用系统科学的方法对业务流程进行梳理，以保证流程的设定不漏项；以保证流程的设定不漏项；对不同流程之间的性质，在科学分析的基础上，对不同流程之间的性质，在科学分析的基础上，进行组合搭配进行组合搭配(dpi)，使流程之间的衔接吻合，使流程之间的衔接吻合而有效；而有效；对流程活动有定期的分析改进安排，使流程活动对流程活动有定期的分析改进安排，使流程活动的投入对应于既定的产出，能不断地降低；的投入对应于既定的产出，能不断地降低；

64、不同流程之间的接口衔接稳妥、方式恰当，任何不同流程之间的接口衔接稳妥、方式恰当，任何失误，都有具体的人承担责任，不存在相互推委失误，都有具体的人承担责任，不存在相互推委的情况。的情况。标准要求标准要求第一百一十八页，共126页。企业文化(wnhu)建设管理规范化第一百一十九页，共126页。企业文化企业文化(wnhu)建设的建设的四个内容四个内容第一百二十页，共126页。无为出无为出世型企世型企业业(qy)文化文化人本人人本人性化企性化企业业(qy)文化文化牛牛仔仔游游侠侠式式诚诚信信(chnxn)友友爱爱式式民民主主平平等等式式公公平平竞竞争争式式企业文化基本模式序列分析企业文化基本模式序列分

65、析竞竞骗骗交交易易式式等等价价交交换换式式物本交物本交易型企易型企业文化业文化权本等权本等级型企级型企业文化业文化海海盗盗霸霸权权式式慈慈父父关关爱爱式式能能人人强强权权式式角角色色法法权权式式对人的价值、尊严、地位和个性的认同程度对人的价值、尊严、地位和个性的认同程度低高第一百二十一页，共126页。类型类型比较项比较项强势企业文化强势企业文化颓败企业文化颓败企业文化发展战略的实施发展战略的实施服务、推动服务、推动阻碍阻碍凝聚力、忠诚度凝聚力、忠诚度增强、提升增强、提升削弱、降低削弱、降低外部形象外部形象改善、提升改善、提升损害损害核心竞争力核心竞争力发展、提升发展、提升损害损害企业员工行为企

66、业员工行为激励规范激励规范反向诱导反向诱导对企业发展的推对企业发展的推动和促进作用动和促进作用稳定而长期稳定而长期短暂而不确定短暂而不确定强势企业强势企业(qy)文化判断的五个文化判断的五个标准标准一个企业已存在十多年，它没有进行一个企业已存在十多年，它没有进行(jnxng)企业文化建设，它有没有企业文化？为什么？企业文化建设，它有没有企业文化？为什么？第一百二十二页，共126页。第一百二十三页，共126页。第一百二十四页，共126页。必须有企业文化理想必须有企业文化理想(lxing)模式的模式的选择，并对这种理想选择，并对这种理想(lxing)模式的模式的性质和特征有全面的勾画；性质和特征有全面的勾画；必须有分构成层次和构成要素的设计、必须有分构成层次和构成要素的设计、构建；构建；企业文化的核心构成层企业文化的核心构成层企业共同企业共同价值观念必须是一个完整的体系；价值观念必须是一个完整的体系；标准要求标准要求第一百二十五页，共126页。必须有对企业另外四个构成部分与所选择必须有对企业另外四个构成部分与所选择的企业文化理想模式相适应情况的定期检的企业文化理想模式相适应情况的定期检查分