绩效考核与评价概述

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1、第四讲 绩效考核与评价（第六章）第一节 绩效考评流程概述第二节 绩效考核数据收集第三节 绩效考核评分第四节 绩效考核评级第五节 绩效考评中的误区第第 2 页页学习目标p理解绩效考核的流程p掌握绩效考核数据收集的方法p掌握绩效考核评分的方法p掌握绩效考核评级的方法p了解绩效考评的常见误区第第 3 页页绩效考评流程为什么需要绩效考评的流程第第 4 页页举例：绩效考核流程编编号号活动名称活动名称承担角色承担角色 活动操作活动操作001发 出 考 核通知人力资源部每季度第一个月的1日，人力资源部以邮件形式给各部门考核负责人发出考核通知。002填 写 绩 效数据表数据提供部门每季度第一个月的7日前，数据

2、提供部门按照绩效数据表的要求汇总提供绩效数据，绩效数据要求及时、清晰、准确，说明数据来源。003绩 效 数 据核实数据核实部门8日前数据核实部门对绩效数据的准确性和真实性予以核实，确认并反馈人力资源部。004分 发 绩 效数据人力资源部8日前人力资源部将绩效数据以邮件形式分发至相关的考核人、被考核人。必要时进行数据抽查。005被 考 核 人自评被考核人10日前被考核人按照计划与考核表相关评价项目，结合自己的实际情况完成自评，不得弄虚作假，并将自评结果以邮件形式提交考核人。006考 核 人 评分考核人12日前考核人本着公平客观的原则，针对计划与考核表的评价项目完成对被考核人的考核评分。007 绩

3、效仲裁人力资源部1.每月8日前人力资源部对考核双方在考核有分歧时，接到绩效申诉后，了解核实情况，做出绩效仲裁结论，并反馈申诉双方当事人。第第 5 页页绩效考核流程（续）编号编号 活动名称活动名称承担角色承担角色活动操作活动操作008确定上期考核得分考核人15日前考核人综合汇总各项评分信息，确定被考核人此次考核得分，并面谈告知被考核人，双方签字确认。009确定下期绩效目标考核人15日前考核人在与被考核人面谈的同时，与被考核人共同确定下期绩效目标，形成下期计划与考核表，双方签字确认。010组织工作态度考评人 力 资 源部1.每年12月组织各关联部门进行工作态度的度考核评分。2.每年12月底前完成考

4、核评分的汇总统计。011工作态度打分周边部门1.每年12月底前完成本着客观、公平的原则对关联部门的工作态度进行如实评分。012汇总个人得分考核人15日前考核人汇总被考核人的各项分数，并计算出个人得分。每年元月20日前完成年度考评分数计算。013ABCDE排序 考核人每季度15日前、每年元月底，考核人根据考核结果按照考核制度的要求，完成ABCDE的考核排序，并提交人力资源部。014抽查核对得分和评级人 力 资 源部每季度15日前、每年元月底，人力资源部对各部门提交的考核得分、评级的准确性进行抽查核对015个人奖金系数确定人 力 资 源部每季度18日前人力资源部根据最终确定的考评评级，按照制度要求

5、确定各被考核人的个人奖金系数。每年元月底确定被考核人年度奖金系数。第第 6 页页数据收集人：被考核人的直接领导人收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据表格填写人：被考核岗位的直接领导人填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位业绩考评表表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。会议讨论的主要问题：听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案。举例：康佳绩效考核流程决策反馈负责人

6、：被考评人的间接领导人。主要内容：提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源计划等。步骤一：步骤一：数据收集数据收集步骤二：步骤二：填写表格填写表格步骤三：步骤三：开会评议开会评议步骤四：步骤四：决策反馈决策反馈第第 7 页页绩效考核各环节时间点应相对固化绩效考核各环节时间点应相对固化公司高管考核公司高管考核中中层管理、基管理、基层管理考核管理考核其他其他员工考核工考核设定定年年度度、季季度度、月月度度绩效考核目效考核目标1212月月27-3127-31日日1212月月30-3130-31日日3 3月月3

7、0-3130-31日日6 6月月29-3029-30日日9 9月月29-3029-30日日每季度最后每季度最后2 2天天收收集集统计考考核核数数据据，进行行绩效打分效打分次年次年1 1月月1515日前日前季度首月季度首月1-51-5日日每季度首月每季度首月1-51-5日日绩效面效面谈次年次年1 1月月2020日前日前季度首月季度首月6-106-10日日每月每月1010日日绩效申效申诉与仲裁与仲裁处理理次年次年1 1月月21-2321-23日日季度首月季度首月11-1311-13日日每月每月7-97-9日日绩效考核成效考核成绩确定确定次年次年1 1月月2424日日季度首月季度首月1414日日每月

8、每月1010日日考核面谈期间，高管、部门经理原则上不宜长时间出差，确保工作按时完成考核面谈期间，高管、部门经理原则上不宜长时间出差，确保工作按时完成第第 8 页页举例：半年考评详细操作流程（以采购主管为例）步骤一：半步骤一：半年考评启动年考评启动步骤二：步骤二：数据收集数据收集步骤三：步骤三：填写表格填写表格步骤四：步骤四：表格提交表格提交步骤五：步骤五：评估会议评估会议步骤六：步骤六：沟通交流沟通交流7月15日人力资源业务主管发出半年考评工作开始的通知7月18日前采购中心总经理数据来源：财务中心与信息中心及其它相关部门负责送达相关数据，采购中心总经理负责催交数据。7月18日采购中心总经理表格

9、内容：采购主管的半年业绩数据和对采购主管的初步评估意见。7月20日前采购中心总经理提交对象：人力资源业务主管7月21-24日采购中心总经理参加人：采购副总裁、采购中心总经理、人力资源主管等会议内容：确定被评估人的最终评估结果，形成决议。7月25日采购副总裁与采购主管进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发展建议。时间负责人工作内容第第 9 页页12月30日人力资源业务主管发出年度考评工作开始的通知步骤一：步骤一：年度考评启动年度考评启动步骤二：步骤二：考评动员考评动员步骤三：步骤三：数据收集数据收集填写表格填写表格举例：年度考评详细操作流程举例：采购主管步骤四：步骤四：表格提交表格

10、提交步骤五：步骤五：评估会议评估会议步骤六：步骤六：沟通交流沟通交流12月31日部门领导人部门领导人对本部门全体职员进行年度考评总动员。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。1月15日前采购中心总经理数据来源：财务中心与信息中心及相关部门送达。表格内容：采购主管的年度业绩数据、初步评估意见。1月15-18日采购中心总经理提交对象：人力资源业务主管1月18-20日人力资源业务主管参加人：采购中心副总裁、采购中心总经理、人力资源业务主管等会议内容：确定采购主管的最终评估结果，形成决议。1月20-23日采购中心副总裁与采购主管进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发展建议。时间负责人工

11、作内容第四讲 绩效考核与评价（第六章）第一节 绩效考核流程概述第二节 绩效考核数据收集第三节 绩效考核评分第四节 绩效考核评级第五节 绩效考评中的误区第第 11 页页收集哪些数据？在什么时候收集数据？从哪里收集数据？由谁来收集数据？数据提供给谁？建立数据收集机制第第 12 页页明确各部门数据收集、处理和传递路径被考被考核部核部门门岗岗位位指标指标指标定指标定义与公义与公式式分解数分解数据名称据名称数值数值相关相关表单表单记录统计人记录统计人 计算人计算人提供给提供给谁谁生 产部经理设备故障停机率故障停机小时20小时设 备 故障 停 机统计表设备部工程师设备部绩效数据岗生产部经理、制造副总、HR

12、生产时间250小时生 产 计划表计划部计划员仓 储部主管备料及时率未及时备料批次备 料 异常 记 录表1车间物料员2车间物料员3车间物料员生产部绩效数据岗仓储主管、仓储经理、HR计划备料总批次生 产 通知单PMC第第 13 页页明确每项绩效数据的收集方式考核指标分解数据数据定义数据公式数据表单数据提供者数据提供时间数据提供方式数据复核者帐物一帐物一致率致率实物数物品的实际数量实物数/ERP帐数(和标识卡或进销存卡结余数)盘点纪录登记表 每个月组织大检查2次财务部月最后1天OA发到行政部行政部经行政部经理理ERP帐数(和标识卡或进销存卡结余数)ERP帐数，与标识卡或进销存卡结余数必须先一致财务部

13、仓库部主管/组长库存周库存周转率转率生产领料总金额包装部领料总金额生产领料总金额/(（期初库存额+期未库存额）/2)仓库出库物料金额汇总表IT部主管月最后1天OA发到财务部财务部经财务部经理理期初库存额+期未库存额相关物料仓库的期初库存额+期未库存额仓库月初库存金额汇总表+月未库存金额汇总表仓库主管/组长第四讲 绩效考核与评价（第六章）第一节 绩效考核流程概述第一节 绩效考核数据收集第二节 绩效考核评分第三节 绩效考核评级第四节 绩效考评中的误区第第 15 页页按照实际绩效与绩效标准的比较，进行客观评分指标名称指标名称权权重重必保必保目标目标挑战挑战目标目标评分标准评分标准实际实际绩效绩效考核

14、考核评分评分1及时交货率3095%98%达到必保目标为90分，达到挑战目标为100分，介于必保目标和挑战目标之间，线性加分。超出挑战目标，加倍加分，封顶110分。低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%，该项不得分。96%2产品合格率2097%99%95%3成本降低率101%3%1.5%4人均产值1070万80万40万5设备综合效率1586%88%86%6员工流失率1520%15%25%第第 16 页页评分的流程自评自评横向评分横向评分主管评分主管评分自评是否占权重？隔级主管隔级主管复核复核第第 17 页页部部 20132013年第（年第（4 4）月计划执行考核表样例）月计划执行考核表样例-

15、4-4月月3030日填报日填报 绩效指标绩效指标/重点工作重点工作绩效指标值绩效指标值/工作工作标准标准权权重重评评分分方方法法责责任任人人资源资源支持支持承诺承诺实际实际完成完成情况情况描述描述存在问题存在问题自自评评分分上上级级评评分分评评分分说说明明原原因因分分析析改改进进措措施施1交货及时率100%，不出现断货张三2质量合格率99%，不发生重大事故李四3完成A产品的突击生产任务调度全厂劳动力完成A车间生产任务王五4B产品生产准备完成硬件性能确认及软件设计工作。赵六5C产品产能提升3月31日前单班产量达到10万。张三6D车间生产人员配备3月20日完成人员配备和培训上岗工作。李四7节能减排

16、指标制订3月10日前完成草案制订，3月25日前完成意见征集，3月30日报公司。王五总分被考核人：被考核人：考核人：考核人：非量化指标如何在评分时增强客观性？u联想的做法第第 18 页页姓名:部门:岗位:月 日绩效指标绩效指标/主要工作主要工作绩效指标绩效指标值值/工作工作标准标准权重权重（%）参与评价参与评价者评分者评分自评自评得分得分上级上级评分评分1参加A产品开发项目102参加B产品开发项目153加分：减分：计划确认签字：本人_ 上级_ 面谈确认签字：本人：_ 上级：_关于横向考核评分关于横向考核评分第第 19 页页 360度评估是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同

17、层面的人员的评估信息，全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。360度评估受评者受评者间接上级间接上级同事同事本人本人下属下属直接上级直接上级客户客户第第 20 页页360360度评价表度评价表考评尺度与分数：杰出考评尺度与分数：杰出6 6分分 优秀优秀5 5分分 良好良好4 4分分 一般一般3 3分分 较差较差2 2分分 极差极差1 1分分考评项目考评项目权重权重（%）考评得分考评得分上级上级考评考评（40%40%）同事同事考评考评（30%30%）下级下级考评考评（20%20%）自我自我考评考评（5%5%）客户客户考评考评（5%5%）本栏本栏得分得分个人个人特征特征事业心事业心1010

18、4 44 44 45 55 5 主动性主动性10103 34 44 45 54 4 工作工作行为行为合作能力合作能力10104 44 44 45 55 5 服务水平服务水平20204 44 44 45 54 4 工作工作成果成果合同维持合同维持20203 34 44 45 54 4 业务开拓业务开拓30304 45 55 55 54 4 总分总分第第 21 页页360考核的优缺点l优点:提高考核的全面性、公正性，减少片面性和偏见强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率对员工的能力素质进行全面考核l缺点考核成本高容易流于形式可能引发内部矛盾和冲突适用于内部氛围较好的企业适用于员工发展的评估第第

19、22 页页Bi（各方评估值）（各方评估值）比值（比值（A/Bi）受评者的性格特征受评者的性格特征及人群关系状态及人群关系状态受评者应注意受评者应注意调整的心态调整的心态 B1直接领导评估值直接领导评估值 1 1 1 1 11，自信心强，对自己的评价较高，但直接领导对他评估一般（要更尊重自己的直接领导）1，个性可能较强，对非直接领导的意见接受度可能较差。（对间接领导不够尊重）1，沟通不够，人际协调能力偏弱。（多沟通，要尊重同事）1，下属对其有不满情绪，平时工作作风可能较生硬。（多倾听下属的意见，创造机会与下属沟通，把自己的困难坦诚地告诉下属）1，有显著的自以为是的倾向，人群关系状况较差。（学会谦

20、虚、谨慎，检查自己的工作作风，改正一些对自己不利的个性）1，人群关系状况好，个人心态较平和。（保持平和的心态，在合适的场合表现和推销自己）第四讲 绩效考核与评价（第六章）第一节 绩效考核流程概述第二节 绩效考核数据收集第三节 绩效考核评分第四节 绩效考核评级第五节 绩效考评中的误区第第 29 页页评级与评分有什么区别？比较的参照物不同评价的主体的不同运作频率不同结果反馈、结果运用不同第第 30 页页绩效等级评定的方法1、简单排序法（最简便）2、交错排序法3、配对比较法4、按分数确定等级法5、强制分布法（最常用）第第 31 页页1、简单排序法l基本做法：考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业

21、绩的顺序排列起来。业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。l适合于员工数量比较少的评价需求。顺序顺序等级等级员工姓名员工姓名1最好王2较好钱3一般赵4较差张5最差李第第 32 页页2、交错排序法l基本做法：按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再排次差，依此类推进行排序。适合于员工数量比较少的评价考核评价要素：_考核等级最高的员工1_ 10_2_ 9_3_ 8_4_ 7_5_ 6_顺序顺序等级等级员工姓员工姓名名1最好王2较好钱3一般赵3差张2较差李1最差胡第第 33 页页3、配对比较法l基本做法：将每一位员工按照所有的考核要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进

22、行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次。张三李四王五赵六刘七得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七000005名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。第第 34 页页考核等级特优非常卓越95分及以上甲等表现突出8595乙等符合要求7084丙等有待提高5069丁等急需提高50分以下4、按分数确定等级第第 36 页页强制分布法的优缺点打破大锅饭和平均主义刺激性强，传递压力，创造竞争机制促使管理人员重视绩效管理，避免考核的随意性，迫使管理人员注重日常绩效信息的收集和记录破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；很难保证部门间的公平性。比如，甲部

23、门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的B类员工，如果还是按照统一的标准划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；在人数较少的部门，强制分布会难以实施，人数少不一定符合正态分布对管理者要求高，经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策。第第 37 页页如何运用强制分布法？人数少的部门如何使用？结合部门考核，适当调整分布比例初期可缩小最后一个等级的比例为避免考核偏差，对于评价为最好和最差的，可以要求提供书面材料分层排序：主管不参与本部门员工的排序，主管参与大部门内各主管的排序分组排序：不同性质人员分组排序，比如工人不要跟职员混合在一起排序。一个组通常1

24、5-30人，超过40人就要分成两个组排序分别比例柔性化、模糊化第第 38 页页根据部门考核结果，适当调整员工分布比例根据部门考核结果，适当调整员工分布比例下级员工的绩效等级分布比例与部门的绩效考核等级关联：下级员工的绩效等级分布比例与部门的绩效考核等级关联：部部门绩效效考核考核等等级下下级员工考核等工考核等级分布比例分布比例ABCDA A10%55%35%B B10%45%40%5%C C5%40%50%5%D D035%55%10%第第 39 页页强制分布与分数范围结合使用做法：结合评分法和强制分布法的优点，一方面通过分数范围对考核等级作出强制规定，另一方面通过强制排序来确定各等级的人员比例

25、。如某公司规定：考核分数90分以上才能达到优秀、75-90为良好、60-75为合格，60以下不合格。其中：考核为优秀的部门，优秀员工的比例不超过20%；考核为良好的部门，优秀员工的比例不超过15%；考核为待改进的部门，优秀员工的比例为0，待改进员工比例不低于20%。考核不合格的单位，优秀员工比例为0，考核为待改进员工比例不低于30%，末位淘汰员工不低于5%。第第 40 页页绩效等级分值区间人员比例杰出111120分不超过5%优秀101110分20%左右佳/合格85100分50%左右尚可6084分20%左右差60分以下5%左右举例：强制分布与分数范围结合使用第第 41 页页绩效申诉任何员工对自己

26、的考核结果不满，均可向上一级主管投诉，也可以向人力资源部投诉；接到投诉的主管或人力资源部，在一定期限内，组织有关人员再次评估；如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。第第 42 页页注意对员工公平心理的引导，树立正确的公平观绝对的公平是不存在的（全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的）不要盲目攀比（人比人，气死人）员工申诉的引导员工申诉的引导第四讲 绩效考核与评价（第六章）第一节 绩效考核流程概述第二节 绩效考核数据收集第三节 绩效考核评分第四节 绩效考核评级第五节 绩效考评中的误区第第 44 页页晕轮效应 趋中效应 近因效应 对比效应 过宽或过严倾向定势反应自我比较以往

27、评价记录影响角色定位错误常见的考核者心理、行为偏差考核评分评级要尽量客观，避免各种主观偏差第第 45 页页误区：晕轮效应现象：某位员工在人际关系上表现极佳，特别活跃，与甲方、监理关系很融洽，与同事处得也很好，有时组织一些文体活动表现突出。但本身的工作完成的却平平，甚至有些还没有完成。他每月的绩效评估成绩却总在他们部室名列榜首，其他员工很不服气。通过查看考核表时发现，他的直线经理给他评分时，不但在沟通能力上打了高分，还在工作态度、工作效率等评估项目也给予高分。如何避免晕轮效应？第第 46 页页误区：近因效应表现：特别看重近期表现，没有完整地评价员工在整个绩效周期的表现如何避免近因效应？第第 47

28、 页页误区：自我比较错误现象：一个专业技术水平高，经验丰富的经理对所有他这个专业的员工评价很低，说他们专业水平低，实践经验差，总之没有一个行的。越是专业能力强的上级对下级越苛刻。总觉得员工不如我专业。鸡蛋里面挑骨头，尤其刚上任不久的经理。如何避免自我比较错误？如何避免自我比较错误？第第 48 页页误区：对比效应现象：小张所在部门里有10个人，其中李四是全国劳动模范，结果在年终绩效评估时，李四自然是杰出，可其他9人中有7人是尚可，还有2人是差。部门员工感觉很不公平，因为他们自认为自己的绩效比其他部门表现良好的员工差不多。如何避免对比效应？如何避免对比效应？第第 49 页页谢谢 谢谢9月-2309:06:0009:0609:069月-239月-2309:0609:0609:06:009月-239月-2309:06:002023/9/3 9:06:00