建设项目代建制理论及实务2

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1、 教授教授 天津大學管理學院天津大學管理學院1工程项目管理模式的概念工程项目管理模式的概念n工程项目管理模式：指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及合同关系，在某种情况下，还要规定项目完成后的运行方式n项目管理模式确定了工程项目管理的总体框架、项目参与各方的职责、义务和风险分担，因而在很大程度上决定了项目的合同管理方式以及建设速度、工程质量和造价22.1 设计招标施工项目管理模式设计招标施工项目管理模式2.2 设计建造（设计建造（Design-Build）模式）模式2.3 设计采购施工设计采购施工/交钥匙（交钥匙（EPC/Turnkey）模式）模式2.4 项

2、目管理型承包模式项目管理型承包模式2.5 BOT（Build-Operate-Transfer）模式）模式2.6 伙伴关系（伙伴关系（Partnering）模式）模式32.1 2.1 传统的（通用的）项目管理模式传统的（通用的）项目管理模式设计设计招标招标建造模式（建造模式（Design-Bid-Build）DBB 在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用FIDIC施工合同条件（施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC“红皮书红皮书”或或“新红

3、皮书新红皮书”。4建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业 主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑师/咨询工程师的顾问监理工程师合同关系管理协调关系供 应 商贷款方5工程项目通用管理模式基本关系简图工程师（咨询、监理）业主规划设计单位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同关系 协调管理关系 6 “鲁布革鲁布革鲁布革鲁布革”经验经验经验经验:“低成本竞争，高品低成本竞争，高品低成本竞争，高品低成本竞争，高品质管理质管理质管理质管理”建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向 圆形断面一次开挖成型，圆形断面一次开挖成型，圆形断面一次

4、开挖成型，圆形断面一次开挖成型，与马蹄形开挖方法相比，与马蹄形开挖方法相比，与马蹄形开挖方法相比，与马蹄形开挖方法相比，减少了减少了减少了减少了6 6万立方米的开挖万立方米的开挖万立方米的开挖万立方米的开挖量和混凝土回填量。量和混凝土回填量。量和混凝土回填量。量和混凝土回填量。1.41.4米米7传统模式的优点：传统模式的优点：u由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；u业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求；业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求；u可自由

5、选择监理人员监理工程；可自由选择监理人员监理工程；u可可采采用用各各方方均均熟熟悉悉的的标标准准合合同同文文本本，有有利利于于合合同同管管理理和风险管理。和风险管理。8传统模式的缺点：传统模式的缺点：u项目设计招投标建造的周期较长；项目设计招投标建造的周期较长；u管理和协调工作较复杂；管理和协调工作较复杂；u业主管理费较高，前期投入较高；业主管理费较高，前期投入较高；u总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔；总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔；u建筑师建筑师/工程师对项目的工期不易控制；工程师对项目的工期不易控制；u出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任。出现质量事故时设计和施工双

6、方易互相推诿责任。9传统模式存在的问题传统模式存在的问题 业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心 不足不足 出现质量事故，设计与施工方互相推委责任出现质量事故，设计与施工方互相推委责任 设计设计投标投标施工施工(DBB)(DBB)过程太长过程太长 承包商容易从咨询单位编制的大量文件中寻找差承包商容易从咨询单位编制的大量文件中寻找差 异，导致争端异，导致争端 设计图纸供应不及时易导致索赔设计图纸供应不及时易导致索赔102.2 2.2 设计建造（设计建造（Design-BuildDesign-Build）模式）模式 1.1.传统的设计建造模式（传统的设计建

7、造模式（Design-Build D/B)Design-Build D/B)业 主工程师（或业主代表进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司合同关系协调关系11 建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向 LGLG大厦大厦扩大初步设计招标扩大初步设计招标工程总承包工程总承包优化施工图设计优化施工图设计12主要优点主要优点l由一个承包商对整个项目负责，有利于在项目由一个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的矛

8、盾，可减少由于设计错误引起的变更以工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；及对设计文件解释引发的争端；l在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计；计；13l在项目初期选定承包商项目组成员，连续性好，在项目初期选定承包商项目组成员，连续性好，项目责任单一；项目责任单一；l总价包干，业主可得到早期的成本保证；总价包干，业主可得到早期的成本保证；l可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约

9、费用，减少利息目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响；及价格上涨的影响；l承包商对整个工程承担责任和风险。承包商对整个工程承担责任和风险。14主要缺点主要缺点l业主无法参与设计人员（单位）的业主无法参与设计人员（单位）的 选择；选择；l业主对最终设计和细节的控制能力降低；业主对最终设计和细节的控制能力降低；l由于造价包干可能影响设计和质量。由于造价包干可能影响设计和质量。152.2.设计设计管理（管理（Design-ManageDesign-Manage）模式）模式 设计管理模式可以看作是设计管理模式可以看作是CMCM模式与设计模式与设计建造两种模式相结合的产物，该模式由同一

10、建造两种模式相结合的产物，该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。包括管理服务在内的合同。16 设计设计管理模式的实现可以有两种形式：管理模式的实现可以有两种形式：形式形式1:1:是业主与设计管理公司和施工总承包商是业主与设计管理公司和施工总承包商 分别签订合同，由设计管理公司负责设计并分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目实施进行管理。对项目实施进行管理。形式形式2:2:业主只与设计管理公司签订合同，业主只与设计管理公司签订合同，由

11、设计公司分别与各个单独的承包商和供应商由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。段发包方式以加快工程进度。17形式一形式一形式二形式二18这种模式的优点是：这种模式的优点是：l可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。进度。l设计设计-管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。在设计方面的长项。这种模式的缺点是：这种模式的缺点是：l由于设计由于设计-管理公司往往设计能力强，管理能力

12、较差，管理公司往往设计能力强，管理能力较差，因此可能不会管理施工承包商，特别是在形式二的情因此可能不会管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计-管管理公司的项目管理能力提出了更高的要求。理公司的项目管理能力提出了更高的要求。193.3.更替型合同模式（更替型合同模式（NCNC）业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计，一部分工作完成（达到全部设计要求的3080）时，业主可开始招标选择承包商，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。20主要

13、优点主要优点l既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性；工作的连贯性；l可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，有可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，有利于加快工程进度、提高施工质量；利于加快工程进度、提高施工质量；l可减少施工中设计的变更；可减少施工中设计的变更；21l由承包商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主由承包商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主方减轻了风险；方减轻了风险；l后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理也较易操作。理也较易操作。22缺点和

14、需注意事项缺点和需注意事项l业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，因为设业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难；计合同转移后，变更就会比较困难；l在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。23更替型合同模式风险更替型合同模式风险l双方风险基本上与传统模式相同，业主方要特别注意双方风险基本上与传统模式相同，业主方要特别注意在合同更替时的设计责任和风险的重新分配。在合同更替时的设计责任和风险的重新分配。l承包商一方

15、也有上述问题，同时要承担后一阶段的设承包商一方也有上述问题，同时要承担后一阶段的设计风险。计风险。242.3 2.3 设计采购施工设计采购施工/交钥匙模式交钥匙模式 （Engineer-Procure-Construct/TurnkeyEngineer-Procure-Construct/Turnkey）业 主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计/建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨 询设 计分 公司25 在国际上对在国际上对“EPC“EPC交钥匙交钥匙”模式还没有公认模式还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开始，

16、提出方案、进行设计、市场调查、设备采始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。服务。26设计、采购、施工（EPC）的工作范围大致包括：l设计（Engineer）：除包括设计计算书和图纸外，还根据“业主的要求”中列明的设计工作，即项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。l采购（Procure）：可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。l施工（Construct）：一般包括全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制

17、，进度管理及设备安装调试、工作协调等。27工程总承包模式发展工程总承包模式发展 工工程程总总承承包包模模式式是是目目前前国国际际建建筑筑市市场场发发展展最最快快的的一一种种模模式式。根根据据美美国国工工程程总总承承包包学学会会（DBIADBIA）的的研研究究显显示示，到到20052005年年，总总承承包包模模式式将将达达到到45%45%以以上上，超超过传统模式，工程总承包的发展趋势见下图。过传统模式，工程总承包的发展趋势见下图。28工程总承包模式发展趋势图工程总承包模式发展趋势图美国工程总承包学会统计与预测5%15%25%35%45%50%55%12%12%9%10%9%9%9%82%72%6

18、5%54%45%40%35%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1985199019952000200520102015EPCMCD-B-B图129工程总承包模式发展（续）工程总承包模式发展（续）国国际际上上一一些些大大型型的的工工程程公公司司都都致致力力于于开开展展工工程程总总承承包包服服务务。根根据据建建设设部部组组成成的的专专家家考考察察团团20022002年年对对美美国国和和加加拿拿大大的的柏柏克克德德（BECHTELBECHTEL）、凯凯洛洛格格（KBRKBR）、福福斯斯特特威威勒勒（FOSTER FOSTER WHEELERWHEELER）、鲁鲁姆姆斯斯（AB

19、B ABB LUMMUSLUMMUS）、福福陆陆（FLUORFLUOR）、兰兰万万灵灵（SNC SNC LAVALINLAVALIN）等等六六家家大大型型国国际际型型工工程程公公司司考考查查显显示示，他他们们总总承承包包业业务务占占其其总总业业务务量量高高达达60608585，覆覆盖盖石石油油与与化化工工、基基础础设设施施、铁铁路路、公公路路、电力、机场建设等多个领域。电力、机场建设等多个领域。30工程总承包模式发展（续）工程总承包模式发展（续）我我国国一一直直也也提提倡倡采采用用工工程程总总承承包包模模式式建建设设工工程程，建建设设部部从从19841984年年就就下下发发文文件件进进行行工工

20、程程总总承承包包试试点点。经经过过2020多多年年，特特别别是是建建设设部部20032003年年“关关于于培培育育发发展展工工程程总总承承包包和和工工程程项项目目管管理理企企业业的的指指导导意意见见”的的颁颁布布以以及及“建建设设项项目目工工程程总总承承包包管管理理规规范范”的的颁颁布布标标志志着着我我国国工工程程总总承承包包进进入入了了一个新阶段。一个新阶段。在在我我国国，石石油油、化化工工、电电力力等等行行业业工工程程总总承承包包的的开开展展取取得了公认的成绩。得了公认的成绩。31EPC总承包模式优点：总承包模式优点：工程合同价格采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价；工程合同价格采用固

21、定总包价格，有利于控制总体工程造价；由由于于EPCEPC承承包包商商承承担担了了项项目目实实施施阶阶段段的的管管理理工工作作，减减轻轻了了业业主主方在项目中的管理负担和投入；方在项目中的管理负担和投入；EPCEPC承承包包商商提提前前介介入入工工程程前前期期工工作作，并并且且可可以以将将采采购购纳纳入入设设计计过程，有利于工期的缩短过程，有利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油项目，特别是有很多非标设备的石油项目；由于由于EPCEPC承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量。承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量。32EPC总承包模式优点：实证总承包模式优点：实证我我国国采采用用EPCE

22、PC总总承承包包建建设设的的很很多多项项目目，与与同同类类采采用用其其他他模模式式建建设设的的项项目大大缩短了工期，如：目大大缩短了工期，如：长长岭岭、福福建建、武武汉汉、九九江江、荆荆门门等等大大型型石石化化项项目目建建设设周周期期为为24242626个个月月，而而同类其他项目一般为同类其他项目一般为4040月；月；天津、中原、天津、中原、独独山子石化装置项目平均节省山子石化装置项目平均节省2 2亿亿RMBRMB，为投资的为投资的3030。达成铁路采用总承包在保质、按期的前提下节省资金达成铁路采用总承包在保质、按期的前提下节省资金12001200万；万；管管道道局局在在苏苏丹丹采采用用EPC

23、EPC承承包包的的MUGLADMUGLAD石石油油管管道道项项目目也也在在工工期期、质质量量、效效益益各各方面取得很大成绩，为中国公司赢得了国际信誉。方面取得很大成绩，为中国公司赢得了国际信誉。上述例子证明了上述例子证明了EPCEPC建设模式的优势和强大的生命力。建设模式的优势和强大的生命力。33EPC总承包模式缺点：总承包模式缺点：由由于于EPCEPC模模式式还还没没有有形形成成固固定定运运作作方方式式，在在实实践践有有各各类类变变型型，导导致致业业主主方方与与EPCEPC总总承承包包商商就就某某些些职职责责划划分分方方面面出出现现异议。异议。由由于于在在我我国国实实行行建建设设监监理理，E

24、PCEPC总总承承包包商商与与监监理理职职能能需需要要明确划分；明确划分；我我国国还还没没有有标标准准的的EPCEPC总总承承包包合合同同范范本本，需需参参考考国国际际范范本本，制定项目专用合同，加大前期工作的投入；制定项目专用合同，加大前期工作的投入；EPCEPC模模式式对对业业主主、EPCEPC承承包包商商以以及及监监理理的的管管理理水水平平要要求求更更高。高。34EPC总承包模式缺点：实证总承包模式缺点：实证但但是是，由由于于EPCEPC项项目目的的复复杂杂性性，合合同同签签订订不不周周密密，各各参参与与方方职职责责不不清清，各各方方的的团团队队精精神神差差，总总承承包包商商管管理理能能

25、力力不不足足，一一些些总总承承包包项项目目在在实实施施中中出出现现了了很很多多问问题题，导导致致工工期期的的拖拖延、造价增高，如：延、造价增高，如：我国某采用总承包建设的铁路工程严重拖期；我国某采用总承包建设的铁路工程严重拖期；我国某公司在国外承包的某油建工程严重亏损等。我国某公司在国外承包的某油建工程严重亏损等。35适用情况适用情况l以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂l大型土木工程，基础设施工程。大型土木工程，基础设施工程。36EPC TurnkeyEPC Turnkey模式下业主方的风险模式下业主方的风险l专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，专业

26、咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确立项不正确l工程师（或业主代表）不称职工程师（或业主代表）不称职l业主不能自如的控制设计业主不能自如的控制设计l报价可能较高报价可能较高37EPC Turnkey EPC Turnkey 模式下承包商的风险模式下承包商的风险l业主资金不到位业主资金不到位l投标报价过低投标报价过低l总承包商的管理能力差总承包商的管理能力差l设计风险：错误、返工、变更等设计风险：错误、返工、变更等l承包商的设计单位和施工单位能力不协调承包商的设计单位和施工单位能力不协调38l工程师（或业主代表）的拖延或刁难工程师（或业主代表）的拖延或刁难l供应商的风险：不及时、不合

27、格、索赔等供应商的风险：不及时、不合格、索赔等l施工中的技术风险施工中的技术风险l通货膨胀通货膨胀l不可抗力不可抗力39EPCEPC交钥匙总承包的变通形式交钥匙总承包的变通形式(1)(1)设计采购施工管理（设计采购施工管理（EPCm,m-managementEPCm,m-management）指）指EPCmEPCm总承总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。但对工程的进度、质量全面负责。(2)(2)设计采购施工监理（设计采购施工监理（EPCs,s-superintendenceEPCs,s

28、-superintendence）指）指EPCsEPCs总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和施工承包商另外签订合同。施工承包商另外签订合同。(3)(3)设计采购施工咨询（设计采购施工咨询（EPCa,a-advisoryEPCa,a-advisory）指）指EPCaEPCa总承包总承包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务，但不负责施工的管理和监理。服务，但不负责施工的管理和监理。40“代建制代建制”与与EPCEPC交钥匙总承包的区别交钥匙总承包的区别1.身份

29、不同n代建单位一般是指项目管理企业，受业主委托，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。代建单位具有项目建设阶段的法人地位，拥有法人的权利（包含在政府监督下对建设资金的支配权），同时承担相应的责任（包含投资保值责任）n总承包指从事工程总承包的企业（大多为承包商）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。总承包企业按约定对工程的质量、工期和造价等向业主负责，业主对工程管理虽然介入不深，但业主或业主聘请的专业项目管理公司还是作为其代表管理工程实施，是通常所称的“乙方”412.介入阶段及责任主体不同 n实施全过程代建的项目，

30、代建单位往往在项目决策阶段就已经开始参与，并对该项目的运作负全面管理责任。实施全过程总承包的项目，总承包公司一般是在项目实施阶段才开始参与，并对项目的成本、质量、工期、安全向业主负全责，工程总承包企业依法可将所承包工程中部分工作发包给具有相应资质的分包企业，并承担连带责任423.实施方式不同 n代建制主要按项目管理服务或项目管理承包方式组织全过程管理和实施。工程总承包主要有设计采购施工/交钥匙总承包、设计施工总承包、设计采购总承包、采购施工总承包等方式 434.应用要求不同 n项目总承包模式要求总承包单位资金力量雄厚，技术和协调能力强，总承包单位的收益和风险均较大。项目业主对项目的控制力较小，

31、主要通过总承包合同进行约束，工程建设实施对业主的透明度较小。n代建制模式要求代建单位具有较高的专业管理能力，但施工技术和管理要求与总承包形式相比更偏重于施工和技术上的引导管理，建设全过程的资金运用透明规范，业主对工程的控制度较高 445.组织架构不同 n工程总承包的组织架构：项目业主通过和建设工程总承包单位签订建设总承包协议，将项目的建设任务交由总承包单位实施，总承包单位在承包范围内有权决定如何具体实施，业主根据工程进度和合同规定向总承包单位支付建设资金，这些资金作为总承包单位的业务收入进行核算。总承包单位对已作为业务收入的资金有绝对的支配权。n代建制的组织框架：代建单位通过与业主签订委托协议

32、，对项目的工程建设进行全过程管理，业主只对投资进行监控，其它工作全部由代建单位负责，酬金作为代建单位的业务收入。代建单位为实施工程所发生的一切费用，在代建单位的业务收入内开支。452.4 2.4 项目管理型承包模式项目管理型承包模式1.1.项目管理承包（项目管理承包（Project management Project management contracting PMCcontracting PMC）l项目管理承包模式如下图所示：项目管理承包模式如下图所示：46施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商工料测量师工料测量师建筑师建筑师结构工程师结构工程师设备工程师设备工程师管理承包商管理承包商

33、供供应应商商分分包包商商设设备备租租赁赁商商施工承包商施工承包商业主业主分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商47l近年来，国际上石化项目在建设管理与实践方近年来，国际上石化项目在建设管理与实践方面有了较大的变化，总承包已不是从项目可研面有了较大的变化，总承包已不是从项目可研批准开始直到考核、验收，而是分成两个阶段批准开始直到考核、验收，而是分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段，在这两个阶段里，业主委托一家做执行阶段，在这两个阶段里，业主委托一家工程公司对项目进行全面的管理，即工

34、程公司对项目进行全面的管理，即“项目管项目管理承包商理承包商”。南海乙烯项目总投资南海乙烯项目总投资4040亿美元，采用亿美元，采用PMCPMC模式模式48lPMCPMC要负责组织要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负相当准确的估算（正负10%10%），并编制出工程设计、采），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（包商（EPCEPC或或EP+CEP+C），这就是所

35、谓的定义阶段和定义工），这就是所谓的定义阶段和定义工作。作。49l第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMCPMC在在这个阶段里，要代业主负起全部项目的管理协调和监这个阶段里，要代业主负起全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMCPMC应及时向业应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对主报告工作，业主则派出少量人员对PMCPMC的工作进行监的工作进行监督和检查。督和检查。50l南海80万吨乙烯项目采用

36、PMC管理的办法。l各方对在合资企业的参股百分比：壳牌南海有限公司为50%，中国海洋石油总公司为40%，广东投资发展公司和中国招商局各为5%。l总投资约40亿美元。l柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成的联合体（BSF）作为PMC。51PMC项目管理特色项目管理特色(1)PMC合同的费用组成和奖励机制 国际上大型项目PMC的报价组成多数为:工时费用+利润+奖励 实行总价包死的PMC形式也有，但为数较少。52关于工时费用和奖惩关于工时费用和奖惩l工时费用是PMC报价的最主要的组成部分，是工时单价和用工时乘积的总和。l工时单价是业主同PMC进行商务谈判的核心内容之一，分为固定费率部分和可变

37、费率部分。53工时单价的固定费率部分工时单价的固定费率部分 A.工资 B.工资附加：是以物化形式或以福利形态附加给个人的辅助工资，包括：住房费、医药医疗费、养老基金、失业保险、福利费、交通费、休假补贴、法定节日及休假工资。54C.管理费：包括：管理人员工资、工资附加及差旅费分摊、离退休人员补贴、新招收人员培训费及职工培训费、项目团队建设费及娱乐费、部分固定资产折旧及维修费、市场开发费、标准规范及技术开发费、学会费、工会活动费、绿化费、广告宣传费、咨询费（含律师费）、审计费。55 D.办公室费用：包括：办公楼折旧、维修费及公用消耗、房产税、计算机费包括除CAD之外的计算机折旧、维护、消耗及网络费

38、用、标准软件费、当地通讯费（即市话费用）、办公设备折旧及维修费、办公家具及办公用品费、消防费用、水电费、保安、保卫及辅助人员雇用费。56 以上A.B.C.D四项构成了工时单价的固定费率部分。其中A.B两项对不同级别的人员有不同的费率，C.D两项对所有人员均为相同费率。57工时单价的可变费率部分（即实报实销部分）工时单价的可变费率部分（即实报实销部分）E.CAD费F.复制费G.通讯费H.差旅费I.派遣补贴J.工资税（营业税）以上固定和可变两部分共十项之和组成了工时单价的全部内容。58利润利润l按照定义阶段和实施阶段分别报价l利润大体与工时费用成一定的比例关系l利润的支付与奖罚条款相结合59奖励及

39、惩罚奖励及惩罚lCSPC对PMC的工作建立了一个相当复杂的“激励计划”，也就是奖惩条款。实施阶段由两个激励方案构成，即固定金额的激励方案和与成本相连的激励方案。60固定激励固定激励 固定激励方案的金额是定义阶段利润部分加上实施阶段利润的全部。支付方案如下：A.按实施阶段里程碑支付；B.按信贷使用目标值支付；C.按性能考核指标支付；D.按可用性指标支付。61与成本相连的激励与成本相连的激励 PMC执行项目的最终预算同CSPC在定义阶段结束时批准的预算相比较。若节约了，则按PMC应分成比例的费用作为与成本相连的激励金。若超支了，则也要按协议中PMC应承担的比例接受罚款，直至罚没PMC的全部担保金。

40、62 但成本节约了，PMC应分成比例的费用不能直接获得，也要按三个方面的指标考核后方能全部或部分获得：E.按可用性指标支付；F.按性能考核指标支付；G.按工期指标支付。即使成本节约,工期拖延也可能被罚到约定的最高赔偿额 由上述报价方案和激励方案可知，PMC服务方式是一项高风险、高回报的服务。63(2)PMC项目的费用估算项目的费用估算 定义阶段费用估算的工作内容PMC在定义阶段需有以下四次估算。A.20%估算 B.10%估算 C.初步设计概算 D.批准的控制估算 编制时间：10%估算编制完成后、收到EPC或EP+C报价后，经业主批准后；编制基础：10%估算以及EPC或EP+C报价。64PMCP

41、MC的主要工作的主要工作lPMCPMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成；的完成；l完成基础工程设计包，负责组织完成基础工程设计包，负责组织EP/EPCEP/EPC的招标工作的招标工作;l完成正负完成正负20%20%及正负及正负10%10%投资估算；投资估算；l负责编制初步设计并取得中国有关部门批准；负责编制初步设计并取得中国有关部门批准；l为业主融资提供支持；为业主融资提供支持；l在执行阶段，不管采用在执行阶段，不管采用EP+CEP+C方案，还是方案，还是EPCEPC方案，方案，PMCPMC都应对详细设计（主要由中国设计院承担）、采

42、购和都应对详细设计（主要由中国设计院承担）、采购和建设（由中国的建设公司承担）进行管理，建设（由中国的建设公司承担）进行管理，PMCPMC也应直也应直接参与试车、直到投料的管理，投料后，接参与试车、直到投料的管理，投料后，PMCPMC要协助业要协助业主开车和性能考核。主开车和性能考核。65PMCPMC模式的主要优点模式的主要优点l可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；l如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，则如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，

43、则有利于减少设计变更；有利于减少设计变更；l可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；l一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长长66PMCPMC模式的主要缺点模式的主要缺点l业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；较大；l与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一笔管理费；笔管理费；67在什么情况下需要在什么

44、情况下需要PMCPMCl国际融资银团在项目融资的方式下提出的要求；国际融资银团在项目融资的方式下提出的要求；l业主股东的母公司或其政府不提供贷款担保；业主股东的母公司或其政府不提供贷款担保；l业主是不同国家的公司之间的合资企业；业主是不同国家的公司之间的合资企业；l业主的项目管理人力资源缺乏；业主的项目管理人力资源缺乏；l业主的项目管理经验不足以承担该项目管理；业主的项目管理经验不足以承担该项目管理；l项目庞大，工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟项目庞大，工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉；悉；682.2.建筑工程管理模式建筑工程管理模式 Construction Management

45、Approach,CM 这种模式又称阶段发包方式（这种模式又称阶段发包方式（Phased Phased Construction MethodConstruction Method），或快速轨道方式），或快速轨道方式(Fast(Fast Track Method)Track Method)，是国外较为流行的一种合同管理模式。，是国外较为流行的一种合同管理模式。传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包模式的对比如下图所示：模式的对比如下图所示：69招标、签订合同设计阶段施工阶段雇佣设计工作人员单一的施工合同连续建设发包方式连续建设发包方式设计阶段雇佣设

46、计工作人员和CM工作人员基础工程钢架工程屋顶构筑设备安装外墙工程间壁工程装 修室外绿化施 工 阶 段分阶段发包的多个施工合同阶段发包方式阶段发包方式70123方案设计扩初设计施工图设计121233招标施工时间11122233371 由业主委托的由业主委托的CMCM经理与建筑师组成一个联合小组经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CMCM经理对设计的经理对设计的 管理是协调作用，完成一部分工程的设管理是协调作用，完成一部分工程的设计后，即对这一计后，即对这一 部分工程进行招标，发包给一家承包部分工程进行招标，发包给一家

47、承包商，由业主直接就每个分部工程与承包商签订承包合商，由业主直接就每个分部工程与承包商签订承包合同。要挑选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的同。要挑选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任人才来担任CMCM经理。经理。CMCM经理与各个承包商之间是管理经理与各个承包商之间是管理和协调关系。和协调关系。72阶段发包方式的最大优点阶段发包方式的最大优点l可可以以缩缩短短工工程程从从规规划划、设设计计到到竣竣工工的的周周期期，整整个个工工程程可可以以提提前前投投产产，节节约约投投资资，减减少少投投资资风风险险，可可以以较较早早地取得收益；地取得收益；lCMCM经经理理早早期期即即介介入入设

48、设计计管管理理，因因而而设设计计者者可可听听取取CMCM经经理理的的建建议议，预预先先考考虑虑施施工工因因素素，以以改改进进设设计计的的可可建建造造性（性（BuildabilityBuildability），还可运用价值工程以节省投资；），还可运用价值工程以节省投资；l设设计计一一部部分分，竞竞争争性性招招标标一一部部分分，并并及及时时施施工工，因因而而设计变更较少。设计变更较少。73这种方式的缺点这种方式的缺点l分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，选定一个最优的结合点较，研究项目分项的多少，选定一个最优的结合点;

49、l业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。74特点l着眼于缩短项目周期，也称快速路径法；着眼于缩短项目周期，也称快速路径法；lCMCM单位的服务，分代理型和非代理型；单位的服务，分代理型和非代理型；代理型代理型CMCM：以业主代理身份工作，收取服务酬金。：以业主代理身份工作，收取服务酬金。风险型风险型CMCM：以总承包身份，可直接进行分发包，合：以总承包身份，可直接进行分发包，合同价包括：同价包括：CMCM利润、工程费（两者的总和不超过预利润、工程费（两者的总和不超过预定的最大值为责任目标）。定的最大值为责任目标）。lCMCM单位承担责任风险。单位承担责

50、任风险。75CM常用的两种形式l代理型代理型CMCM模式（模式（“Agency”CM“Agency”CM）l风险型风险型CMCM模式（模式（“At-Risk”CM“At-Risk”CM）76（1 1）代理型）代理型CMCM模式模式 代理型（代理型（“Agency”CM“Agency”CM）模式，业主和）模式，业主和CMCM经理的服务合同是以固定酬金加管理费办法。经理的服务合同是以固定酬金加管理费办法。l优点是：业主可自由选定建筑师工程师；招优点是：业主可自由选定建筑师工程师；招 标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持。的管理与技术支持。

51、l缺点是：缺点是：CMCM经理不对进度和成本作出保证；可经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，即业主方风险很大。能索赔与变更的费用较高，即业主方风险很大。77（2 2）风险型）风险型CMCM模式模式 风险型风险型CMCM（“At-Risk”CM“At-Risk”CM）模式，）模式，CMCM经理同时也经理同时也担任施工总承包商的角色，业主要求担任施工总承包商的角色，业主要求CMCM经理提出保证经理提出保证最大工程费用（最大工程费用（Guaranteed Maximum Price,GMPGuaranteed Maximum Price,GMP），），超过超过GMPGMP，由，由C

52、MCM公司赔偿，低于公司赔偿，低于GMPGMP，节约的投资归业，节约的投资归业主，但可对承包商按约定比例奖励。主，但可对承包商按约定比例奖励。GMPGMP包括工程的预包括工程的预算总成本和算总成本和CMCM经理的酬金。经理的酬金。l优点是：可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险优点是：可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险 较小。较小。l缺点是：总成本中包含设计和投标的不确定因素；可缺点是：总成本中包含设计和投标的不确定因素；可 供选择的风险型供选择的风险型CMCM公司较少。公司较少。78CMCM模式业主方的风险模式业主方的风险l项目前期策划失误项目前期策划失误lCMCM公司不易选择公司不易选

53、择l设计风险设计风险l项目进度控制风险（某一子项目拖期）项目进度控制风险（某一子项目拖期）l保证最大工程费用（保证最大工程费用（GMPGMP）过高）过高79CMCM模式承包商的风险模式承包商的风险 与传统模式承包商的风险基本相同，但设与传统模式承包商的风险基本相同，但设不设监理工程师由不设监理工程师由CMCM经理根据经理根据CMCM小组本身管理小组本身管理能力与项目特点而定。能力与项目特点而定。80PMCPMC与与CMCM的区别的区别业主打桩承包商基础承包商MC管理承包商其他承包商机械工程师结构工程师建筑师/设计师工料测量师设计承包商CM经理业主打桩承包商基础承包商其他承包商机械工程师结构工程

54、师建筑师/设计师工料测量师设计承包商专业承包商专业承包商81代建制与代建制与CM模式异同模式异同 相同点:1.都属于管理代理模式，管理单位都是专业的工程项目管理公司，是管理工作的专业化和社会化的体现2.管理费用为服务合同规定的管理费和节余奖励3.管理单位凭借管理的信誉、水平和业主的信任取得管理合同 82不同点:1.产生和基础不同。代建制是我国公共基础设施投融资体制改革的产物，以我国工程建设的五制(项目法人制、招标投标制、经济合同制、工程监理制、竣工验收制)要求为基础；CM模式是美国首先提出的建设管理模式2.管理合同和范围不同。代建制是管理费承包合同，同时是全过程管理；CM则有两种，一种是管理费

55、承包合同，管理单位一般在施工准备阶段介入，一种是风险承包合同，是全过程的项目管理。3.客体生产方式不同。代建制客体采用的是连续的生产方式，CM属于快速轨道方式，实现有条件的“边设计、边施工”，从而大大缩短建设周期。832.5 BOT（Build-Operate-Transfer）模式）模式1.BOT1.BOT1.BOT1.BOT定义详解：定义详解：定义详解：定义详解：政府政府(中央或地方政府/部门)通过特许权协议，授权通过特许权协议，授权项目发起人(主要是民营/外商，也可是法人国企)联合其他公司/股东为某个项目(主要是自然资源开发自然资源开发和基础基础设施设施项目)成立专门的项目公司项目公司，

56、负责该项目的融资、融资、设计、建造、运营和维护设计、建造、运营和维护，在规定的特许期特许期内向该项目(产品/服务)的使用者收取适当适当的费用，由此回收项目的投资、经营和维护等成本，并获得合理合理的回报；特许期满后，项目公司将项目(一般免费)移交移交给政府84项目公司项目公司用用 户户政政 府府项目股东项目股东（股本金）（股本金）各债权人各债权人（贷款）（贷款）总承包商总承包商(设计建造设计建造)工程监理工程监理公司公司项目发起人项目发起人项目发起人项目发起人保险公司保险公司设计、咨询公司设计、咨询公司分分 包包 商商供供 应应 商商顾问机构（法律、顾问机构（法律、财务等）财务等）各综合开发公司

57、各综合开发公司各种金融机构各种金融机构各种投资者各种投资者股票、债券股票、债券各种基金各种基金商业银行商业银行出口信贷出口信贷（收费（收费）（移交）（移交）特特 许许 权权 协协 议议经营开发公司经营开发公司（运营）（运营）BOTBOT模式的典型结构框架模式的典型结构框架852.2.BOTBOT的基本形式及其演变的基本形式及其演变lBOT是一种统称，共有三种基本形式三种基本形式和十多种演变形式十多种演变形式lBOT的基本形式基本形式：BOT(Build-Operate-Transfer，建造-经营-移交)BOOT(Build-OwnOwn-Operate-Transfer，建造-拥有-经营-移

58、交)：既有经营权又有所有权，项目的产品/服务价格价格较低较低，特许期比BOT长BOO(Build-Own-Operate，建造-拥有-经营)：不移交，项目产品/服务价格更低价格更低、特许期更长86BOTBOTBOTBOT的十四种演变形式的十四种演变形式的十四种演变形式的十四种演变形式lBT(Build-TransferBT(Build-Transfer，建造，建造-移交移交)lBOOST(Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，建-拥有-营-补贴-移交)lROT(Rehabilitate-Operate-Transfer，修复-经营-移交)lBLT(Build-L

59、ease-Transfer，建造-租赁-移交)lROMT(Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer，修复-营-维护-交)lROO(Rehabilitate-Own-Operate，修复-拥有-经营)lTOT(Transfer-Operate-TransferTOT(Transfer-Operate-Transfer，移交，移交-经营经营-移交移交)87lSOT(Sold-Operate-Transfer，出售，出售-经营经营-移交移交)lDBOT(Design-Build-Operate-Transfer，设计-建造-经营-移交)lDOT(Develop-O

60、perate-Transfer，开发-经营-移交)lOT(Operate-Transfer，经营，经营-移交移交)lOMT(Operate-Manage-Transfer，经营-管理-移交)lDBFO(Design-Build-Finance-Operate，设计-建造-融资-经营)lDCMF(Design-Construct-Manage-Finance，设计-施工-管理-融资)BOTBOT的十四种演变形式（续）的十四种演变形式（续）88各模式中公各模式中公/企参与程度和风险分配企参与程度和风险分配设计施工设计施工(交钥匙交钥匙)合同合同建造建造-租赁租赁-经营经营建造建造-经营经营-移交移

61、交建造建造-拥有拥有-经营经营租赁租赁/服务合同服务合同传统施工合同传统施工合同合资合资建造建造-经营经营-移交移交政府自己建造政府自己建造建造建造-拥有拥有-经营经营-移交移交政府出资政府出资项目融资项目融资完全私有化完全私有化企业参与程度和风险企业参与程度和风险政府参与程度和风险政府参与程度和风险100%100%0%0%893.3.BOTBOT项目的本质特征项目的本质特征lBOT项目是一种(长期长期)特许权项目特许权项目：最适用于资源开发资源开发和基础设施基础设施(所有权归国家)政府将建设和经营特许权特许权交给外国/私营发展商但政府拥有终极所有权终极所有权特许期一般为1010至至3030年

62、年，期满后无偿移交政府lBOT项目具有狭义项目融资狭义项目融资的典型特征：利用(主要是自然资源和基础设施)项目的期望收益项目的期望收益和资产进行融资，债权人对项目发起人的其它资产没有追索没有追索权或仅有有限的追索权权或仅有有限的追索权建成项目投入使用所产生的现金流量现金流量成为偿还贷款和提供投资回报的唯一来源唯一来源90BOT项目的本质特征(续)融资不是依赖于发起人资信发起人资信或涉及的有形资产有形资产，放贷者主要考虑项目本身项目本身是否可行及其现金流和收益是否可还本付息融资负债比一般较高融资负债比一般较高，结构较复杂；多为中长期融资，资金需求量大，风险也大，融资成本相应较高；放款人参与全程监

63、控全程监控；所融资金专款专用专款专用项目发起人以股东身份组建项目公司项目公司，该项目公司为独立法人，是项目贷款的直接债务人直接债务人项目发起人发起人对项目借款人(即项目公司)提供提供某种担保担保，但一般不涵盖不涵盖项目的所有风险所有风险合同文件(如担保/保险)相当多，以合理分担风险合理分担风险保险保险也较多，以规避不可抗力和政治等风险914.4.BOTBOT项目的主要参与者及合同内容项目的主要参与者及合同内容参与者主要角色及合同内容政府授权、批准和担保+可能的资本金等股东资本金协议:基本承购额和超额承购项目公司专为项目而成立的公司，负责BOT放贷方(+代理银行)银行、保险公司等的贷款协议设计建

64、造商设计建造合同:成本、进度和保函运营商运营合同保险商保险合同:范围、有效性、收费等用户或取或付(Take or Pay)合同、价格调整合同等原料供应商供应和运输合同第三方融资/财务/技术/法律/保险/市场顾问+受托帐号925.5.BOTBOT的优点的优点-对发起人而言对发起人而言l充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，实现充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，实现“小小投入做大项目投入做大项目”或或“借鸡下蛋借鸡下蛋”l拓宽项目资金来源，减轻借款方的债务负担l提高了项目发起人/项目公司的谈判地位谈判地位l达到最有利的税收条件l转移特定的风险给放贷方转移特定的风险给放贷方(有限追索

65、权有限追索权)，极小化项目发起人的政治风险，加上其它风险管理措施合理分配风险，减少风险危害但保留投资收益l避免合资企业的风险，因为项目公司可100%独资l创造发展商创造发展商/承包商的商业机会承包商的商业机会(如果他们作为发起人/项目公司)93BOT的优点-对放贷方而言l承担同样风险但收益率较收益率较高高l易于评估易于评估中等信用借款方的风险，因为只需评估项目本身l提供了良好的投资机会，而且较少竞争较少竞争投资额一般巨大需工程知识94BOT的优点-对政府而言l拓宽资金来源拓宽资金来源，引进外资和利用本国民间资本，减少政府的财政支出和债务负担，加快发展基础设施和其它设施l降低政府风险降低政府风险

66、(基础设施项目周期长、投资大、风险大)，政府无须承担融资、设计、建造和经营风险，大多转移给项目公司承担(后者再转移他人)95l发挥外资和私营机构的能动性和创造性发挥外资和私营机构的能动性和创造性，提高建设、经营、维护和管理效率，引进先进的管引进先进的管理和技术理和技术，从而带动本国企业水平的提高l合理利用资源合理利用资源，因为还贷能力在于项目本身效益且大多采取国际招标，可行性论证较严谨，避免了无效益项目开工或重复建设避免了无效益项目开工或重复建设l有利于发展国民经济和金融资本市场发展国民经济和金融资本市场BOT的优点-对政府而言（续）966.6.BOTBOT的缺点的缺点对政府而言对政府而言：承担政治和外汇等风险，税收流失l使用价格较高，造成国民不满l耗时长，因为风险多/合同结构复杂，谈判难l外商/私营公司可能出现掠夺性经营97对项目发起人而言：对项目发起人而言：l融资成本较高l投资额大、融/投资期长、收益不确定性大l合同文件繁多、复杂l有时融资杆杠能力不足l母公司仍承担部份风险(有限追索权)BOTBOT的缺点（续）的缺点（续）987.7.应用应用BOTBOT的国际趋势的国际趋势l发达国