管理学原理第三讲战略管理ppt课件

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1、第三讲：战略与组织变革第三讲：战略与组织变革范黎波范黎波 教授教授 对外经济贸易大学国际商学院对外经济贸易大学国际商学院20082008年年1010月月第七章和第八章：计划与战略第七章和第八章：计划与战略Planning:Strategy and Plans 内容安排内容安排l一、引言一、引言l二、企业战略的涵义二、企业战略的涵义l三、康佳的战略演进与发展路径三、康佳的战略演进与发展路径l四、产业分析理论与应用四、产业分析理论与应用l五、资源分析理论与应用五、资源分析理论与应用l六、执行能力的来源六、执行能力的来源l七、结束语七、结束语一、引言一、引言中国企业原生态是什么？中国企业原生态是什么

2、？l中国企业是中国企业是弱势者弱势者：规模有限、市场地：规模有限、市场地位低、品牌影响力弱。资源有限是弱势位低、品牌影响力弱。资源有限是弱势者的本质特征。者的本质特征。l中国企业是中国企业是后来者后来者：进入市场时，市场：进入市场时，市场上已经有一批非常成熟的大企业存在。上已经有一批非常成熟的大企业存在。l中国企业是中国企业是特殊者特殊者：特定市场环境和体：特定市场环境和体制下发展起来的企业，战略不成熟、制制下发展起来的企业，战略不成熟、制度不完善、组织能力弱。度不完善、组织能力弱。二、企业战略的涵义二、企业战略的涵义理论研究的主要领域理论研究的主要领域l企业战略不仅仅需要回答企业战略不仅仅需

3、要回答“是什么？是什么？”和和“为什么？为什么？”，而且需要回答，而且需要回答“怎么办？怎么办？”。l战略管理理论研究包括三个层面：战略管理理论研究包括三个层面：l一个是器皿层面（方法的、技术的）一个是器皿层面（方法的、技术的）l二是战略框架层面二是战略框架层面（系统的、整体的、逻辑的）（系统的、整体的、逻辑的）l三是制度与文化层面三是制度与文化层面（体制的、历史的）（体制的、历史的）企业战略的特征企业战略的特征l不可逆性不可逆性(Irreversibility)，需要巨，需要巨大的投入大的投入(Involve a significant commitment of resources)l不确

4、定性不确定性（Uncertainty）l灵活性灵活性（Flexibility）l嵌入性嵌入性(Embeddedness)分层解释分层解释l不可逆性不可逆性（Irreversibility)l投入周期长、涉及面广、投资巨大投入周期长、涉及面广、投资巨大l企业或行业专用性投入强企业或行业专用性投入强l政府管制或地理限制政府管制或地理限制l初始投入初始投入(Time-to-Build)与序列投入与序列投入l物理物理(Physical)，技术，技术（Technical）与财务的与财务的（Financial）因素因素l管理灵活性或柔性管理灵活性或柔性(Flexibility)l暂停、重启、停止或放弃；缩

5、减、扩大、转换暂停、重启、停止或放弃；缩减、扩大、转换l嵌入性（嵌入性（embeddednessembeddedness）是经济社会学研究中是经济社会学研究中的一个基础性概念，最早见于的一个基础性概念，最早见于2020世纪世纪5050年代经年代经济史学家卡波拉尼的济史学家卡波拉尼的作为制度过程的经济作为制度过程的经济论文中，其中心观点是经济嵌入于更大的社会论文中，其中心观点是经济嵌入于更大的社会背景之中。背景之中。l企业战略依照研究对象和研究需要的不同，企业战略依照研究对象和研究需要的不同，嵌入性可分为嵌入性可分为历史嵌入历史嵌入、文化嵌入文化嵌入、关系关系嵌入嵌入、制度嵌入制度嵌入、结构嵌入

6、、情景嵌入等、结构嵌入、情景嵌入等类型。类型。战略战略层次与竞争优势来源层次与竞争优势来源高于平均利高于平均利润率水平润率水平如何获得？如何获得？行业特征行业特征与行业成长性与行业成长性业务整合业务整合市场整合市场整合与竞争优势与竞争优势竞争行为竞争行为公司战略公司战略事业部战事业部战略略战略：市场运作与生产运作战略：市场运作与生产运作二、康佳的战略演进与发展路径二、康佳的战略演进与发展路径案例研究是打开企业这个黑匣案例研究是打开企业这个黑匣子的一个基本方法子的一个基本方法案例研究案例研究l“有或应该有一个系统的理论框架帮有或应该有一个系统的理论框架帮助企业驾驭市场助企业驾驭市场”、“有或者应

7、该有有或者应该有一种正确的组织形态一种正确的组织形态”(行政组织行政组织)、“有或者应该有一种正确的方法来管有或者应该有一种正确的方法来管理理人人”（有限理性的人）。（有限理性的人）。l这些假设都相当接近过去、现在和将这些假设都相当接近过去、现在和将来的现状，而且能够发挥功效。来的现状，而且能够发挥功效。研究意义研究意义l康佳从电子来料加工起步，在康佳从电子来料加工起步，在30年时年时间内发展成为中国彩电巨头之一，其间内发展成为中国彩电巨头之一，其有辉煌的过去，尴尬的现实和难以占有辉煌的过去，尴尬的现实和难以占卜的未来。卜的未来。l对康佳的战略演进进行总结与提炼，对康佳的战略演进进行总结与提炼

8、，不仅有助于康佳完善其战略规划与执不仅有助于康佳完善其战略规划与执行体系，对中国企业也具有普适性的行体系，对中国企业也具有普适性的借鉴意义。借鉴意义。讨论题讨论题l1 1、19951995年到年到2007 2007 年年1313年间，康佳在中国电子行年间，康佳在中国电子行业的排名发生了很大的变化。以业的排名发生了很大的变化。以20002000年为分水岭，年为分水岭，20002000年以前公司的排名一直在向前，年以前公司的排名一直在向前，20002000年以后年以后公司的排名持续在下滑。请讨论造成这种情况的公司的排名持续在下滑。请讨论造成这种情况的原因是什么？原因是什么？l2 2、2004200

9、4年以来康佳的战略定位和路径有哪些缺陷年以来康佳的战略定位和路径有哪些缺陷？如何改进？如何改进？l3 3、麦肯锡和华侨诚在康佳的发展过程中扮演了重、麦肯锡和华侨诚在康佳的发展过程中扮演了重要角色，请评价其作为。要角色，请评价其作为。提纲l1、康佳的背景信息、康佳的背景信息l2、康佳的战略演进、康佳的战略演进l产业定位阶段（产业定位阶段（1980199019801990年）年）l规模扩张阶段（规模扩张阶段（1990199919901999年）年）l战略摸索阶段（战略摸索阶段（1999200419992004年）年）l战略重整阶段（战略重整阶段（20052005年后）年后）l3 3、业务整合与战略

10、路径、业务整合与战略路径l4、康佳的公司治理机制、康佳的公司治理机制1、背景信息：、背景信息：康佳及发展情况介绍康佳及发展情况介绍年度年度第一名公司第一名公司海信排名海信排名康佳排名康佳排名TCLTCL排名排名长虹排名长虹排名20072007联想联想/1389/13897 7/435/435 2121/127/1276 6/468/4681212/215/21520062006联想联想/1082/10827 7/334/3342020/116/1164 4/521/5211212/181/18120052005海尔海尔/1016/10169/2739/27313133/4203/4202004

11、2004海尔海尔/806/8066 6/221/22113133 3/382/3821212/158/15820032003海尔海尔6 615154 4101020022002中国普天中国普天/642/6428/1618/1616/2116/21112/10612/10620012001中国普天中国普天9 911115 5101020002000联想集团联想集团8 84 43 35 519991999联想集团联想集团/202/2028/1068/1064/1324/1323/1323/1325/1305/13019981998长虹集团长虹集团9 94 410101 119971997长虹集团长

12、虹集团16164 49 91 119961996长虹集团长虹集团15159 911111 119951995上广电上广电23238 811113 319952007年电子百强排名比较年电子百强排名比较 说明：”/”后面的数据代表当年的总收入，单位：亿元人民币（1 1）产业定位阶段（）产业定位阶段（1980199019801990年）年）2、战略演进、战略演进 行业定位的标志：行业定位的标志：8484年建第一条彩电生产线年建第一条彩电生产线 公司由来料加工进入自主产品制造与销售公司由来料加工进入自主产品制造与销售 战略思路战略思路-公司的生存及长远发展公司的生存及长远发展（2 2）规模扩张阶段（

13、）规模扩张阶段（1990199919901999年）年）2、战略演进、战略演进背景：彩电市场的迅速发展背景：彩电市场的迅速发展上市融资上市融资6060十十4040100100的的“康佳模式康佳模式”发展战略发展战略 单一产品发展战略单一产品发展战略优点：产业布局初步形成优点：产业布局初步形成缺陷：没有一直秉承技术领先的思路，缺陷：没有一直秉承技术领先的思路，陷入价格战漩涡陷入价格战漩涡（3 3）战略摸索阶段（）战略摸索阶段（1999200419992004年）年）2、战略演进、战略演进背景：成功的扩张，提出背景：成功的扩张，提出“多元化、国际化多元化、国际化”的战略构想的战略构想第一次提出完整

14、意义上的战略构想第一次提出完整意义上的战略构想引入麦肯锡咨询引入麦肯锡咨询 流程再造流程再造 改造公司架构成事业部建制改造公司架构成事业部建制 制定制定KPIKPI考核制度考核制度完成彩电、手机、海外三大产业布局完成彩电、手机、海外三大产业布局优点：系统导入战略管理体系优点：系统导入战略管理体系 从单一产品向多元化转变从单一产品向多元化转变缺点：麦肯锡在规划中占据绝对主导地位，导致方案失败缺点：麦肯锡在规划中占据绝对主导地位，导致方案失败 愿景、使命愿景、使命 市场分析市场分析 业务整合业务整合 战略目标战略目标 战略路径战略路径 运营管理运营管理 战略评估战略评估2、战略演进、战略演进（4

15、4）战略重塑阶段（）战略重塑阶段（20052005年后）年后）3、业务整合与战略路路径、业务整合与战略路路径321e-home e-home 家庭数码家庭数码家庭数码家庭数码 娱乐：娱乐：娱乐：娱乐：平板电视、CRT电视，家庭控制中心、STB、DTV、视讯舒适：舒适：舒适：舒适：冰箱、洗衣机e-personal e-personal 手持数码手持数码手持数码手持数码-家庭控制中心家庭控制中心家庭控制中心家庭控制中心光缆GPRS/CDMA以太网ADSL其他外外部部家家 庭庭 、个个人人、汽汽车车e-care-car车载数码车载数码车载数码车载数码ASPASPASPASP-MP3/4音乐手机、DC

16、、DV mobile、融合型PDA、-DVD、音响、GPS、电喷、其他控制电子3、业务整合与战略路径、业务整合与战略路径业务发展业务发展-市场市场深度深度开发，实现价值经营开发，实现价值经营并购重组并购重组 企业间企业间深度深度合作：合作：并购、合资、联盟等并购、合资、联盟等资源驱动资源驱动深度深度整合已占有资源整合已占有资源深度是什么？大款取向与草根取向？深度是什么？大款取向与草根取向？深度是什么？人文元素（自由、平等与博爱）？深度是什么？人文元素（自由、平等与博爱）？战略绩效：战略绩效：康佳集团业绩康佳集团业绩 年度年度总收入总收入(单位：万元单位：万元)税后利润税后利润(单位：万元单位：

17、万元)利润比上年增长利润比上年增长%19991,012,709.861,012,709.8649,752.7849,752.7815.93%15.93%2000901,655.47901,655.4722,488.3222,488.32-54.80%-54.80%2001674,812.20674,812.20-69,979.15-69,979.15-411.18%-411.18%2002804,165.28804,165.283,559.043,559.04-105.09%-105.09%2003 1,280,646.611,280,646.6110,107.1010,107.10183.9

18、8%183.98%20041,336,252.191,336,252.1914,072.6714,072.6739.24%39.24%20051,145,589.161,145,589.167,189.907,189.90-48.91%-48.91%20061,265,615.101,265,615.1010,263.8410,263.8442.75%42.75%20071,216,907.841,216,907.8420,919.8520,919.85103.82%103.82%4、康佳的公司治理机制、康佳的公司治理机制体制体制急功近利的心理急功近利的心理管理层的变动管理层的变动深圳国资委深

19、圳国资委华侨城集团华侨城集团康佳集团康佳集团100%100%所有所有控股控股一个悖论一个悖论：股东的投资与投机股东的投资与投机l一个悖论：为了确保企业利益，企业必一个悖论：为了确保企业利益，企业必须有大股东，有战略投资者。问题的症须有大股东，有战略投资者。问题的症结是：大股东存在，董事会和管理层有结是：大股东存在，董事会和管理层有独立性吗？可能出现严重的关联交易。独立性吗？可能出现严重的关联交易。l投资和投机最大的区别在于：投资会让投资和投机最大的区别在于：投资会让所有参与者受益，让资源配置更有效率，所有参与者受益，让资源配置更有效率，从而增加社会财富；而投机只是财富的从而增加社会财富；而投机

20、只是财富的再分配，而且仅仅是部分人受益。再分配，而且仅仅是部分人受益。四、产业分析理论与应用四、产业分析理论与应用市场运作（机会与挑战的管理水平）市场运作（机会与挑战的管理水平）分析路径一：市场结构行为绩效分析路径一：市场结构行为绩效l企业所处的行业结构，决定了企业的经济行为，企业所处的行业结构，决定了企业的经济行为，并最终决定了企业的业绩表现。其中企业的经并最终决定了企业的业绩表现。其中企业的经济行为基本上是被动的、无力的，既不能改变济行为基本上是被动的、无力的，既不能改变环境，又不足以影响最终结果。环境，又不足以影响最终结果。l范式扩展范式扩展：战略管理高度重视经理人的能动作：战略管理高度

21、重视经理人的能动作用，重视经理人利用和迎合环境的能力。商学用，重视经理人利用和迎合环境的能力。商学院的存在本身就是基于这样的信念，即掌握管院的存在本身就是基于这样的信念，即掌握管理技能的经理人能够创造出价值。理技能的经理人能够创造出价值。SUPPLIERSPOTENTIALENTRANTSSUBSTITUTESBUYERSINDUSTRYCOMPETITORSRivalry amongexisting firmsBargaining power of suppliersBargaining power of buyersThreat ofnew entrantsThreat ofsubstit

22、utesCOMPLEMENTSThe suppliers of complements create value for the industry and can exercise bargaining power分析路径二：波特的五种力量模型分析路径二：波特的五种力量模型l现在竞争对手之间的竞争程度现在竞争对手之间的竞争程度l进入成本进入成本l替代产品（互补产品）替代产品（互补产品）l供应商和消费者讨价能力供应商和消费者讨价能力分析路径三：战略群组分析路径三：战略群组（以制药业为例）（以制药业为例）Insert Figure 2.3战略群组的管理含义战略群组的管理含义Implications

23、 of Strategic Groupsl企业最密切的竞争对手来自企业所在企业最密切的竞争对手来自企业所在的战略群组内部的战略群组内部l不同的战略群组面临着不同的机会和不同的战略群组面临着不同的机会和威胁威胁l群组之间的移动壁垒类似于产业的进群组之间的移动壁垒类似于产业的进入壁垒和退出壁垒，必须慎重对待。入壁垒和退出壁垒，必须慎重对待。本节结言本节结言l杰格迪什杰格迪什谢斯和拉金德拉谢斯和拉金德拉西索迪亚合西索迪亚合作出版了作出版了3 3法则法则一书，提出任何产业最一书，提出任何产业最后会保有三个企业瓜分大部分市场份额。后会保有三个企业瓜分大部分市场份额。l在比较成熟的市场经济中，这种现象确实

24、在比较成熟的市场经济中，这种现象确实存在。例如快餐行业是肯德基、麦当劳和存在。例如快餐行业是肯德基、麦当劳和比萨；运动系列是耐克、阿迪达斯、锐步；比萨；运动系列是耐克、阿迪达斯、锐步；制药行业是默克、强生、百时美等。制药行业是默克、强生、百时美等。l资本总是希望统一天下。资本总是希望统一天下。l企业家是操盘手，企业家是操盘手，3 3法则必须是思维和法则必须是思维和行为的基础，要很好地平衡竞争与合行为的基础，要很好地平衡竞争与合作关系。作关系。l形势比人强，任何人不论如何强势，形势比人强，任何人不论如何强势，只要逆势而动就会付出代价，因此顺只要逆势而动就会付出代价，因此顺势而为是最好的选择。势而

25、为是最好的选择。五、资源与能力分析理论与应用五、资源与能力分析理论与应用资源与能力的管理水平资源与能力的管理水平资源与能力、独特能力、战略资源与能力、独特能力、战略l资源资源（Resource）l资源包括实物的、财务的、人力的、社会的或人文的、资源包括实物的、财务的、人力的、社会的或人文的、技术的和组织的要素禀赋技术的和组织的要素禀赋l能力能力（Capabilities）l企业协调、配置和使用资源的技能和方法（资产、人员企业协调、配置和使用资源的技能和方法（资产、人员与过程的复杂结合）。与过程的复杂结合）。l核心能力核心能力（distinctive capability）l来自企业的资源与能力

26、；来自企业的资源与能力；l企业所具有的独特能力，能够通过产品差异化企业所具有的独特能力，能够通过产品差异化和和/或实现低于竞争对手的成本获得竞争优势。或实现低于竞争对手的成本获得竞争优势。价值链：基本活动与支持活动价值链：基本活动与支持活动组织转型与价值链整合组织转型与价值链整合l首首先先总总部部引引进进“战战略略管管理理”概概念念,统统筹筹战战略略发发展展和和资资源源配配置置；事事业业部部改改制制为为区区域域管管理理中中心心和和利利润润中中心心；生生产产工工厂是质量和成本控制中心。厂是质量和成本控制中心。l第第二二，引引入入ABAB品品牌牌管管理理体体系系，实实行行品品牌牌差差别别管管理理，

27、突突出出口口味味一一致致性性（清清澈澈透明，泡沫洁白细腻，持久挂杯）透明，泡沫洁白细腻，持久挂杯）。采购研发生产 物流营销分销终端服务 价值价值链整合价值链整合=采购：集中采购，招标议标，控制标准和质量，供应库存管理；采购：集中采购，招标议标，控制标准和质量，供应库存管理；=研发：侧重于应用技术研究，参与行业标准的制订；研发：侧重于应用技术研究，参与行业标准的制订；=生产：内部标准化、程序化、规范化、精细化整合；工厂效率；生产：内部标准化、程序化、规范化、精细化整合；工厂效率；=营销营销：基于消费者心理研究营销方式，抓销售管理，优化网络；基于消费者心理研究营销方式，抓销售管理，优化网络；=终端

28、：关注超市、酒吧，建青岛啤酒形象店；终端：关注超市、酒吧，建青岛啤酒形象店；=市场整合：全面实施市场整合：全面实施 “点、线、点、线、片片”战略战略 点：北京、上海点：北京、上海广州等大城市；广州等大城市；线：东部沿海一线；线：东部沿海一线；片：长江三角洲、片：长江三角洲、珠江三角洲、环渤海、珠江三角洲、环渤海、西北等大片市场；西北等大片市场；点、线、片相连接，点、线、片相连接，形成覆盖全国的市场形成覆盖全国的市场网络。网络。产品推销产品推销品牌营销品牌营销价价 值营销值营销价价 值值时时 间间品品 牌牌 运运 营营成成功功经经营营品品牌牌价价值值链链的的公公司司是是价价值值经经济济中中的的赢

29、赢家家！以以产品为导向产品为导向以品牌为导向以品牌为导向以价值为导向以价值为导向案例：罗技无线鼠标案例：罗技无线鼠标l美国美国华尔街日报华尔街日报报道：报道：“WandaWanda无无线鼠标是罗技最畅销的产品之一，在线鼠标是罗技最畅销的产品之一，在美国的售价大约为美国的售价大约为4040美元。在这一价美元。在这一价格中，罗技拿格中，罗技拿8 8美元，分销商和零售商美元，分销商和零售商拿拿1515美元。另外美元。另外1414美元进入美元进入WandaWanda零部零部件供应商的腰包。件供应商的腰包。（参见Wall Street Journal,July 23,2005）l负责营销的公司在加州弗里

30、蒙特，这负责营销的公司在加州弗里蒙特，这里里450450名员工的薪水加在一起比苏州装名员工的薪水加在一起比苏州装配厂配厂40004000名中国工人的薪水总和还要名中国工人的薪水总和还要高出很多。中国从每只鼠标中仅能拿高出很多。中国从每只鼠标中仅能拿到到3 3美元，工人工资、电力、交通和其美元，工人工资、电力、交通和其他经常开支全都包括在这他经常开支全都包括在这3 3美元里美元里.”.”。六、执行能力的来源六、执行能力的来源海尔的海尔的SBUSBU经营机制经营机制OECOEC管理法的延伸管理法的延伸海尔的海尔的SBUSBU经营机制经营机制lSBU就是就是Strategical Business

31、Unit的缩的缩写写lStrategical战略的战略的lBusiness事业的事业的lUnit单位（单元）单位（单元）l如果不仅每个事业部而且每个人都是一个如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBUSBU，那么集团总的战略就落实到了每一个，那么集团总的战略就落实到了每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。集团战略的实现。l目标上实行彻底的第一主义；市场上推行彻目标上实行彻底的第一主义；市场上推行彻底的定单主义；分配上实施彻底的成果主义。底的定单主义；分配上实施彻底的成果主义。l目标第一主义是一切工作必须以目标为基础，落目标第一主义是一切工

32、作必须以目标为基础，落实到具体的指标、预算和实施步骤，而且需要不实到具体的指标、预算和实施步骤，而且需要不断战胜自己（自己超越自己，目标不断提升）；断战胜自己（自己超越自己，目标不断提升）；l订单主义就是一切工作的出发点不以自我为中心，订单主义就是一切工作的出发点不以自我为中心，而是以用户需求为中心；而是以用户需求为中心；l成果主义就是一切工作的落脚点不以付出努力而成果主义就是一切工作的落脚点不以付出努力而以用户满意为标准。以用户满意为标准。流程流程目标目标订单订单或市场或市场分配分配l如何将这三个元素如何将这三个元素(目标目标 订单订单 分配分配)整合为一种管理机制，海尔独创性地采整合为一种管理机制，海尔独创性地采用了用了SBUSBU经营机制。经营机制。lSBUSBU机制是解决管理的机制是解决管理的“老大难老大难”问题，问题，即目标制定与实施、考核与薪酬、激励即目标制定与实施、考核与薪酬、激励与改进。与改进。l当然，任何一种模式都很难以兼顾企业当然，任何一种模式都很难以兼顾企业发展与员工发展，很难平衡各方利益关发展与员工发展，很难平衡各方利益关系。海尔也不能例外。系。海尔也不能例外。七、结束语七、结束语市场并不那么容易市场并不那么容易“征服征服”