联想集团目标管理及绩效考核

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1、目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 目标管理与绩效考核培训目标管理与绩效考核培训1目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 人力资源开发与管理系统四大支柱vv制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威vv机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、鼓励机制、评价约束机制是竞争淘汰机制、鼓励机制、评价约束机制vv流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流务流程体系，

2、打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系程的关系vv技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率2目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力3目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 人力资源管理的四大机制一、牵引机制一、牵引机制:是是指指通通过过明明确确组组织织对对员员工工的的期期望望和和要要求求，使使员员工工能能够够正正确确地地选选择择自自

3、身身的的行行为为，最最终终组组织织能能够够将将员员工工的的努努力力和和奉奉献献纳纳入入到到帮帮助助企企业业完完成成其其目目标标，提提升升其其核核心心能能力力的的轨轨道道中中来来。牵牵引引机机制制的的关关键键在在于于向向员员工工清清晰晰的的表表达达组组织织和和工工作作对对员员工工的的行行为为和和绩绩效效期期望望。因因此此，牵牵引引机机制制主主要要依依靠靠以以下下人人力力资资源源管管理理模模块块来来实实现现：企企业业的的文文化化与与价价值值观观体体系系 、职职位位说说明明书书与与任任职职资资格格标标准准 、KPIKPI指标体系指标体系 、培训开发体系、培训开发体系 。4目标管理与绩效考核目标管理与

4、绩效考核重庆人才网 人力资源管理的四大机制二、鼓励机制：二、鼓励机制：根根据据现现代代组组织织行行为为学学理理论论，鼓鼓励励的的本本质质是是员员工工去去做做某某件件事事的的意意愿愿，这这种种意意愿愿是是以以满满足足员员工工的的个个人人需需要要为为条条件件。因因此此鼓鼓励励的的核核心心在在于于对对员员工工的的内内在在需需求求把把握握与与满满足足。而而需需求求意意味味着着使使特特定定的的结结构构具具有有吸吸引引力力的的一一种种生生理理或或者者心心理理上上的的缺缺乏乏。鼓鼓励励机机制制主主要要依依靠靠以以下下人人力力资资源源管管理理模模块块来来实实现现：薪薪酬酬体体系系设设计计 、职职业业生生涯涯管

5、管理理与与升升迁迁异异动动制制度度、分分权权与与授授权系统。权系统。5目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 人力资源管理的四大机制三、约束机制三、约束机制 所所谓谓约约束束机机制制，其其本本质质是是对对员员工工的的行行为为进进行行限限定定，使使其其符符合合企企业业的的开开展展要要求求的的一一种种行行为为控控制制，它它使使得得员员工工的的行行为为始始终终在在预预定定的的轨轨道道上上运运行行。约约束束机机制制的的核核心心是是企企业业以以KPIKPI指指标标为为核核心心的的绩绩效效考考核核体体系系和和以以任任职职资资格格体体系系为为核核心心的的职职业化行为评价体系业化行为评价体系 。1 1

6、以以KPIKPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系2 2以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系3 3员工根本行为标准与员工守那么员工根本行为标准与员工守那么 6目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制四、竞争与淘汰机制 企企业业不不仅仅要要有有正正向向的的牵牵引引机机制制和和鼓鼓励励机机制制，不不断断推推发发动动工工提提升升自自己己的的能能力力和和业业绩绩，而而且且还还必必须须有有反反向向的的竞竞争争淘淘汰汰机机制制，将将不不适适合合组组织织成成长长和和开开展展需需要要的的员员工工释

7、释放放于于组组织织之之外外，同同时时将将外外部部市市场场的的压压力力传传递递到到组组织织之之中中，从从而而实实现现对对企企业业人人力力资资源源的的激激活活，防防止止人人力力资资本本的的沉沉淀淀或或者者缩缩水水。企企业业的的竞竞争争与淘汰机制在制度上主要表达为竞聘上岗与末位淘汰制度。与淘汰机制在制度上主要表达为竞聘上岗与末位淘汰制度。1 1竞聘上岗制度竞聘上岗制度2 2末位淘汰制度末位淘汰制度3 3人才退出制度人才退出制度 (轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)7目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 七、企业绩效评价与绩效管理问

8、题的提出：问题的提出：企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。理没有方向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确核心目的不明确组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。个人绩

9、效的联动。绩效考核指标抓不住重点，表达不出企业对业绩的关注和对绩效考核指标抓不住重点，表达不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。员工行为的引导。8目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 6.6.一套考核指标体系无法表达对所有员工的牵引。一套考核指标体系无法表达对所有员工的牵引。7.7.不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而无视了对企业的经营平安。出业绩而无视了对企业的经营平安。8.8.绩效管理成为奖金分配的手段。绩效管理成为奖金分配的手段。9.9.绩效管理中无视了员工的参与，使得绩效管理单纯成绩效管理中无视了员工的参与，使

10、得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。作用的发挥。问题的提出9目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个局部。但是，从源管理的一个局部。但是，从9090年代开始，绩效年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心。管理已上升成为企业管理的核心。10目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 现代企业管理必须建立以目标管理为根底、现代企业管理必须建立以目标管理为根底、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管以绩效管理为核

11、心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的根底与衡量的理，其他的管理制度将缺少落实的根底与衡量的标准。标准。11目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏积极性。使基层企业缺乏积极性。12目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网

12、经理的困惑深入到具体工作，以保证深入到具体工作，以保证深入到具体工作，以保证深入到具体工作，以保证事务处理正确事务处理正确事务处理正确事务处理正确员工工作无头绪，对工作员工工作无头绪，对工作员工工作无头绪，对工作员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出缺乏了解，不能明白给出缺乏了解，不能明白给出缺乏了解，不能明白给出结果结果结果结果员工总是犯重复性错误，员工总是犯重复性错误，员工总是犯重复性错误，员工总是犯重复性错误，工作质量低下工作质量低下工作质量低下工作质量低下员工给经理提供的信息员工给经理提供的信息员工给经理提供的信息员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太太少，以致问题发现太太少，

13、以致问题发现太太少，以致问题发现太晚而无法弥补晚而无法弥补晚而无法弥补晚而无法弥补累累烦烦恼恼怒怒为什么？为什么？13目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 员工的困惑不知道为什么做不知道为什么做不知道为什么做不知道为什么做/作作作作到什么程度到什么程度到什么程度到什么程度/怎样做怎样做怎样做怎样做我做的蛮好，老责我做的蛮好，老责我做的蛮好，老责我做的蛮好，老责备我干什么备我干什么备我干什么备我干什么作的好坏无所谓作的好坏无所谓作的好坏无所谓作的好坏无所谓权力权力权力权力/决策决策决策决策/资源是什么资源是什么资源是什么资源是什么茫然无措茫然无措心有余心有余消极怠工消极怠工怒不可遏怒不

14、可遏为什么不提升我？为什么不提升我？为什么不提升我？为什么不提升我？不公平不公平14目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 为什么为什么为什么为什么缺乏明确的缺乏明确的缺乏明确的缺乏明确的目标目标目标目标/责任责任责任责任任务界定任务界定任务界定任务界定缺乏完成的缺乏完成的缺乏完成的缺乏完成的边界界定边界界定边界界定边界界定缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的信息信息信息信息/资源资源资源资源支持支持支持支持缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的反响反响反响反响员工知识员工知识员工知识员工知识/技能技能技能技能实践力不够！实

15、践力不够！实践力不够！实践力不够！16目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 绩效管理的定义绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、公司的资源进行规划、组织、公司的资源进行规划、组织、公司的资源进行规划、组织、使用，以到达某个目标并实现客户期望的过程。使用，以到达某个目标并实现客户期望的过程。使用，以到达某个目标并实现客户期望的过程。使用，以到达某个目标并实现客户期望的过程。绩效管理的建立绩效管理的建立绩效管理的建立绩效管理的建立有助于核心价值观有助于核心价值观有助于核心价值观有助于核心价值观共识与认同共识与认同共识与

16、认同共识与认同作为灌输企业文化作为灌输企业文化作为灌输企业文化作为灌输企业文化企业方针企业方针企业方针企业方针/目标目标目标目标/任务的载体任务的载体任务的载体任务的载体17目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 绩效管理是什么vv根本的员工管理与开展的工具根本的员工管理与开展的工具vv正式正式/非正式的方案、指导、评估、回报员工的时机非正式的方案、指导、评估、回报员工的时机vv分解公司经营目标的工具帮助员工理解组织预期分解公司经营目标的工具帮助员工理解组织预期/确定职责确定职责/提供有关绩效标准提供有关绩效标准vv绩效管理非绩效评估绩效管理非绩效评估vv绩效管理本身不是目的而只是为了

17、获得一个更高业绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段绩水平的手段vv有效的绩效管理有力将有效的绩效管理有力将-员工行为引向组织目标员工行为引向组织目标是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系18目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 绩效管理不是什么迫使员工更好或更努力工作的棍棒迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用只在绩效低下时使用一年一次的填表格一年一次的填表格19目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 绩效结果管理绩效结果管理人事训练人事训练薪资管理薪资管理任用管理任用管理升迁管理升迁管理专案验证专案验证拟定员工拟定员工开展方案开展方案组织开展

18、组织开展的依据的依据20目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 没有考核评价就没有管理除非企业不必就开展、提升、增加工资、解雇、转除非企业不必就开展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训方案等岗、培训方案等,否那么企业不进行绩效管理都不行否那么企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应用绩效管理主要应用21目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 绩效管理一般流程企业要求企业要求企业要求企业要求愿景愿景愿景愿景 战略战略战略战略 绩效参考绩效参考绩效参考绩效参考顾客顾客顾客顾客竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析自我评审自我评审自我评审自我评审关键过程考关键过程考关键过程考关

19、键过程考察察察察绩效方案绩效方案绩效方案绩效方案业绩重点业绩重点业绩重点业绩重点重整组织重整组织重整组织重整组织以支持业绩以支持业绩以支持业绩以支持业绩绩效改善行绩效改善行绩效改善行绩效改善行动动动动绩效考察绩效考察绩效考察绩效考察绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准稳定稳定稳定稳定 临时临时临时临时绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价程序程序程序程序1 1、提出标准、提出标准、提出标准、提出标准2 2、作出设计、作出设计、作出设计、作出设计3 3、培训、培训、培训、培训4 4、考核、考核、考核、考核/研究研究研究研究5 5、适时监控、适时监控、适时监控、适时监控6 6、数据处理、数据处理、数据处理、

20、数据处理7 7、结果管理、结果管理、结果管理、结果管理8 8、沟通、沟通、沟通、沟通/反响反响反响反响9 9、记录、记录、记录、记录22目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 绩效管理系统的构成绩效方案绩效方案绩效方案绩效方案绩效沟通绩效沟通绩效沟通绩效沟通数据收集与记录数据收集与记录数据收集与记录数据收集与记录绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效处理反响绩效处理反响绩效处理反响绩效处理反响就员工做什么就员工做什么/做到什么程度做到什么程度/为什么做为什么做/什么时间什么时间做做/何时完成何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程的经理员

21、工合作的过程双方跟踪进展、找到并去除影响绩效的障双方跟踪进展、找到并去除影响绩效的障碍的过程碍的过程绩效表现的评价确认的过程绩效表现的评价确认的过程结果结果/要求要求/如何如何改进等信息的改进等信息的传递过程传递过程23目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 品性导向指标知识技能态度/品德奉献专业知识专业知识/相关知识相关知识/知识的运用有效性知识的运用有效性专业技能：程序专业技能：程序/规程规程/方式方式/方法方法非专业技能：领导非专业技能：领导/沟通沟通/决策决策/适应适应把握把握/变革等变革等积极性积极性/责任感责任感/主动性主动性廉洁自律性廉洁自律性/效劳意识效劳意识勤奋努力等

22、勤奋努力等工作效率工作效率/工作工作质量质量/工作成果工作成果/目标达成等目标达成等优优良良中中劣劣差差描述的语言：描述的语言：是否具备是否具备/是否到达是否到达/能否做到能否做到/是否把握等是否把握等24目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 绩效评价的常用工具岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责目目目目标标标标管管管管理理理理KPIKPI考考考考核核核核表表表表考考考考核核核核反反反反馈馈馈馈表表表表25目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 举举 例例某物资供给管理部门职责：某物资供给管理部门职责：为了保证生产方案完成，建立并逐步完善物料供给体系，为了保证生产方案完成，建立并

23、逐步完善物料供给体系，同时控制物料资金占用同时控制物料资金占用目标：目标：为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至98%98%、及、及时性时性100100、齐套率、齐套率9797，采购资金净应付款帐期，采购资金净应付款帐期4545天，天，库存物资资金占用占生产量方案本钱库存物资资金占用占生产量方案本钱目标与岗位职责的区别目标与岗位职责的区别26目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 目标与岗位职责的区别目标与岗位职责的区别职职职职 能能能能职责职责职责职责目目目目 标标标标财务人员财务人员财务人员财务人员融资融资融资融资准备报告准备报告准备报告准

24、备报告预算预算预算预算财务费用减少财务费用减少财务费用减少财务费用减少10%10%每月每月每月每月5 5日提交月财务报告日提交月财务报告日提交月财务报告日提交月财务报告对超过对超过对超过对超过5%5%5%5%的所有费用变化，的所有费用变化，的所有费用变化，的所有费用变化，进行调查研究并提出报告进行调查研究并提出报告进行调查研究并提出报告进行调查研究并提出报告采购主管采购主管采购主管采购主管整理采购定单和申购单整理采购定单和申购单整理采购定单和申购单整理采购定单和申购单订货订货订货订货保证准时发货保证准时发货保证准时发货保证准时发货在接到申购单后在接到申购单后在接到申购单后在接到申购单后1 1天

25、内整理完天内整理完天内整理完天内整理完毕并开成订单毕并开成订单毕并开成订单毕并开成订单5 5天以内订货天以内订货天以内订货天以内订货98%98%按发货日期发货按发货日期发货按发货日期发货按发货日期发货举举 例例27目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 理论与实践的探索：理论与实践的探索：1 1、组织、团队、个人绩效的素质模型、组织、团队、个人绩效的素质模型、KPIKPI设计的三种思路设计的三种思路、KPIKPI设计技术的综合运用设计技术的综合运用、KPIKPI与绩效管理体系与绩效管理体系、高层经营检讨与中期述职报揭发现管理短板，、高层经营检讨与中期述职报揭发现管理短板，创造学习性组织

26、创造学习性组织28目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 个人团队组织的绩效（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结结果果：数数量量、质质量、成本与时间量、成本与时间生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效

27、行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效29目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 KPI设计的三种思路1、外部导向法标杆基准法指指标标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例30目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 标杆基准法Benchmarking)BenchmarkBenchmark是标杆、基准的意思；是标杆、基准的意思；BenchmarkingBenchmarking基准化就基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最正确标杆的过程。是在组织中不断学习、变

28、革与应用这种最正确标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此根底上建立企业可持续开展的关键业绩标准成原因，在此根底上建立企业可持续开展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。及绩效改进的最优策略的程序与方法。31目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 标杆基准化的操作程序1 1、详细了解企业关键业务流

29、程与管理策略，从构成这些流、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。业基准化的内容与领域。2 2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的根本框架。选择基准化者的共性特征，构建行业标杆的根本框架。选择基准化“标杆标杆有两个标准：有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最正确实践的领先企业。即它们

30、应是行业中具有最正确实践的领先企业。32目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业本钱部门有相似第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业本钱部门有相似的的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企

31、业内部两个相似部门进行瞄准。内部两个相似部门进行瞄准。3 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源包括个体行为统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆，总结其成功标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆，总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。业的资料和数据。33目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最正确管理实践，主

32、要包括标杆企业的绩效数据以及最正确管理实践，即标杆企业到达优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资即标杆企业到达优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业或部门，反映他们料数据是开展标杆瞄准活动的企业或部门，反映他们自己目前的绩效及管理现状。自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反响了样本范围内的平均水平，通过与这类数即全球样本反响了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以

33、了解本企业部门在行业及国内据的瞄准、比较，可以了解本企业部门在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。外同行中所处的相对位置，明确努力方向。34目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 标杆基准化的操作程序(续3)4 4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最正确实践。正确

34、实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：1 1经营规模的差异以及规模经济本钱的效率差异。经营规模的差异以及规模经济本钱的效率差异。2 2企企业开展阶段的管理实践与业绩差异。业开展阶段的管理实践与业绩差异。3 3企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。程度以及内控程度的特点。4 4产品特性及生产过程的差异。产品特性及生产过程的差异。5 5 经营环境与市场环境的差异。经营环境与市场环境的差异。35目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 标杆基准化的操作程序(续

35、4)5 5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6 6、采取行动。制定具体的行动方案，包括方案、安排、实、采取行动。制定具体的行动方案，包括方案、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都

36、要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。固定的绩效管理活动持续推进。36目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 2、内部导向法成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定37目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI是推动公司是推动公司价值创造的驱动因素价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略

37、的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中38目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人

38、才网 华为案例：KPIs在管理循环中的作用KPIs提供了行动提供了行动的根底：的根底：流程流程职务描述职务描述组织架构组织架构KPIs将有助于：将有助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反响提供反响KPIs将有助于将有助于建立基于：建立基于：愿景愿景战略战略业务开展方案业务开展方案财务预算财务预算的绩效目标的绩效目标行行行行动动动动测量测量测量测量计计计计划划划划39目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既

39、为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIsKPIs全公司范围内：全公司范围内：人与文化人与文化 技术创新技术创新 制造优秀制造优秀 顾客效劳顾客效劳 市场领先市场领先 利润和增长利润和增长40目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 KPI指标的分解人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀顾客效劳顾客效劳顾客效劳顾客效劳利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先市场份额

40、市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场的速场的速度度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理理41目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 3、综合平衡记分卡 财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可。内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与开展目标学习与开展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战战 略略获取更多的开展获取更多的开展

41、时机和人才时机和人才 42目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 各个层次平衡记分卡战略的指标体系客客 户户创创 新新内内 部部财财 务务公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？成本管理效率业务单元客户流失率在时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率43目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 KPI技术的综合运用企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPI

42、KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制44目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 某行为主体公司、部门或个人某行为主体公司、部门或个人一定时期内今年做的工作一定时期内今年做的工作“在什么约束条件下，在什么约束条件下，为了什么，为了什么，一定时期内今年做什么，一定时期内今年做什么，做到什么程度？做到什么程度？什么是目标什么是目标45目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 什么目标管理什么目标管理v 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达目标管理就是研究如何

43、确立组织的正确目标及如何达 成目标的管理方法成目标的管理方法vv先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。46目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析现现 状状vv现有目标管理体系形式上比较完整，已经根本建立以现有目标管理体系形式上比较完整，已经根本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织根底的覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织根底的目标体系目标体系vv现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整年度、季度调整年度、季度vv有的

44、部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价方法、初步建立了员工能力改善目标体系与能力评价方法、初步建立了员工能力改善目标体系47目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题vv各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验理方面的有益经验vv部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调

45、，部门为了到达本部门的目标而到达本部门的目标而vv无视其他部门的利益无视其他部门的利益vv影响其他部门利益影响其他部门利益vv甚至损害其他部门利益甚至损害其他部门利益“治外法治外法权、会权、会签签48目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题vv设定的目标未能表达公司设置本部门或岗位的目的设定的目标未能表达公司设置本部门或岗位的目的vv目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系关系不密切或根本没有关系vv目标不可控目标不可控vv未能表达轻重缓急未能表达轻

46、重缓急vv未分出根本要求和较高要求未分出根本要求和较高要求49目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题vv关注过程有时无视的结果导向关注过程有时无视的结果导向vv过多地关注态度过多地关注态度(如对待加班的态度如对待加班的态度vv没有及时的反响与辅导没有及时的反响与辅导vv下级埋头拉车，不抬头看路下级埋头拉车，不抬头看路vv上司事必躬亲，不能适时授权上司事必躬亲，不能适时授权(无视上级目标与下级目无视上级目标与下级目标的关系标的关系50目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存

47、在的问题存在的问题vv没将目标与有效的行动方案相联系没将目标与有效的行动方案相联系vv好目标难落实好目标难落实vv没有进行目标评价或评价不科学没有进行目标评价或评价不科学vv评价前后不一致评价前后不一致vv已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响的严肃性受到影响51目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 目标管理的好处目标管理的好处vv抓住工作重点抓住工作重点vv便于上下级沟通、控制与协调有效便于上下级沟通、控制与协调有效vv考核依据明确考核依据明确vv各司其职各司其职vv充分发挥员工的工作主动性充分发挥员工的工作主动

48、性vv有利于员工能力提升有利于员工能力提升vv有利于形成以工作导向的工作气氛有利于形成以工作导向的工作气氛目标管理只是目标管理只是管理手段的的管理手段的的一种，不要以一种，不要以为目标管理能为目标管理能解决所有问题解决所有问题52目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 目标的来源目标的来源公司的战略目标整体开展的要求公司的战略目标整体开展的要求vv考虑客户考虑客户vv供给商供给商vv现有的竞争对手及潜在现有的竞争对手及潜在vv替代品替代品vv政府管制政府管制vv自身实力自身实力53目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 目标的来源目标的来源 岗位职责或岗位职责或 部门职责部门职

49、责vv服从整个组织目标服从整个组织目标vv降低内部交易本钱管理降低内部交易本钱管理本钱本钱“高内聚、低高内聚、低耦合耦合vv岗位间相互监督或制约岗位间相互监督或制约比方财务管理要求账物别比方财务管理要求账物别离离vv工作量饱满程度工作量工作量饱满程度工作量太大，需要分工太大，需要分工vv专业化可提高专业技能，专业化可提高专业技能，从而提高效率从而提高效率vv甚至是甚至是vv既得利益保护既得利益保护vv组织开展惯性公司历来组织开展惯性公司历来如此如此vv平衡人际关系平衡人际关系强调约束条件强调约束条件54目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 “在什么约束条件下，在什么约束条件下，为了什

50、么，为了什么，一定时期内今年做什么，一定时期内今年做什么，做到什么程度？做到什么程度？强调约束条件强调约束条件55目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 目标的来源目标的来源v结果结果v过程过程目标并不仅限于最终成果目标并不仅限于最终成果目标并不仅限于最终成果目标并不仅限于最终成果能量化的尽量量化，不能量化可能量化的尽量量化，不能量化可能量化的尽量量化，不能量化可能量化的尽量量化，不能量化可定性的尽量细化以确定序数关系定性的尽量细化以确定序数关系定性的尽量细化以确定序数关系定性的尽量细化以确定序数关系过程尽量流程化、标准化过程尽量流程化、标准化过程尽量流程化、标准化过程尽量流程化、标准

51、化目标管理与过程管理并不冲突，目标管理与过程管理并不冲突，目标管理与过程管理并不冲突，目标管理与过程管理并不冲突，可以将可以将可以将可以将“过程管理过程管理过程管理过程管理“目标化，目标化，目标化，目标化，即将即将即将即将“过程设定为目标过程设定为目标过程设定为目标过程设定为目标就此推延，可将几乎所有的管理就此推延，可将几乎所有的管理就此推延，可将几乎所有的管理就此推延，可将几乎所有的管理对象设定为管理目标对象设定为管理目标对象设定为管理目标对象设定为管理目标56目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 目标分解步骤目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位

52、位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位57目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 目标分解步骤目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位检验工程包括：检验工程包括：SMART检验：目标是否符合检验：目标是否符

53、合SMART原那么原那么协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验：所需资源是否具备资源齐备性检验：所需资源是否具备全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序标的优先顺序58目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 重要性及紧迫性检验重要性及紧迫性检验确定顺序、紧盯目标、成功确定顺序、紧

54、盯目标、成功悠着点悠着点量力而行量力而行首要任务首要任务紧紧迫迫性性程程度度低低高高重要性程度重要性程度低低高高紧迫性高重要性低紧迫性高重要性高紧迫性低重要性低紧迫性低重要性高确定顺序确定顺序紧盯目标紧盯目标成功成功59目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 目标例如目标例如目标类别目标类别内容内容财财 务务客客 户户内部管理流程内部管理流程学习与成长学习与成长责责任任范范围围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交货期维持高定单交货率维持良好供应商关系有效运用整合性供应关键科技信息低廉的生产运输成本增加产能

55、低维修成本流程为导向的組织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主主要要目目标标营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期定单量积压过期定单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供应商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率60目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 目标例如目标例如部门部门财务财务管理管理市场市场销售销售l营收达成率l营收净额l营收成本率l毛利率l营收纯益率l每位职工

56、销货额l坏帐率l管销费用/营销收入比率l毛利/营销收入比率l用人费用/营销收入l平均存货成本l不良率、退货率l新旧客户比、销售额比率l销售活动执行率l销售计划的完成率l参展率l拜访客户数l库存降低率l交货延迟数l新产品/营销收入比例l客户资料的累计数(标准格式)l产品技术文件的累计数(标准格式)l市场预测的准确度(历史资料比对)l交货延迟日l付款延迟日l坏帐率(迟收率)l客户资料的文件数(标准格式)研发研发l部门预算控制程度l研发成本成长率l单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)l研发成本/营销收入比例l加班小时/总工时的比例l研发重点选择及完成的贡献金额l产品上市周期l产品改善、品

57、质提升程度l产品改良(贡献金额)l新产品开发(贡献金额)l新材料开发(贡献金额)l制程改良(贡献金额)l成本降低(贡献金额)l如期完成研发数(一定比率)l技术档的制作件数(标准格式)l完成产品测试件数l完成产品开发件数l提供技术服务的人时数l完成年度预期研发件数l研发重点选择及完成的比例l产品改良(件)l新产品开发(件)l新材料开发(件)l制程改良(件)l成本降低(件)61目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 目标例如目标例如部门部门财务财务管理管理生产l产品不良率l完工率l单位职工生产力l成本降低幅度l存货水准l产能配合程度行政l预算达成率l重大采购成本控制l公司全面管销费用成长率

58、l部门预算的达成率l部门预算的成长率l财务管理的节省金额(与历史比)l预算执行(全公司)l教育训练执行时间l制度设计完成率(与预算比)l办公器材的损坏率l各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)l各项服务的满意度(由使用单位评定)HRl加班费控制l用人费用控制l人事费用增减幅度l职工流动率l职工满意度l教育训练课程的开办次数l单位职工教育训练时数l职工问题解决的程度l组织气氛指标(士气调查)l出缺勤率l人员流动率ITl预算达成率(部门内)l信息预算成长率l外包/内部讯成本比率l每小时数据处理成本l计算机软硬件及耗材成本比l信息设备采购执行成本l预定的系统发展达成率l提供计算机系统咨询服务人时l

59、设备的使用或闲置率l系统故障率l平均每次系统维护人时62目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 目标例如目标例如部门部门财务财务管理管理财务l应收帐款数及收现期限l库存现金l存货水准的控制(平均存货成本)l坏帐率(90天以上帐款率)l利息支出变动率l节税金额或比率l外汇操作收益率(会计处理成本的降低)l税前净利及营业额l销售金额成长率l投资报酬率l总资产报酬率l会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)l预算个别科目的掌握正确性l各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)采购l预算控制制度l闲置材料的处理收入l采购成本/采购金额l拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)

60、l超额采购只金额(定一比率)l采购数量折扣金额l采购准时进货率(或延迟率)l采购来源的多样性(与历史比)l采购品不合格率l每次采购平均处理时间l供货商数据的建立完备程度(标准格式)l采购制度的建立(书面格式)l采购前置时间的缩短工程l预算达成率l品质成本/营销金额l每批量品质成本/每批量总额l工程测具的维修成本成长率l产品不良率l各单项产品测试的人时l工程测具的损坏率l提供技术支持的人时l品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)客服l顾客满意度l顾客抱怨次数l问题解决程度63目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 共同目标与自设目标共同目标与自设目标共同目

61、标共同目标公司要求各个部门岗位需到达的目标公司要求各个部门岗位需到达的目标自设目标自设目标部门根据具体工作需要设定的目标部门根据具体工作需要设定的目标突出岗位及专业特性突出岗位及专业特性64目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 共同目标例如共同目标例如v内外部客户满意度内外部客户满意度v规章制度建立及执行规章制度建立及执行v企业文化建设企业文化建设v部门费用控制部门费用控制v部门员工培训部门员工培训v创新性创新性v65目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 稳固性目标和突破性目标稳固性目标和突破性目标v维护性目标或稳固性目标，来源于日常的根底维护性目标或稳固性目标，来源于日常

62、的根底性的工作，达成后性的工作，达成后“没有不满意没有不满意、没达成会、没达成会产生产生“不满意不满意v突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就满意，没达成就“没有满意没有满意66目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 67目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 v 设定目标时公司不同角色正确的立场设定目标时公司不同角色正确的立场高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员68目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 高层管理人员的立场高层管理人员的立场vv明确公司战略目标并予以传达明确公司

63、战略目标并予以传达vv以及时的信息传递手段克服信息不对称现象以及时的信息传递手段克服信息不对称现象vv关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系vv营造良好的工作气氛营造良好的工作气氛vv提供资源支持提供资源支持vv制定相应的考核鼓励政策制定相应的考核鼓励政策69目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 中层管理人员的立场中层管理人员的立场vv加强对公司目标的理解加强对公司目标的理解vv克服与其他职位的人攀比克服与其他职位的人攀比vv克服做熟不做生，惧怕挑战的心理克服做熟不做生，惧怕挑战的心理vv克服讨价还价克服讨价还价vv克服部门本位主义、强调

64、本部门目标、不关心其他部门克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门vv为下属及上级提供支持为下属及上级提供支持70目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 下属立场下属立场克服克服尽量压低尽量压低相互攀比相互攀比接受命令和指示的习惯接受命令和指示的习惯个人目标与组织目标冲突个人目标与组织目标冲突努力建设与上级建努力建设与上级建努力建设与上级建努力建设与上级建设性健康的沟通渠设性健康的沟通渠设性健康的沟通渠设性健康的沟通渠道及沟通方式道及沟通方式道及沟通方式道及沟通方式71目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 解决阻力的方法解决阻力的方法v解释目标带来的好处解释目标带来的

65、好处v鼓励自己设立目标鼓励自己设立目标v循序渐进循序渐进v目标与绩效一致目标与绩效一致v及时提供支持及时提供支持72目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 目标管理卡目标管理卡力求简单、实用，力求简单、实用，将方案、过程控将方案、过程控制及改进融为一制及改进融为一体体73目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 绩效管理的主要目的绩效管理的主要目的vv评估过去的绩效评估过去的绩效vv制定绩效改进方案制定绩效改进方案 vv设定未来绩效目标设定未来绩效目标vv建议培训开展需要建议培训开展需要vv系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系

66、等的依据的依据vv评估结果是上司对下属提供指导和建议的根底评估结果是上司对下属提供指导和建议的根底vv同时也能让员工了解上司对他的看法同时也能让员工了解上司对他的看法74目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 A公司绩效管理现状分析公司绩效管理现状分析对管理人员的正式考核特点对管理人员的正式考核特点周期：一年一次周期：一年一次方法：面谈方法：面谈考核文档资料：无较完整的日常记录和数据考核文档资料：无较完整的日常记录和数据反响反响考核标准：没有非常明确的考核标准考核标准：没有非常明确的考核标准A公司目前有关岗位的考评情况例示公司目前有关岗位的考评情况例示机能移管人员及其他机能移管人员及其他人中的考核与管理人人中的考核与管理人员的考核存在的问题员的考核存在的问题类似，故不重复类似，故不重复75目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核重庆人才网 A公司绩效管理现状分析公司绩效管理现状分析 考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放不完全挂钩；也没有明确地与不完全挂钩；也没有明确地与 培训培训 轮岗轮岗 降职或晋升降职或晋升 调薪调薪 辞退