陈德起项目管理讲义

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1、Chendeqi 卓越 超越 111 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 222第一第一.立項規划立項規划 第二第二.時間時間/費用匡算費用匡算第三第三.組織計划編制組織計划編制第一讲第一讲 項目之規划項目之規划/組織組織2 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 333一、项目需求分析二、项目可行性研究3 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 444 一、项目需求分析定义一、项目需求分析定义-项目投资者通过对项目产品（或服务）的市场需求、社会需求、公众需求及投资者自身发项目投资者通过对

2、项目产品（或服务）的市场需求、社会需求、公众需求及投资者自身发展需求的综合分析，确定项目的方向及投资的必要性，为投资决策提供必要的准备展需求的综合分析，确定项目的方向及投资的必要性，为投资决策提供必要的准备二、项目需求分析过程二、项目需求分析过程-1、需求的产生、需求的产生需求是项目产生的基本前提，产生于社会生产、分配、消费、流通的各个环节需求是项目产生的基本前提，产生于社会生产、分配、消费、流通的各个环节两类需求两类需求-公共需求与公共项目公共需求与公共项目-私人需求与私人项目私人需求与私人项目-2、需求分析需求分析需求的识别需求的识别-项目启动阶段首要工作项目启动阶段首要工作-始于需求、问

3、题或机会的产生，终于需求建议书的发布始于需求、问题或机会的产生，终于需求建议书的发布-清晰的需求是承约商准确规划与实施的基础清晰的需求是承约商准确规划与实施的基础需求的表达需求的表达-需求建议书需求建议书第一第一 项目需求与立项规划项目需求与立项规划4 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 555案例：需求识别案例：需求识别假如你感到居住多年的房屋以显陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司问你需要什么样的布局、风格时，你是如何描述的？需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会怎样？-装修完毕，你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，

4、房间的布局、风格应充满书香墨气的。”-责任很明确：客户没有明确告诉委托人他所希望的目标；委托人也没有进行充分的调查与研究你能将小组的项目需求描述清晰吗？u需求建议书是识别需求的基本描述当你打算装修时，你如何描述需求？5 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 6663、立项报告立项报告需求建议书需求建议书（Requirement For Payment,RFP）-定义就是从客户的角度出发，向承约商全面、详细地陈述、表达、说明如何满足其已经识别的需求建议书-内容项目工作陈述（承约商做的主要工作和工作范围）项目目标（实体内容、项目交付物）项目目标的规定（具体要求，

5、如物理参数等）客户供应条款（客户提供的保障，物品的供应等）付款方式（承约商最关心的）项目进度计划对交付物的评价标准（可能包括承约商的背景、经历、技术方案、质量、进度、成本等）对承约商项目申请书的要求6 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 777预研项目立项建议书模板示例：预研项目立项建议书模板示例：1、综述1.1预研项目提案1.2预研项目风险1.3建议2、项目背景和必要性2.1项目背景2.2项目必要性2.3财经可行性3、预研目标3.1预研目标、主要技术指标和参数3.2预研产品规格及性能4、技术可行性4.1项目的基本内容4.2公司内可利用的相关技术资源4.3

6、关键技术及解决方案4.4阶段评审、测试验收标准和方法4.5技术风险分析及防范措施5、知识产权可行性5.1国内外技术及标准跟踪研究5.2专利技术情报的全面检索与充分利用5.3关键技术知识产权保护策略6、市场可行性7、经济可行性8、预研项目计划8.1项目工作任务和时间安排8.2项目所需的人、财、物、信息等资源8.3项目总预算和分阶段预算8.4阶段划分、评审及测试验收8.5计划风险分析及防范措9、其它7 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 888起草起草“项目立目立项申申请”格式：格式：关于 项目立项请示经济开发区管委会：（公司名称及简介）（拟实施 项目）（欲进

7、入区域）一、项目基本情况项目的意义和背景、技术来源及水平、科技含量、市场情况。（简述）二、项目主要内容项目内容（概括叙述）建设内容（包括新征土地面积、计划建筑面积、计划建筑结构、设备情况及计划设计生产能力）。三、项目总投资、项目实施安排和计划1、项目总投资额（包括新征土地费用、建设资金、固定资产投资及流动资金）资金来源（自筹及贷款资金额）合作单位（投资比例）项目建设年限2、项目实施计划（计划各年内项目投资额、实施内容及工程进展安排）四、项目完成后预计经济效益 项目完成后，预计年产量、年产值、年销售收入、年利润、年税金、出口创汇额。五、综述 该项目市场广阔，具有良好的经济效益，特申请批准立项。此

8、请示。项目申请单位：（名称并盖章）（申请日期）8 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 999第二第二 時間、費用匡算、組織計划編制時間、費用匡算、組織計划編制一一 前提项目范围二 時間（进度）管理三 費用管理四 組織計划編制9 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 101010 一一 项目范围项目范围-产品范围确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和-项目范围为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作项目做些什么？如何做？才能实现项目的目标-产品范围和项目范围的关系产品范围的界定产品要求的量

9、度产品范围的完成对照产品要求来衡量项目范围的界定项目计划产生的基础项目范围的完成对照项目计划来衡量-产品范围和项目范围紧密结合保证项目的工作结果能够最终交付一个或一系列满足特别要求的产品（一）、两个范（一）、两个范围概念概念10 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 111111（二）项目范围的界定（二）项目范围的界定WBS（Work Breakdown Structure）一、概念-将主要的项目可交付成果分解为较小的且更容易管理的单元工作分解结构（WBS）二、目的-便于项目的具体分工，明确各成员的责、权、利-提高对成本、时间及及资源估算的准确性-为绩效测量

10、与控制定义一个基准计划-便于进行明确的职责分配三、意义-界定准确、细致，有利于资源的合理配置和使用，有利于成本、时间的正确估算，尽量避免超出预算界定的恰当不会返工，否则变更破坏项目节奏、进度，返工、延长工期、降低工作效率和士气大大超出预算四、工具：工作分解结构模板和分解-工作分解结构模板（WBS）项目要完成或产出的最终细目的等级树-分解将项目主要的可交付成果分解为较小、更易管理的组成部分五、过程-客户需求建议书、项目范围说明书项目范围内的工作分解：具体、细致、明确的执行单元=绘制WBS =项目工作分解结构词典项目工作分解结构词典对WBS的所有工作包工作包进行详细说明（树型结构）=每一项工作落实

11、到人 项目组织分解结构项目组织分解结构（OBS 落实责任）=每个人需配备的资源项目资源分解结构项目资源分解结构（RBS 配备资源）11 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 121212WBS分解的一般步骤分解的一般步骤总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素12 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 131313WBS图例图例公路桥基础桥墩桥身装饰开挖回填打桩 墩身混凝土 墩顶支安细梁桥面混凝土1 2121 212121 212项目分项目子项目任务、活动、工序1 2工作包13 Copyrig

12、ht IBM Corporation 2002 卓越 超越 141414关于工作包关于工作包定义-在WBS中最底层的子项工作包可以在子项目工作分解结构中进一步分解-如果项目经理把一个工作范围分包给另一组织，这个组织必须有比主项目中更加详细的层次计划和管理这个工作范围关于项目组织分解结构（关于项目组织分解结构（Organization Breakdown Structure,OBS）定义-每一项工作单元都落实到项目成员上，并描述应承担的责任关于项目资源分配结构（关于项目资源分配结构（Resource Breakdown Structure,RBS）定义-每一个项目成员必须配备的资源，并描述资源配

13、置情况14 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 151515（三）项目范围的变更（三）项目范围的变更一、原因-项目处在不断发展变化之中，所以项目本身难免发生变化，于是项目团队需要对项目进行各种修改，这种变化和修改就是变更二、变更范围-范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通及合同三、范围变更请求-不同的来源，不同的形式出现四、来源（5个方面）-外部事件，如政府的新法令-发现新技术、生产手段或方案-最初制定范围计划时存在的失误或遗漏-项目团队本身发生变化-业主新要求五、影响-可能是项目范围的扩展或缩小，导致成本、时间、质量或其他项目目标变更六、实施过程-

14、范围变更请求项目经理变更控制委员会（Change Control Board ,CCB）-范围变更请求核查该项目的所有领域确定该变更的影响，估算实施该变更耗费时间-反应到计划编制过程中，及时修正技术或计划文件（原基准文档修改形成调整后的基准计划）及时通知利益相关者15 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 161616（一）（一）项目时间管理项目时间管理一、定义一、定义-就是为确保项目按时完成对各个过程的活动进行管理二、时间管理的过程和内容二、时间管理的过程和内容-工作界定 为完成各种项目的可交付成果，确定必须的活动-工作顺序 识别项目工作清单中各项活动的相

15、互关联和依赖关系，据此安排各项工作先后顺序-工作持续时间的估算 各项工作时间长短的估算-编制进度计划 根据项目工作顺序、工作时间、所需资源编制-进度计划控制 对进度计划的实施和变更的控制二二 项目时间（进度）管理项目时间（进度）管理16 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 171717三、三、技术与方法技术与方法1、网络计划技术关键路线法（CPM）计划评审技术（PERT）图形评审技术（GERT）风险评审技术（VERT）2、持续时间的压缩3、资源平衡4、时差的应用5、项目管理软件四、四、进度计划表示方法进度计划表示方法1、横道图（又叫甘特图Gantt Cha

16、rt）2、里程碑图3、网络图4、时标网络图17 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 181818（二）项目进度计划（二）项目进度计划一、项目进度计划一、项目进度计划-是根据实际条件和合同要求，以拟建项目的竣工投产或交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排的实施日程，是执行项目工作和达到里程碑目标的日期计划，其实质是把各工作的时间估计值反映在逻辑关系图上二、基本概念二、基本概念-网络图-节点-线路18 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 191919用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成最常见的表示方法：

17、双代号网络（AOA）和单代号网络（AON）网网络图双代号网络（AOA）-又称箭线式网络图，是以箭线或两端节点的编号表示工作的网络图-活动在箭线上-在国内工程项目中常用-只有一种关系完成对开始ij工作名称工作持续时间19 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 202020单代号网络（AON）-又称节点式网络图，是以节点或该节点编号表示工作的网络图-活动在节点上-有四种关系完成对开始完成对完成开始对开始开始对完成工作代号工作名称工作持续时间或20 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 212121节点节点-网络图中箭线端部的圆

18、圈或其他形式的封闭图形-在双代号网络图中，它表示一个事件-在单代号网络图中，它表示一项工作线路线路-网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后达到终点节点所经过的通路关关键路径路径（critical path)：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。21 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 222222（三）三）项目工作间的逻辑关系项目工作间的逻辑关系项目工作间必然存在一个先后的顺序关系，即逻辑关系，或称时序关系相关概念相关概念-紧前工作：紧排在本工作之前的工作-紧后工作：紧排在本工作之后的工作ABCDE

19、ABCDE22 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 232323-平行工作：可与本工作同时进行的工作ABCDEF 先行工作：自起点至本工作之前各条线路上的所有工作ABCDE-后续工作：本工作之后至终点各条线路上的所有工作ABCDE23 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 242424-虚工作：虚拟的，并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示2356741开工8完工24 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越

20、 252525-完成到开始关系FTS（Finish To Start）：某一工作完成后或完成一定时间后，其紧后工作才开始的顺序关系。最常用的逻辑关系ABFTS 开始到开始关系STS（Start To Start）：某一工作开始后一定 时 间后，其紧后工作才开始的顺序关系。ABSTS25 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 262626-完成到完成关系FTF（Finish To Finish ）：某一工作完成后，其紧后工作才完成的顺序关系。ABFTF开始到完成关系STF（Start To Finish）：某一工作开始后一定 时 间后，其紧后工作才完成的顺序关

21、系。（非常少见的逻辑关系）ABSTF26 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 272727逻辑关系逻辑关系-1、工作A完成后进行工作B，工作B完成后进行工作CABC双代号单代号ABC 2、工作A完成后，同时进行B和C工作ABC双代号单代号ABC27 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 2828283、工作A和B都完成后，进行C工作ABC双代号单代号ABC28 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 2929294、工作A和B都完成后，同时进行C和D工作ABC双代号单代号ABCDD29

22、Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 3030305、工作A完成后进行C工作，工作A和B都完成后，进行D工作ABC双代号单代号ABCDD30 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 313131ABD双代号ECF工作A完成后D才开始A、B均完成后E才开始B、C均完成后F才 开始ABD双代号ECFA、B完成后D才开始A、B、C均完成后E才 开始D、E完成后F才开始31 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 323232ABD双代号ECA完成后，B、C、D才 开始B、C均完成后，E才 开始32

23、 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 33333313030A1030311040B310409120110F12130140366095C360959130120D91012012120140E121014014115155G141015516115175H1610175符号说明浮动时间FS+50SS+5FS-5FS+533 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 343434（四）项目进度计划的表现形式（四）项目进度计划的表现形式项目进度至少应包括每一项工作的计划开始日期和期望完成日期主要项目进度计划的表现形式有-里程

24、碑图-横道图-时标网络图-(项目计划表)34 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 353535里程碑图里程碑图-主要是列出项目的关键点及这些节点完成或开始的日期。-在管理层用的最多35 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 363636横道图横道图-又称甘特图或条形图，图形的左边列出项目的活动，右边以横道线代表活动的工期，上面是项目进度的时间单位，横道线的左边是活动的开始日期，右边是结束日期-在实际工作中广泛运用活动A活动B活动C活动D8月9月10月11月12月1月2月横道图例136 Copyright IBM Corp

25、oration 2002 卓越 超越 373737时间单位：周横道图例2图例：关键工作时间非关键工作时间总机动时间37 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 383838项目计划表项目计划表38 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 393939案例讨论绘制网络图（仪表检测）（用单代号图表示）序号工作代号工作名称紧前工作延续时间1A拆开22B准备清洗材料13C电器检查A24D仪表检查A25E机械检查A26F机械清洗组装B、E47G总装D、C、F28H仪表校准G139 Copyright IBM Corporation 20

26、02 卓越 超越 404040三时估算法三时估算法项目工作持续时间的估计工作持续时间=（乐观时间 +4 最有可能的时间 +最悲观时间）/640 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 414141 首席工程师估计一项工作需要50周完成，如果一切顺利，该项工作可在40周内完成，如果不顺利的话，最多将会用180周的时间。请问，此项工作顺利完成的周期值是多少？A、45周 B、70周 C、90周 D、140周工作持续时间=（40 +4 50 +180）/6 =70 例例题：41 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 424242（五

27、（五）项目进度控制项目进度控制一、项目进度的影响因素-1、人力资源-2、其他资源-3、环境二、项目进度调整的基本方法-1、改变相关工作之间的逻辑关系常见的作业方法：-依此作业时间最长-平行作业时间最短-流水作业居中搭结关系-2、改变相关工作持续时间增加关键线路上关键工作的资源量，从而缩短持续时间达到缩短进度计划总工期的目的工作进度超前，如对后续工作没有影响无须调整；如有，则进度减缓-3、改变工作的起止时间42 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 434343有关时差定义有关时差定义时差（slack)-在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最

28、大时间量。总时差（total slack,TS)-在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。自由时差（free slack)-某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动时差之间的相对差值。43 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 444444确定关键路径确定关键路径确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动总时差 =最晚开始时间-最早开始时间 =最晚完成时间-最早完成时间-时差等于0和小于0的任务组成关键路径-可以改变确定关键路径的条件44 Copyright IBM Corporati

29、on 2002 卓越 超越 454545项目：请朋友回家吃饭项目：请朋友回家吃饭拌凉菜 5分钟红烧鱼 30分钟炒青菜 10分钟 （任务）鸡蛋汤 15分钟米饭 20分钟4：30 下班7：0010：00加班 练习：项目管理与美好生活练习：项目管理与美好生活（制约条件）45 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 464646无项目管理经验无项目管理经验拌凉菜洗鱼烧鱼洗米煮饭洗菜炒菜做汤。有项目管理经验有项目管理经验合理的工作排序使任务提前至35分钟完成，而不是70分钟！1)工作程序工作程序：46 Copyright IBM Corporation 2002 卓越

30、超越 47474780分70分60分50分40分30分20分10分闷米饭鸡蛋汤炒青菜红烧鱼拌凉莱6：10至6：20-6：00至6：10-5：50至6：00-5：40至5：50-5：30至5：405：20至5：305：10至5：20-5：00至5：10-时间项目2)实施项目管理前实施项目管理前47 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 48484880分70分60分50分40分30分20分10分闷米饭鸡蛋汤炒青莱红烧鱼拌凉莱6：10至6：20-6：00至6：10-5：50至6：00-5：40至5：50-5：30至5：405：20至5：305：10至5：205：

31、00至5：10 时间项目 3)实施项目管理后实施项目管理后48 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 494949三三 项目费用管理项目费用管理（一）项目费用和费用计划的概念（二）资源说明书的概念（三）费用偏差的概念（四）项目费用控制49 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 505050（一（一）项目费用和费用计划的概念）项目费用和费用计划的概念1、项目费用-形成项目产品全过程所耗费的各种费用的总和-包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等2、项目费用管理-项目费用管理就是在以批准的预算范围内，确保项目保质

32、按期完成-四个主要过程费用计划：确定用于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料）的种类和数量费用估算：估计完成进行项目工作所需资源的费用费用预算：将估算的全部费用分配给项目的每一个工作费用控制：控制项目预算的变更（说明：小项目，前3个阶段可以合为一个过程）-应考虑的因素首先是完成项目工作所需资源的成本项目的可行性研究、立项及产品的使用与保障，即维护项目全寿命费用项目利益相关者的不同利益要求50 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 5151513、项目费用计划在资源规划基础上，考虑资源成本形成的计划，包括项目费用管理计划和费用基准计划项目费用管理计划：在费

33、用估算阶段完成，指导如何管理费用偏差，是项目整体计划的一部分。分正式和非正式、详细和框架费用基准计划：在费用预算阶段完成，反映的是按时间变化的预算状况，用于测量和监控项目费用的执行情况S曲线：按时段把估算出的费用的叠加费用时间51 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 525252（二）（二）资源说明书的概念资源说明书的概念1、定义又称资源需求计划，在资源规划阶段完成，用于说明WBS个组成部分所需资源的种类和数量。（项目资源分解结构（RBS）：描述资源配置情况（项目成员需配 备的资源）2、表现形式 （1）资源计划矩阵 （2）资源数据表 （3）资源横道图 （4

34、）资源负荷图 （5）资源积累需求曲线52 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 535353 （1）资源计划矩阵）资源计划矩阵说明：资源计划矩阵是WBS的直接产品，是根据WBS对项目 资源进行分析、汇总的结果 该表可能无法对某些信息类的资源进行说明53 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 545454说明：描绘的是整个项目进度阶段的资源使用和安排情况，而不是对项目所需要资源的一个统计说明 （2）资源数据表）资源数据表54 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 555555说明：直观地显

35、示各种资源在各个项目阶段消耗情况，资源数据表的图形化显示 由于其直观明了，被普遍使用 缺点：不能显示资源利用率的问题 （3）资源横道图）资源横道图55 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 565656（4）资源负荷图）资源负荷图资 源 需 求 量时间说明：反映了在各个时间点上，某个资源的需求总量 很直观地显示资源在时间上的分布情况56 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 575757（5）资源累积需求曲线）资源累积需求曲线时间说明：反映了在各个时间点上，某个资源的累积需求总量 一般用S形曲线资源累积需求量某资源需求总量

36、57 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 5858583、编制原则（1）按WBS结构为主，结合项目进度计划编制资源计划（2）内容必须准确详细，数据来源可靠（3）注意资源计划的灵活性58 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 5959594、编制方法形成资源库编制资源说明书收收集集准准确确可可靠靠信信息息类似项目信息专家知识资源相关信息项目进度计划工作分解结构（1）专家评判法 专业技术协会 咨询顾问公司 本行业的专家、教授 本项目组的专业技术人员（2）多方案选择法 头脑风暴法（3）数学模型法 资源均衡模型 资源分配模型 编

37、制程序 主要方法59 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 606060（三）项目费用控制（三）项目费用控制1、费用控制的基本概念-费用控制关心的：影响改变项目费用曲线的因素，确定费用曲线的改变并加以控制-费用控制的关键：找到可以及时分析费用绩效的方法，及时纠正-费用控制与进度、费用、技术密不可分-费用控制常用文件进展报告：开支表、直方图、S曲线变更申请：口头或书面、直接或间接、外部或内部、强制性或可选择60 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 6161612、项目费用控制过程预算发生的实际费用费用偏差采取纠正措施比较分

38、析原因61 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 6262623、挣值法挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。它的独特之处在于将费用和进度统一起来考虑，用预算和费用来衡量项目的进度，是项目费用/进度控制系统的重要组成部分。这种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一个关键要素挣值，也称为已完成工作预算费用。62 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 636363费用计划完成费用检查点时间进度差（SV）成本差（CV）计划完成日期完工日期延期完工费用差异图例：BCWSACW

39、PBCWP63 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 646464项目费用偏差的原因及措施项目费用偏差的原因及措施宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加，政治因素；微观原因：工作效率低下，返工增多，管理协调不好；内部原因：沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，事故；外部原因：上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险；其他原因。64 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 656565第三第三.組織計划編制組織計划編制组织管理的目的-为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设

40、计和维持一种职务结构。（美国）Harold Koontz65 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 666666一、项目组织的概念一、项目组织的概念组织的概念-有意识形成的职务或岗位的结构（美国）-人们为达到一项共同目标而建立的机构，包括对组织机构中的全部成员的职位分配、职责划分、信信息流、工作协调等项目组织的概念-项目一次性特殊任务协同工作的队伍临时性-组织结构设定依据：项目方针、目标、资源、条件、环境-组织结构包括内容：项目机构、岗位、职责、权限-组织结构设定前提：易于沟通和协作-项目经理确保组织结构：适合项目范围、团队规 模、当地条件、科学组织中权限和

41、职责66 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 676767二、项目组织结构的类型（形式）二、项目组织结构的类型（形式）职能型项目型矩阵型事业部型67 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 686868项目组织（职能型）项目组织（职能型）总经理生产部经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目协调 （黑框代表参与活动的员工）68 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 696969职能型职能型定义-一个层次化的结构，每

42、个成员有明确的上级，多个职能部门承担项目任务的主体，没有项目经理，由职能部门负责人作为项目协调人优点-充分发挥资源集中的优势-人员使用有较大的灵活性-技术专家可同时参加不同的项目-同一部门的专业人员易于交流-当有人离开，项目仍保持连续性-可以为本部门的专业人员正常的 升迁途径适合项目：小型项目n缺点本位主义面向问题责任不明，协调困难、混乱多层次管理，对客户响应迟缓不利调动参与人的积极性跨部门交流困难69 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 707070项目组织（项目型）项目组织（项目型）总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工

43、员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目协调 （黑框代表参与活动的员工）70 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 717171项目型项目型定义-从组织中分离出来，是一种单目标的垂直组织方式，每个项目任命专职的项目经理优点-项目经理全权负责，有 较大自主权，可以调用 整个组织内外资源-命令单一，决策迅速-团队精神充分发挥-对客户响应快-组织结构简单灵活，易于操作、沟通协调适合项目：大型、复杂n缺点每个项目独立，资源不能共享，造 成浪费项目与部门联系较少，不利与外界沟通项目相对封闭，制度不一员工工作没有保障，不利职业发展71 Copyright IBM

44、 Corporation 2002 卓越 超越 727272项目组织（矩阵型）弱矩阵型总经理生产部经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调 （黑框代表参与活动的员工）72 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 737373项目组织（矩阵型）平衡矩阵型总经理生产部经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调 （黑框代表参与活动的员工）73 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 747

45、474项目组织（矩阵型）强矩阵型总经理项目经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目协调 （黑框代表参与活动的员工）74 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 757575强矩阵型强矩阵型定义-矩阵型：在职能型组织的垂直层次上，叠加了项目式组织的水平结构，分强、弱、平衡三种-强矩阵式：类似项目式，特性相似；成员、经理均专职；项目经理可对项目有效控制优点-解决了传统模式中企业组织与项目 组织的矛盾-能以尽可能少的人力实现多个项目 的高效管理-有利人才的全面培养-响应客户较快-能集中各部门

46、技术和管理优势适合项目：大型、复杂或同时承担多个项目的管理 缺点 成员来自各部门，受职能部门控制，影响凝聚力 如果管理人员身兼数职，会顾此失彼 成员双重领导，易有矛盾，无所适从 组织形式复杂，沟通有障碍 项目经理与职能经理职责不清，相互推诿、争功夺利75 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 767676项目组织（事业部式）项目组织（事业部式）总裁总裁助理市场部人事部财务部咨询部项 目A（项目经理）项目B（项目经理）项目C（项目经理）项目D（项目经理）市场部人事部财务部生产部设计部市场部人事部财务部生产部设计部事业部76 Copyright IBM Corp

47、oration 2002 卓越 超越 777777事业部式事业部式定义-在企业内部设立，对企业来说是职能部门，对外部是独立单位，有相对独立经营权优点-有利企业的经营职能，扩大经营业务，便于开拓业务领域-项目经理有职有权-能迅速适应环境变化，提高应变能力缺点-企业对其约束力小，管理和协调难度大适合项目-多项目的大型企业，特别是远离本部的项目77 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 787878项目组织结构形式对项目的影响项目组织结构形式对项目的影响组织形式职能式项目式强矩阵事业部项目经理权限很少或没有很高至全权从中到大大全职人员（%）几乎没有85100509

48、5100项目经理投入时间半时全时全时全时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理事业部经理职能人员投入项目时间少量全时部分时间全部78 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 797979第一第一.工作計划工作計划 第二第二.項目安排項目安排 第二讲第二讲 項目之執行項目之執行79 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 8080801、工作清单、工作清单 依据1、WBS2、范围说明3、历史信息4、约束条件5、假设工具和技术1、分解2、模板结果1、工作清单2、详细依据3、WBS更新项目工作：确定

49、为完成项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动，并对它们定义。工作 就是WBS中确定的工序或活动，在工作 定义过程中，还应考虑范围说明、历史 信息、约束条件或假设。工作定义的结果之一就是工作清单工作清单：包括本项目范围内的所有工作，应对每 一工作作出文字说明，保证项目成员准 确、完整理解该项工作工作定义完成后的任务：确定工作排序、工作持续 时间、资源，据此制定进度计划一一、项目进度计划、项目进度计划80 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 8181812、项目工作的排序、项目工作的排序1）项目工作排序的主要内容 （1）工作清单工作排序确定的基础 （2）项目描

50、述明确项目的特性 （3）强制性逻辑关系工作排序的基础，逻辑关系不可调整，受技术限制，确定明确，通常由技术人员完成（见P106）（4）组织关系的确定无逻辑关系，工作排序具有随意性，其关 系的确定取决管理人员的知识和经验 （5）外部制约关系的确定 （6）限制和假设2）项目工作排序确定的最终结果 （1）项目网络逻辑图（见后图）（2）工作清单（工作的详细关系列表）81 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 828282案例讨论绘制网络图（仪表检测）序号工作代号工作名称紧前工作延续时间1A拆开22B准备清洗材料13C电器检查A24D仪表检查A25E机械检查A26F机械

51、清洗组装B、E47G总装D、C、F28H仪表校准G182 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 8383833、项目工作持续时间的估计、项目工作持续时间的估计依据1 工作清单2 约束条件3 假设4 资源需求5 资源能力6 历史信息7 已确定风险1 持 续 时 间 估算2 估 算 基 础3 工 作 清 单 更新工具和技术1 专家判断法2 类比估算法3 资料统计法4 三时估算法结果 工作持续时间：表示完成该工作所需的时间 影响工作持续时间的因素 （1）意外事故 （2）小组成员的工作熟练程度与工作效率 （3）资源供应情况 工作持续时间的估算方法 （1）类比估算法（

52、经验比较法）当前项目与类比项目很类似时，此法最有效 （2）专家判断法（徳尔菲法）当估算涉及很多因素，又很难找到一个通用的计算方法，专家的历史经验和记录就尤其重要，尽管有不确定性和风险 （3）资料统计法 （4）三时估算法 工作持续时间=（乐观时间 +4 最有可能的时间 +最悲观时间）/683 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 848484编制方法：-编制进度计划前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该计划作为编制进度计划的依据-编制进度计划后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据编制步骤：-确定项目最后一个里程碑，即项目的最

53、终成果开始反向进行-里程碑设置，最常用的方法是“头脑风暴”法-里程碑复查-分析每条因果路径，找到逻辑依存关系，并加以修改完善-编制里程碑计划4、里程碑、里程碑计划的划的编制制84 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 858585二、项目人力资源管理计划二、项目人力资源管理计划1、项目人力资源管理计划定义2、项目人力资源管理计划过程-（1）制定组织规划首要任务规划内容-组织结构的选择-确定各单位的分工协作及报告关系-确定集权与分权程度及权利分配主要因素（6条）-（2）制定人员配备计划主要依据-项目范围计划、项目进度计划、组织计划需求人数-根据工作性质、任务量

54、、所需时间、人均生产率表现形式-人力资源需求表、人力资源需求曲线85 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 868686-（3）制定团队成员开发计划主要内容-培训计划、绩效考核计划、激励计划主要依据-1）人员配备计划培训计划的依据-2）工作规范为考核提供标准，为培训提供依据-3）绩效考核结果为培训和激励计划提供依据-4）项目外部的反馈意见为培训和激励计划提供依据-（4）计划的执行与控制项目的动态过程、滚动性质、不确定因素项目目标、工作范围、进度的变化86 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 8787873、项目人力资源管

55、理计划的编写原则和方法（1）编写原则 1）灵活性原则未来应对措施保证计划的 合理性和有效性 2）整体性原则以项目总目标为依据，以实现总目标为中心 3）双赢原则保证项目组织和个人共同发展（2）编写方法-运筹学法、滚动计划法、追加计划法-滚动计划法定期修订计划的方法近细远粗的方法87 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 888888三、项目沟通计划三、项目沟通计划1、什么是沟通计划编制-6W1H-早期阶段完成-贯穿项目全过程2、沟通计划编制的依据-沟通需求：利益相关者实施过程信息需求总和-沟通技术：主要因素：信息需求的紧迫程度、沟通性质、成员的能力和习惯、项目

56、本身的特点-约束条件和假设：限制项目班子选择沟通方案的因素3、沟通计划编制的方法-项目利益相关者分析4、沟通计划编制的结果沟通管理计划-项目初期制定-正式、非正式；详细、简要的框架88 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 898989第三讲第三讲 項目之風險管理与控制項目之風險管理与控制第一第一.風險之產生風險之產生 第二第二.變更控制變更控制 第三第三.風險管控風險管控89 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 909090項目之控制重點項目之控制重點 风险 绩效进度质量成本90 Copyright IBM Corpo

57、ration 2002 卓越 超越 919191（一）风险（一）风险（Risk）定义）定义（1）是损失或收益的不确定性，即风险由不确定性和损失（或收益）两个要素构成（2）一定条件、时间内，某一事件预期结果与实际结果间的变动程度，变动程度越大，风险越大；反，则越小（3）是损害（Hazard）和对损害暴露度（Exposure，风险发生的频率和可能性）的综合-风险 =损害 损害暴露度（4）危险和保险的函数-风险 =f（危险，保险）第一、项目风险管理计划第一、项目风险管理计划91 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 929292（二）项目风险管理的定义（二）项目风

58、险管理的定义（1）项目管理的定义-通过风险识别、风险分析、风险评价认识项目的风险，并以此为基础合理使用各种风险应对措施、管理办法技术和手段，有效控制风险、处理风险后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作（2）风险管理与项目管理的关系-风险管理是整个项目管理的一部分，其目的是保证项目总目标的实现从项目的时间、质量和成本目标从项目范围管理从项目计划的职能从项目沟通控制职能从项目实施过程92 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 939393（三）项目风险管理计划（三）项目风险管理计划（1）主要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目管理之中（2）主要内容-

59、风险识别-风险估计-风险评价-风险控制-如何评价项目整体风险93 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 949494（四（四）风险识别方法）风险识别方法1、风险识别-是风险管理的基础，主要内容是识别引起风险的主要因素、识别风险的性质、识别风险可能引起的后果2、方法-（1）文件资料审核-（2）信息收集整理头脑风暴法最常用的识别方法，借助专家，通过会议形式德尔菲法专家匿名参加，信函、问卷方式征询专家，要经过几个回合访谈法SWOT技术优势、劣势、机会、威胁分析-（3）检查表-（4）流程图-（5）因果分析图-（6）WBS94 Copyright IBM Corpor

60、ation 2002 卓越 超越 959595（五）项目风险评估（五）项目风险评估1、风险评估的定义-项目风险管理的第二步，包括风险估计和风险评价-主要任务确定风险发生概率的估计和评价、风险严重后果程度的估计和评价、影响范围大小的估计和评价、风险发生时间的估计和评价2、风险评估的方法（1）定性风险评估-1）风险概率及后果历史资料法理论概率分布法主观概率风险事件后果估计-2）矩阵图分析风险影响度分析表风险发生概率与影响程度评价95 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 969696（2）定量风险评估-1）访谈概率分布采用三角分布三时估算法-（低风险 +最可能

61、4 +高风险）/6概率分布标准和对数正态分布均值和标准差-2）盈亏平衡分析产量、销售、成本平衡点3种解法以实际产量(或销售量)表示平衡点Q=C1/（PC2）以销售收入表示平衡点Y=C1/（PC2）P以生产能力的利用表示平衡点R=C1/（RC2）费用Y=Q.PC=C1 +C2QEC1产量96 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 979797-3）敏感性分析主要变量因素与主要经济效益评价指标之间的对应定量关系客观条件政治形势通货膨胀市场竞争主要变量投资成本价格工期评价指标净限值收益率折现率还本期97 Copyright IBM Corporation 2002

62、 卓越 超越 989898-4）决策树分析决策点状态点终点终点方案枝方案枝概率枝概率枝（0.8）（0.2）4000-100098 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 999999决策树分析案例决策树分析案例 某公司准备生产一种新产品，提出了甲、乙两个投资方案，分别投资900万元和500万元。两种方案实施后都生产12年。经过市场调查和预测，估计新产品上市后销路好的概率是0.65,销路不好的概率是0.35。销路好时方案甲、乙每年赢利分别是180万元和75万元；销路不好时方案甲损失36万元，乙赢利25万元。用决策树进行风险分析。01销路好0.652甲方案乙方案9

63、00500销路不好0.35销路好0.65销路不好0.3599 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 100100100第四讲第四讲 項目的綜合管理項目的綜合管理第一第一.資訊管理資訊管理 第二第二.衝突管理衝突管理第三第三.溝通管理溝通管理 100 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 101101101第一第一.資訊管理資訊管理1、项目信息收集的方法、项目信息收集的方法-1）现场调查法观察法询问法实验法-2）现有信息收集法国内外公开信息（报刊、媒介资料、国家各级政府相关部门的统计资料、调查资料等）本行业主管部门、行业协会

64、组织内部的报表、信息资料等2、信息收集的、信息收集的3个途径个途径-1）自然收集（主要方式）-2）相关市场衍生-3）意外获取101 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 1021021023项目信息需求分析的基本原则项目信息需求分析的基本原则-1）明确阐明需求5个步骤让提要求者尽可能清楚地描述其需求对需求提出一系列问题进行必要的研究，以便更好地理解需求根据上述结论，尽可能清楚地描述需求倾听顾客反映，并作适当修改-2）避免发生误解通过项目建议书，内部可用口头交流-3）了解需求的变化性4个原因人员变化预算变化技术变化商业环境变化-4）使用分析工具图形、图表、物理

65、模型等-5）建立监督变更机制变更申请单 变更申请单请求变更日期请求变更人姓名变更内容变更对整个项目的影响涉及人员与任务经费预算申请人签字102 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 103103103第二第二.衝突管理衝突管理1冲突冲突冲突是双方感知到矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程。2项目冲突项目冲突项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。在项目管理中，冲突无时不在，从项目发生的层次和特征的不同，项目冲突可以分为：人际冲突：人际冲突：是

66、指群体内的个人之间的冲突，主要指群体内两个或两个以上个体由于意见、情感不一致而相互作用时导致的冲突。群体或部门冲突：群体或部门冲突：是指项目中的部门与部门、团体与团体之间，由于各种原因发生的冲突。个人与群体或部门之间的冲突：个人与群体或部门之间的冲突：不仅包括个人与正式组织部门的规则制度要求及目标取向等方面的不一致，也包括个人与非正式组织团体之间的利害冲突。项目与外部环境之间的冲突：项目与外部环境之间的冲突：主要表现在项目与社会公众、政府部门、消费者之间的冲突。如社会公众希望项目承担更多的社会责任和义务，项目的组织行为与政府部门约束性的政策法规之间的不一致和抵触，项目与消费者之间发生的纠纷等等。103 Copyright IBM Corporation 2002 卓越 超越 104104104项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事件，避免其负面影响，发挥正常作用，以保证项目目标的实现。一般包括诊断、处理和结果三个阶段。1）回避或撤退）回避或撤退回避或撤退是使项目组织卷入冲突的其他成员从冲突情况中撤退或让步，以避免发生实际或潜在的争端。2）逼迫或强制）逼迫或强制逼迫或