中层经理完成计划目标五步19法

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1、中层经理完成计划目标五步19法更多课程更多课程PPT及视频访问：及视频访问：1T.P.P.P.ITargetProblemProblemProblemProject ManagementPDCAIncentiveProgram2第一步：第一步：T目标目标3T.P.P.P.ITargetProblemProblemProblemProject ManagementPDCAIncentiveProgram4：目标：目标n有目标吗？有目标吗？n目标明确吗？目标明确吗？n“目标目标”的含义是什么？的含义是什么？q带有困难带有困难q带有压力带有压力n时间性，紧迫性时间性，紧迫性q带有风险带有风险n生存、

2、发展生存、发展5很多经理人拒绝目标很多经理人拒绝目标n拒绝明确的目标拒绝明确的目标n拒绝高难度的目标拒绝高难度的目标n拒绝的理由：拒绝的理由：q认为：不可能认为：不可能q内心：不想干内心：不想干q能力不足能力不足n拒绝目标的好处：拒绝目标的好处：q便于保护自己便于保护自己q便于轻松获得短期的个人利益便于轻松获得短期的个人利益6你能完成的目标的难度你能完成的目标的难度=你的职业价值你的职业价值7一个组织的生存风险一个组织的生存风险n目标的认同上争论不休目标的认同上争论不休n目标压力逐级衰减，最后为零目标压力逐级衰减，最后为零q公司文化公司文化q领导力领导力n打工者和企业家的区别打工者和企业家的区

3、别n打工者的发展潜力打工者的发展潜力8这些目标能实现吗？这些目标能实现吗？n加强责任心加强责任心n增强团队意识增强团队意识n提高客户满意度提高客户满意度n提高员工的管理素质提高员工的管理素质n9你无法管理、无法改进你无法测量你无法管理、无法改进你无法测量的东西。的东西。You cant improve what you cant measure.10平衡计分卡:the balanced scorecardnThe Balanced Scorecard(BSC)concept was created by Drs.Robert S.Kaplan（卡普兰）and David P.Norton（诺顿

4、）in 1992,and has been implemented in thousands of corporations,organizations,and government agencies worldwide.nThe Balanced Scorecard allows organizations to implement strategy rapidly and effectively by integrating the measurement system with the management system.Based on the simple premise that

5、measurement motivates,the Balanced Scorecard has been integral to the success of organizations throughout the world.11方法方法-1-1：用“四个角度四个角度”规划目标的实现路径平衡记分卡原理平衡记分卡原理12经理人的目标类别：经理人的目标类别：n财务目标财务目标q利润目标利润目标q销售收入目标销售收入目标n项目目标项目目标q各异各异n“项目目标项目目标”要服从于要服从于“财务目标财务目标”！13产品领先亲近客户卓越运营(PE)-客户满意、客户满意、公司赢利公司赢利=开拓新的业务

6、增加客户价值提高资产利用率改善成本结构创新开拓新业务创新开拓新业务客户管理流程客户管理流程运营和物流流程管理运营和物流流程管理法规和环境管理流程法规和环境管理流程员工能力员工能力技术技术企业文化企业文化平平衡衡计计分分卡卡财务角度客户角度内部流程角度学习与成长角度14方法方法-2-2：对计划目标进行系列分解预算的基础预算的基础15财务的角度财务的角度 65432什么是资产什么是资产?1具体的项目具体的项目12%5%15%10%具体的指标具体的指标资产利用率资产利用率生产单位产生产单位产品的运营费品的运营费用用客户利润贡客户利润贡献能力献能力新的业务新的业务收入收入提高资产利用率提高资产利用率改

7、善成本结构改善成本结构增加客户价值增加客户价值开拓新业务开拓新业务提高生产率战略提高生产率战略增收战略增收战略财务角财务角度度16销售收入目标销售收入目标6 6种分解法种分解法按部门、按人员、按时间、按部门、按人员、按时间、按渠道、按方法、按产品、按渠道、按方法、按产品、17目标分解：目标分解：n按时间进度分解了吗？按时间进度分解了吗？q年度年度q季度季度q月度月度q周周q日日n按部门和个人分解了吗？按部门和个人分解了吗？q总公司总公司q分部分部q小组小组q个人个人18按部门、按时间节点分解：按部门、按时间节点分解：101283员工X部门部门2小组A25117小组M员工a部门部门19641时间

8、时间19按渠道分解、按方法分解按渠道分解、按方法分解204000新客户（3000）老客户（1000）老城市（2500）新城市（500）开办人才新员工（500）老员工（2000）1.5卡/人续约（600）转介绍（400）优秀（1200）普通（800）某咨询公司学习卡某咨询公司学习卡年度销售目标分解年度销售目标分解根据销售渠道进行指标分解稳定 加大214000其他销售（3000）老客户（1000）说明会（2500）其他（500）A、B等W、M1500卡续约转介绍根据销售手段进行指标分解1000卡226种分解法nX：按部门、按人员、按时间、：按部门、按人员、按时间、nY：按渠道、按方法、按产品、：按

9、渠道、按方法、按产品、XY23唯如此，才能：唯如此，才能：n避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！n避免：想当然！避免：想当然！q管理者在执行中的管理者在执行中的“毒品毒品”：“想当然想当然”n建立实现既定目标的建立实现既定目标的“milestone”q分段标尺分段标尺n“马拉松马拉松”和和“百米冲刺百米冲刺”q日清工作法日清工作法24项目目标项目目标在P2讲解25方法方法-3-3：预算表计划与风险控制计划与风险控制26风险控制n预算管理预算管理n“踩西瓜皮踩西瓜皮”管理法管理法q被员工推着被员工推着“漫游漫游”q直到漫游到直到漫游到“悬崖悬崖”边边27预算的预算的8

10、项基本元素：项基本元素：对每一分钱的说明对每一分钱的说明n计划目标计划目标n为完成项目而需要进行的项目名目为完成项目而需要进行的项目名目n项目预算成本项目预算成本n项目预计结果项目预计结果n项目执行人项目执行人n检查人检查人n项目预计结果的检查时间项目预计结果的检查时间n费用的使用时间费用的使用时间花钱的预算花钱的预算28目标目标n能客观量化的、合理的高难度目标能客观量化的、合理的高难度目标是企业发展的灵魂，是企业发展的灵魂，对员工有无形的激励作用，对员工有无形的激励作用，是提高管理效率和执行力的基础。是提高管理效率和执行力的基础。29第二步：第二步：P1 1根本问题根本问题30T.P.P.P

11、.ITargetProblemProblemProblemProject ManagementPDCAIncentiveProgram31根本问题n我很忙，但无效，又很累。我很忙，但无效，又很累。n你能找到目标完不成的原因你能找到目标完不成的原因是什么吗？是什么吗？n你每天每时每刻是在处理根你每天每时每刻是在处理根本问题吗？本问题吗？32方法方法-4-4：解决问题的正向、反向法结果迥异结果迥异33解决问题的解决问题的“正、反方向法正、反方向法”n正向法：正向法：q反向结果：反向结果：n反向法：反向法：q正向结果：正向结果：浴缸里浴缸里的老鼠的老鼠猫狗羊牛象象34案例：驾驶学校的考勤n教练考勤教

12、练考勤n打卡打卡n带指膜打卡带指膜打卡n智能打卡？智能打卡？应该怎么办？应该怎么办？35方法方法-5-5：5whys5whys-根本原因根本原因计划与风险控制计划与风险控制365 whys=root causeIfyouask5whys,youwillgetrootcause.37国有经济效益不好国有经济效益不好产品销售不畅产品销售不畅研发力量不够，推研发力量不够，推广不力广不力员工积极性不高员工积极性不高分配制度不有效分配制度不有效产权制度不对产权制度不对不符合人性的经济不符合人性的经济制度制度1：可见原因3：中层诱因：中层诱因4：深层诱因：深层诱因5：根本原因：根本原因2：浅层诱因：浅层诱

13、因6：.38“问题问题”背后的背后的“问题问题”是什么？是什么？39根本原因的特点n它造成它造成“系统误差系统误差”q如果一个问题反复出现，那它的背后肯定有如果一个问题反复出现，那它的背后肯定有“系统误差系统误差”的存在。的存在。q寻找原因的方法：正向法、反向法寻找原因的方法：正向法、反向法n根本原因往往是一种痛苦的选择根本原因往往是一种痛苦的选择q认识问题认识问题q利益问题利益问题40根本原因的特点n当你反复努力没有解决这个问题时，说明你寻当你反复努力没有解决这个问题时，说明你寻找的原因是错的，方法是错的。找的原因是错的，方法是错的。n解决根本原因的方法有时会超出的你的能力范解决根本原因的方

14、法有时会超出的你的能力范围（权力、资源）。围（权力、资源）。41四个科学家：经济学家经济学家航天专家航天专家ITIT专家专家农业科学家农业科学家热气球遇险热气球遇险42练习寻找根本原因：练习寻找根本原因：43方法方法-6-6：“A-D-CA-D-C”法法问题背后的问题更重要！问题背后的问题更重要！44当当“问题问题”重复出现，怎么办重复出现，怎么办？45赋得古原草送别赋得古原草送别白居易白居易离离原上草，一岁一枯荣。离离原上草，一岁一枯荣。野火烧不尽，春风吹又生野火烧不尽，春风吹又生。远芳侵古道晴翠接荒城。远芳侵古道晴翠接荒城。又送王孙去，萋萋满别情。又送王孙去，萋萋满别情。46灭灭“火火”队

15、员队员凡事，只处理现象，而不根除原因！47AnalysizingDoingChanging分析分析-做做-改变改变A-D-C48“根除根除”问题：问题：nC:Caseq问题现象问题现象nF:Flowq工作流程工作流程nP:Paradigmq观念观念nE:Executeq执行执行CF0P0F1EP1ACD49非团队的表现非团队的表现n角色类低效角色类低效n态度类低效态度类低效n能力类低效能力类低效n方法类低效方法类低效n体制类低效体制类低效n领导类低效领导类低效50A-D-Cn分析原因分析原因q深入揭发深入揭发q经受痛苦经受痛苦n坚持行动坚持行动q人性人性“重力重力”学学q固化人性弹簧固化人性弹

16、簧q3个个“疗程疗程”n改变观念改变观念q行为改变促进行为改变促进观念改变观念改变CF0P0F1EP1ACDnC:caseq问题现象问题现象nF:Flowq工作流程工作流程nP:Paradigmq观念观念nE:Executeq执行执行51C：面对问题的态度n发怒：发怒：q失去理智失去理智q放弃了机会放弃了机会n灭灭“火火”qCasebycasen没有系统性的思想没有系统性的思想q今日的问题来自昨日的解今日的问题来自昨日的解52n避免讨论避免讨论“现象现象”q应该应该“描述描述”现象，而不是讨论它；现象，而不是讨论它；n描述：描述：q影响范围影响范围q后果及严重度后果及严重度q发生频率发生频率5

17、3对问题进行判断：对问题进行判断：n发生的频率：发生的频率：q经常发生吗？经常发生吗？n存在系统误差存在系统误差q偶然发生的原因是什么？偶然发生的原因是什么？n有可能演变为经常发生有可能演变为经常发生n找出找出“偶然偶然”背后的背后的“必然必然”54n重要吗？重要吗？q对当前要实现的目标重要吗？对当前要实现的目标重要吗？n本年，本月本年，本月q对今后要实现的目标重要吗？对今后要实现的目标重要吗？n明年明年n今后三年今后三年n整体战略整体战略55F0：流程分析：流程分析n有流程吗？有流程吗？n在执行吗？在执行吗？q法治法治q人治人治n流程完善吗？流程完善吗？n不完善的原因是什么？不完善的原因是什

18、么？56P0：原因是什么？：原因是什么？n知识：知识：n习惯：习惯：n观念：观念：n个体利益：个体利益：57练习A-D-C：58方法方法-7-7：要事第一Put the first thing first!59要事第一原则要事第一原则(put the first thing first)n独立意志具有不可思议的力量，屡屡创造独立意志具有不可思议的力量，屡屡创造奇迹。对一般人而言，如何在日常每个决奇迹。对一般人而言，如何在日常每个决定中发挥独立意志，才使最重要的。定中发挥独立意志，才使最重要的。n自制力是一项极为重要的品格。自制力是一项极为重要的品格。n有效管理是掌握重点式的管理，把最重要有效管

19、理是掌握重点式的管理，把最重要的事放在第一位。的事放在第一位。n由领导决定什么是重点后，再靠自制力来由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把他们放在第一位，以免掌握重点，时刻把他们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。被感觉、情绪或冲动所左右。60列出你昨天做的六件大事列出你昨天做的六件大事wwwwww61事务分类表事务分类表62各类人的后果各类人的后果63勇于说勇于说“不不”n你的缺点在于：你的缺点在于：q无法分辨事情的重要与否？无法分辨事情的重要与否？q无力或不愿有条不紊地行事？无力或不愿有条不紊地行事？q缺乏坚持以上原则的自制力？缺乏坚持以上原则的自制力？n只有发乎至诚的

20、信念与目标才能产生坚定说只有发乎至诚的信念与目标才能产生坚定说“不不”的勇气。的勇气。64方法方法-8-8：“不可能不可能”绝非事实，而是观点绝非事实，而是观点观念决定思路，选择决定命运！观念决定思路，选择决定命运！65IMPOSSIBLE IS NOTHINGn挑战=寻找变成可能的方法 不可能不可能 绝非事实绝非事实,而是观点而是观点.不可能不可能 绝非誓言绝非誓言,而是挑战而是挑战.66方法方法-9-9：群体黑洞群体黑洞与与三个三个“死结死结”计划与风险控制计划与风险控制67群体群体“黑洞黑洞”Group Collapsar 黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，在黑洞是一种体积极小、质量极

21、大的天体，在它强大的引力下连光也无法逃逸。它强大的引力下连光也无法逃逸。68太阳怎么变成黑洞：太阳怎么变成黑洞：n如果太阳的半径从现在的如果太阳的半径从现在的70万公里收缩到万公里收缩到3公里（此种球体半径称为公里（此种球体半径称为“休华兹希特半径休华兹希特半径”，其值与星星质量成一定的比例），太阳，其值与星星质量成一定的比例），太阳就变成一颗超高密的天体。虽然其质量不变，就变成一颗超高密的天体。虽然其质量不变，仍为两千亿亿亿吨，但其半径距离却缩小了仍为两千亿亿亿吨，但其半径距离却缩小了20多万倍，此时每秒多万倍，此时每秒30万公里的光线也无法万公里的光线也无法从太阳表面射出，这样太阳就变成了

22、一个黑从太阳表面射出，这样太阳就变成了一个黑洞。洞。69群体“黑洞”的特征：n看不见事实看不见事实n不愿意承认事实不愿意承认事实n有意识地阻碍事实的公布有意识地阻碍事实的公布n改革者、正确者很难寻找到改革者、正确者很难寻找到“知音知音”n有意识地有意识地“谋杀谋杀”改革者、正确者改革者、正确者n拼命地保卫个体的拼命地保卫个体的“既得利益既得利益”n发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境临绝境70群体“黑洞”的受害者n商鞅商鞅q前前361年，秦孝公招贤入秦；前年，秦孝公招贤入秦；前338年，被车裂；变法年，被车裂；变法22年；年；q“治世不一道，使国不法古治世不一道，

23、使国不法古”，“法者所以爱民也，礼者所以便事也；法者所以爱民也，礼者所以便事也；q二十二年，商鞅迫使魏国献河西之地与秦苟合，魏惠王才恍然大悟，二十二年，商鞅迫使魏国献河西之地与秦苟合，魏惠王才恍然大悟，“寡寡人恨不用公孙座之言也！人恨不用公孙座之言也！”n哥白尼学说：哥白尼学说：天体运行论天体运行论q挑战托勒密的挑战托勒密的“地球中心说地球中心说”，藏了，藏了“四个九年四个九年”的书出版了；的书出版了；q意大利哲学家布鲁诺，意大利哲学家布鲁诺，7年监禁后被烧死在罗马广场；伽利略，终身监禁；年监禁后被烧死在罗马广场；伽利略，终身监禁；德国天文学家开普勒，多次被迫害。德国天文学家开普勒，多次被迫害

24、。q1846年年9月，德国的加勒发现了海王星；教皇庇耶解除对哥白尼学说的月，德国的加勒发现了海王星；教皇庇耶解除对哥白尼学说的300年禁令；年禁令；n戊戍六君子：戊戍六君子：q1898年年9月月28日，谭嗣同，杨深秀，林旭，杨锐，刘光第，康广仁。日，谭嗣同，杨深秀，林旭，杨锐，刘光第，康广仁。71群体群体“黑洞黑洞”的成因：的成因：n领导者领导者q思维习惯思维习惯q个体利益个体利益n团队成员（群众）团队成员（群众）q习惯、文化习惯、文化q文化、习惯是财富，也是文化、习惯是财富，也是“黑洞黑洞”q“帝王思想帝王思想”：反仆为主，反主为仆：反仆为主，反主为仆q“欺骗欺骗”的中国的中国n竞争者不强竞

25、争者不强72组织领导主导型黑洞组织领导主导型黑洞n“黑洞黑洞”成因：成因：q领导的思维习惯领导的思维习惯q领导的个体利益领导的个体利益q成员的明哲保身式的懦弱成员的明哲保身式的懦弱n“黑洞黑洞”后果：后果：q整个组织的发展停滞不前，不会有质的飞跃；整个组织的发展停滞不前，不会有质的飞跃；q整个组织开始逐渐走下坡路，逐步濒临绝境；整个组织开始逐渐走下坡路，逐步濒临绝境；73打破群体“黑洞”的方法（1）n创新n内部机制q不能靠觉悟，而要靠机制q以“人性本恶”设计反馈和监督机制q公司内部“四机制”74“四机制”：SIFCn产生机制产生机制n激励机制激励机制n反馈机制反馈机制n更换机制更换机制产生机制

26、激励机制反馈机制更换机制75组织成员主导型黑洞组织成员主导型黑洞n“黑洞黑洞”成因：成因：q习惯、文化习惯、文化q文化、习惯是财富，也是文化、习惯是财富，也是“黑洞黑洞”n“黑洞黑洞”后果后果q组织效率低下组织效率低下76打破群体打破群体“黑洞黑洞”的方法（）的方法（）n企业家精神企业家精神n“将者，智、信、仁、勇、严也将者，智、信、仁、勇、严也”n紧绷紧绷“三弦三弦”，制造冲突，锻造组织；，制造冲突，锻造组织；n变革的变革的“飞轮飞轮”77混合型黑洞混合型黑洞n“黑洞黑洞”成因成因q“帝王思想帝王思想”：反仆为主，反主为仆：反仆为主，反主为仆q“欺骗欺骗”的中国的中国n“黑洞黑洞”后果后果q

27、发展阻力很大，旧思维的惯性很大，发展阻力很大，旧思维的惯性很大，q愉快地长期忍受着悲惨的幸福生活！愉快地长期忍受着悲惨的幸福生活！78打破群体打破群体“黑洞黑洞”的方法（）的方法（）n“黑洞黑洞”往往无法往往无法“自救自救”改良改良改革改革“革命革命”：轮岗（：轮岗（GE淘汰淘汰10%）n外来的中立外来的中立“第三者第三者”q独立董事独立董事n外来的外来的“竞争对手竞争对手”q不得已的，不得已的，q必然的，必然的，q成本最大的成本最大的79三个“死结”“死结”编织了你的天地80企业管理中的三个“死结”n价值观价值观：“作茧自缚作茧自缚”q利益的认知利益的认知q成本的认知成本的认知q盲区、盲点盲

28、区、盲点n个体利益个体利益：“叶公好龙叶公好龙”q既得利益既得利益q可得利益可得利益q朋友利益朋友利益q“敌人敌人”利益利益n心理素质心理素质：性格：性格81人人都在人人都在“作茧自缚作茧自缚”:n人们都在作茧自缚。个人的人们都在作茧自缚。个人的天地多宽，就看各自的天地多宽，就看各自的“茧茧”有多大。有多大。“茧茧”越大天地越大天地就越大。就越大。n“茧茧”决定了每个人寻找问决定了每个人寻找问题的根本原因的出发点和方题的根本原因的出发点和方法。法。82叶公好龙叶公好龙n子张见鲁哀公，七日而哀公不礼。子张见鲁哀公，七日而哀公不礼。托仆夫而去，曰：托仆夫而去，曰：“臣闻君好士，臣闻君好士，故不远千

29、里之外，犯霜露，故不远千里之外，犯霜露，冒尘垢，百舍重研，不敢休息冒尘垢，百舍重研，不敢休息以见君。七日而君不礼，以见君。七日而君不礼，君之好士也，有似叶公子高之好龙也。叶公子高好龙，钩以写经，君之好士也，有似叶公子高之好龙也。叶公子高好龙，钩以写经，凿以写龙，屋室雕文以写龙。于是天龙闻而下之，窥头于牖，施尾凿以写龙，屋室雕文以写龙。于是天龙闻而下之，窥头于牖，施尾于堂。叶公见之，弃而还走，失其魂魄，五色无主。是叶公非好龙于堂。叶公见之，弃而还走，失其魂魄，五色无主。是叶公非好龙也，好夫似龙而非龙者也。今臣闻君好士，故不远千里之外以见君，也，好夫似龙而非龙者也。今臣闻君好士，故不远千里之外以见

30、君，七日而君不礼，君非好士也，好夫似士而非士者也。诗曰：七日而君不礼，君非好士也，好夫似士而非士者也。诗曰：中心中心藏之，何日忘之！藏之，何日忘之！敢托而去。敢托而去。”n子张子张孔子的学生，姓颛孙，名叫师，春秋时陈国人。子张是他的外号。孔子的学生，姓颛孙，名叫师，春秋时陈国人。子张是他的外号。n鲁哀公鲁哀公春秋时代鲁国的国君，姓姬，名叫蒋。春秋时代鲁国的国君，姓姬，名叫蒋。n舍舍音社，古代计算路程的单位，一舍等于三十里。音社，古代计算路程的单位，一舍等于三十里。n趼趼音俭，同音俭，同“茧茧”字，就是脚底上长出的硬皮，俗称老茧。字，就是脚底上长出的硬皮，俗称老茧。83“死结”的特点n“死结死结

31、”存在在你的无意识中存在在你的无意识中n解解“死结死结”是一种痛苦是一种痛苦n旧的旧的“死结死结”解开，新的解开，新的“死结死结”又形成又形成n人们最终生活在自己选择的人们最终生活在自己选择的“死结死结”中中n“死结死结”是是“天堂天堂”，更是，更是“地狱地狱”！84成长是痛苦痛苦的，是需要逼迫逼迫的！85第三步：第三步：P2 2项目项目86T.P.P.P.ITargetProblemProblemProblemProject ManagementPDCAIncentiveProgram87方法方法-10-10：安排工作的安排工作的“四要素四要素”计划与风险控制计划与风险控制88切忌用语和态度

32、切忌用语和态度n我将我将“尽快尽快”完成完成n“大家大家”“好好好好”做做n我们一定要把这件事情我们一定要把这件事情“做好做好”！n好好做，公司会好好做，公司会“考虑的考虑的”n89项目管理项目管理 Project managementn项目负责人项目负责人（theprojectowner）q项目负责人的唯一性：项目负责人的唯一性：only-one-ownern项目完成的标准项目完成的标准（thecriteriaforcompletion）q项目完成的标准必须可以客观地量化项目完成的标准必须可以客观地量化n项目完成的最后期限项目完成的最后期限（thedeadline）q必须设定、必须明确必须设

33、定、必须明确n结果的考核评估结果的考核评估（theresultevaluation）q客观化、量化客观化、量化q考核评估必须按时进行考核评估必须按时进行q结果必须与激励直接挂钩结果必须与激励直接挂钩90方法方法-11-11：工作布置表工作布置表 91项目安排表项目安排表n总项目与分项目的关系总项目与分项目的关系q总项目负责人承担总项目结果的不可推卸的责任总项目负责人承担总项目结果的不可推卸的责任q分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任q总项目负责人必须承担分项目负责人的责任，不可总项目负责人必须承担分项目负责人的责任，不可推诿。推诿。92培训学

34、校暑假招生计划安排93方法方法-12-12：关键路径的计算与控制关键路径的计算与控制需要 更多的时间的讲解94第四步：第四步：P3 3PDCA95T.P.P.P.ITargetProblemProblemProblemProject ManagementPDCAIncentiveProgram96“想当然想当然”是管理者的是管理者的“毒品毒品”97PlaningDoingCheckingActionPDCA：检查、反馈、确保结果的一种方法检查、反馈、确保结果的一种方法98Doing:nNever take it for granted;千万别想当然！千万别想当然！nefficiencyn执行偏

35、差，自由主义执行偏差，自由主义99Checking-Action-Planning开会开会100会议的会议的5大意义大意义n讨论、决策讨论、决策n制定项目执行计划制定项目执行计划n反馈信息：闭环控制的关键一环反馈信息：闭环控制的关键一环n沟通、理解沟通、理解n保持组织中各部门间的协调统一保持组织中各部门间的协调统一101会议的会议的5大缺陷：大缺陷：n讨论、决策讨论、决策n有讨论，没决策有讨论，没决策n制定项目执行计划制定项目执行计划n项目计划要素不全项目计划要素不全n反馈信息：闭环控制的关键一环反馈信息：闭环控制的关键一环n反馈不畅，熟练的无能反馈不畅，熟练的无能n沟通、理解沟通、理解n一团

36、和气一团和气n保持组织中各部门间的协调统一保持组织中各部门间的协调统一n推诿、沉默、指责、保护推诿、沉默、指责、保护102方法方法-13-13：健全的公司会议体系103公司会议体系：公司会议体系：主框架主框架n决策层决策层q公司战略会议公司战略会议:今后今后3-5年的战略方向年的战略方向n管理层管理层q年度目标会议年度目标会议n执行层执行层q项目、目标执行会议项目、目标执行会议104决策层决策层:公司战略会议n目的目的:今后今后3-5年的战略方向年的战略方向q时间太长没有必要时间太长没有必要,3年比较适中年比较适中q用用PEST，SWOT方法分析公司的经营环境和方法分析公司的经营环境和竞争对手

37、竞争对手q制定战略规划和资源规划制定战略规划和资源规划n人员：公司内部人员和适当的外部人员：公司内部人员和适当的外部专家人员专家人员n时间：固定时间：固定n频率：根据行业性质选择季度、半年、年度频率：根据行业性质选择季度、半年、年度105PEST，SWOTnPESTqP：政治环境：政治环境(politics)qE：经济环境：经济环境(economy)qS：社会环境：社会环境(society)qT：技术环境：技术环境(technology)nSWOTqS：优势：优势(strength)qW：劣势：劣势(weakness)qO：机会：机会(opportunity)qT：危险：危险(trap)106

38、管理层:年度目标会议n目的目的:今年的预算目标今年的预算目标q及时发现问题，及时寻找解决方案，确保目标完成及时发现问题，及时寻找解决方案，确保目标完成n人员：公司相关部门管理人员人员：公司相关部门管理人员q掌握相关信息的人员掌握相关信息的人员q掌握相关资源的人员掌握相关资源的人员n频率：根据行业和部门性质选择：月度、季度频率：根据行业和部门性质选择：月度、季度n要求：新财年前，要有详细、合理的年度预算要求：新财年前，要有详细、合理的年度预算表表q年度预算表是主要的会议依据年度预算表是主要的会议依据107管理层管理层:年度目标会议n配套的会议：配套的会议：q市场会议，市场会议，q销售会议，销售会

39、议，q技术会议，技术会议，q人力资源会议，人力资源会议，q财务会议，财务会议，q客户服务会议，客户服务会议，q物流会议，物流会议，q各部门协调会议各部门协调会议q等等等等108案例：案例：微软目标考核和预算微软目标考核和预算每个财年，公司负责人得过三道数字关：每个财年，公司负责人得过三道数字关：年年初预算、年中考评、年终考评初预算、年中考评、年终考评。公司总裁要。公司总裁要带领管理团队一点不含糊地填写厚达带领管理团队一点不含糊地填写厚达4242页的页的标准格式预算表。以第标准格式预算表。以第4 4页竞争对手分析为例，页竞争对手分析为例，竞争对手是谁，其营业额、人员、利润等等竞争对手是谁，其营业

40、额、人员、利润等等数字一律要写得清清楚楚。通过后的预算放数字一律要写得清清楚楚。通过后的预算放进微软的进微软的数字神经系统数字神经系统，每个月实际数字与，每个月实际数字与预算的比较也在这个系统中随时公布，微软预算的比较也在这个系统中随时公布，微软全球的公司都看得到。预算数字不能高到给全球的公司都看得到。预算数字不能高到给自己下套，也不能低到令老板不满，所以每自己下套，也不能低到令老板不满，所以每次做预算就成了最费神的事。吴士宏在进入次做预算就成了最费神的事。吴士宏在进入微软后第一次做预算的时候，就曾被一个下微软后第一次做预算的时候，就曾被一个下属提出的数字气得掉眼泪。属提出的数字气得掉眼泪。1

41、09公司预算体系与目标管理公司预算体系与目标管理n目标问题目标问题n资源问题资源问题n授权问题授权问题n业务分析业务分析n改进措施改进措施n便于反馈便于反馈110执行层：执行层：项目执行会议；n目的目的:完成具体项目的速度和质量完成具体项目的速度和质量q及时发现问题，及时寻找解决方案，确保目标完及时发现问题，及时寻找解决方案，确保目标完成成n人员：项目具体操作和管理人员人员：项目具体操作和管理人员n频率：根据部门和项目性质选择：日会、周频率：根据部门和项目性质选择：日会、周会或月度会议会或月度会议n要求：要按照项目管理原则，分配可执行项要求：要按照项目管理原则，分配可执行项目，发布可执行指令目

42、，发布可执行指令qPDCA是非常适用的方法是非常适用的方法q项目管理法项目管理法111执行例会n晨会、夕会晨会、夕会q分钟分钟n周会周会q个小时个小时n月会月会q小时小时n项目执行会议项目执行会议q不等不等112常见的错误：n办公会办公会n常务会常务会113方法方法-14-14：会议会议5要素要素需要 更多的时间的讲解114公司会议体系：会议要素公司会议体系：会议要素目的明确目的明确:一个主题一个主题,不要不要“跑题跑题”;会议目的单一、明确才能确保会议效率；会议目的单一、明确才能确保会议效率；人员合适人员合适:相关人员都要到会相关人员都要到会;会议不是人员地位的象征会议不是人员地位的象征,而

43、是决策和执行的需要而是决策和执行的需要;根据掌握的相关信息的数量选择人员，根据掌握的相关信息的数量选择人员，时间固定时间固定:按照会议性质固定时间按照会议性质固定时间;频率适中频率适中:根据会议性质确定合适的频率根据会议性质确定合适的频率;日会、周会、月会、季度会、半年会、年会；日会、周会、月会、季度会、半年会、年会；会议纪要会议纪要：格式规范，内容完整，科学归档；格式规范，内容完整，科学归档；115方法方法-15-15：“老鼠”会议避免的方法116“熟练的无能熟练的无能”n哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯（阿吉瑞斯（CHRISARGYRIS

44、）说：）说：n“大部分的管理团体都会在压力之下出现故大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。题时，团体精神似乎就丧失了。”117n阿吉瑞斯一针见血地指出，目前团体学习阿吉瑞斯一针见血地指出，目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团体中相互追根究底的质疑求真害怕，在团体中相互追根究底的质疑求真所带来的所带来的威胁威胁。大多数公司只奖励提出主。大多数公司只奖励提出主张

45、的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。n结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。nP27第五项修炼第五项修炼118老鼠会议熟练的无能n权力的会议权力的会议q谁的官大，谁掌握谁的官大，谁掌握“真理真理”n利益的会议利益的会议q首先维护首先维护“自己自己”的利益，然后才是团体的会议。的利益，然后才是团体的会议。n观念的会议观念的会议q思路决定出路，选择决定命运思路决定出路，选择决定命运n性格的会议性格的会议q情感强度情感强度n心情的会议心情的会议q冲动导致错误的举动冲动导致错误的举动119最后，获得的是：最后，获得的是：n大多数人接

46、受的方案大多数人接受的方案q一种妥协的方案一种妥协的方案q是对探究是对探究“根本原因根本原因”的妥协的妥协q是对寻找是对寻找“正确方法正确方法”的妥协的妥协q是对维护是对维护“客户价值客户价值”的妥协的妥协q是对是对“既得利益者既得利益者”的妥协的妥协n而不是正确的方案而不是正确的方案q遭人恨的方案遭人恨的方案120方法方法-16-16：会议产出：有效的会议纪要需要 更多的时间的讲解121开会五步曲：开会五步曲：计划的目标是什么？计划的目标是什么？实际完成的量是多少？实际完成的量是多少？算出算出“实际实际”与与“计划计划”的差距的差距找出产生差距的根本原因找出产生差距的根本原因制定解决这些差距

47、的方案和执行计划制定解决这些差距的方案和执行计划122方法方法-17-17：会议产出：有效的会议纪要否则会议白开123会议“产出”：会议纪要n时间、地点、主持人、参加人、议题时间、地点、主持人、参加人、议题n交流的内容交流的内容n各自的意见各自的意见n决策的过程决策的过程n会议纪要的核心内容：会议纪要的核心内容：q项目管理四要素项目管理四要素124如何评价一个会议的效果？POCn过多地讨论过多地讨论“观念观念”和和“想法想法”，而没有深入！，而没有深入！n“观念观念”和和“想法想法”是不会直接创造价值的。是不会直接创造价值的。n过程：过程：processq是否有效率是否有效率n产出：产出：ou

48、tputq是否发现了原因是否发现了原因q是否制定了具有是否制定了具有“四要素四要素”的项目计划的项目计划n气氛：气氛：cultureq传递一个什么样的信息？传递一个什么样的信息？q领导风格、部门合作、员工心态、业绩改善领导风格、部门合作、员工心态、业绩改善125每个小组从实际工作中选一个问题来每个小组从实际工作中选一个问题来开会讨论决策：开会讨论决策：n问题：问题：n组长负责主持组长负责主持n形成会议纪要形成会议纪要126第五步：第五步：I激励制度激励制度127T.P.P.P.ITargetProblemProblemProblemProject ManagementPDCAIncentive

49、Program128方法方法-18-18：人性管理学A理论，B理论，C理论否则会议白开129人性悖论：主张人性本善的中国人，绵延几千主张人性本善的中国人，绵延几千年的封建皇权竟为自己造出了一个年的封建皇权竟为自己造出了一个非常缺乏人道、非常不善的官场化非常缺乏人道、非常不善的官场化社会；而主张人性本恶的西方人，社会；而主张人性本恶的西方人，近年来竟首先创造出了一个近年来竟首先创造出了一个科学、民主、自由，相对而言更富科学、民主、自由，相对而言更富裕、更尊重人道的社会。裕、更尊重人道的社会。这个巨大的悖论是怎样产生的呢？这个巨大的悖论是怎样产生的呢？-黎鸣先生黎鸣先生130人性管理学A理论A：几

50、乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益。的成本去获取尽可能多的个人利益。131Celebrations,looting break out in IraqAs U.S.forces moved through one neighborhood after another,crowds of Baghdad residents seized the chance to plunder military installations and government buildings,making off with computer

51、s,bookshelves,tables,even Iraqi jeeps.2003 April 9th132如今藏羚羊总数已降如今藏羚羊总数已降至至 5 万余只，而且每万余只，而且每年以年以 2 万只的数量减万只的数量减少少 两个团伙共携带两个团伙共携带2支枪，支枪，2500多发子弹，原计划每多发子弹，原计划每个团伙各猎杀个团伙各猎杀200只以上只以上的藏羚羊。在短短几天内的藏羚羊。在短短几天内他们猎杀了近他们猎杀了近100只藏羚只藏羚羊，后因遇到连续降雨，羊，后因遇到连续降雨，而停止而停止133人性管理学B理论B：要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可要确保每个人在组织中能够通过努力获得

52、尽可能多的个人利益；同时必须采取措施迫使每个能多的个人利益；同时必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益。人用公平的成本去获得个人的最大利益。134中国人为何勤劳却不富有？135OUTPUTINPUT立“制度资本”Output/input=%制度资本实物资本技能资本客户利益公司发展136制度资本制度资本:四大管理体系四大管理体系n n目标体系目标体系qq“平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡”、n n激励体系激励体系qq人性管理学人性管理学人性管理学人性管理学n n组织结构体系组织结构体系qq创造价值创造价值创造价值创造价值n n信息流动体系信息流动体系qq会议体系：会议体系

53、：会议体系：会议体系：qqERPERP，CRMCRM，CIRCIR体系：体系：体系：体系：137nA：无形的手：无形的手q可以使单个人或单个组织充满活力可以使单个人或单个组织充满活力q是整个组织充满活力的基础是整个组织充满活力的基础nB：有形的手：有形的手q必须防止不合理、低成本的必须防止不合理、低成本的“欺骗欺骗”行为行为q必须保护公共利益必须保护公共利益q是整个组织有序地、长期地充满活力的保证是整个组织有序地、长期地充满活力的保证nA、B必须同时使用，必须同时使用，“两手都要硬两手都要硬”q亚当亚当.斯密斯密和和凯恩斯凯恩斯人性管理学：人性管理学：一切的根源一切的根源138人性管理学：人性

54、管理学：一切的根源一切的根源C：个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造利益的行为中。个人的成本付出与个人的利益利益的行为中。个人的成本付出与个人的利益所得之间成正比，但总存在时间滞延。所得之间成正比，但总存在时间滞延。139A理论：人性本恶理论：人性本恶B理论：制衡理论：制衡C理论：恶始善终理论：恶始善终人性管理学：人性管理学：一切的根源一切的根源140A理论：激励制度理论：激励制度 满足个人最大利益满足个人最大利益B理论：公司法制理论：公司法制防止欺骗行为防止欺骗行为C理论：公司文化理论：公司文化 管理管理“灰色地带灰色地带”人性管理学：人性管理学：

55、一切的根源一切的根源141组织“空气”、“氧气”、“养分”n“空气空气”中的中的“氧气氧气”q没有没有“氧气氧气”或或“氧气氧气”含量不足，人会含量不足，人会“窒息窒息”。q理论理论:你能否你能否“活着活着”q“氧气氧气”含量，不同的人有不同的需求含量，不同的人有不同的需求n“空气空气”中的中的“养分养分”q不同的不同的“养分养分”，不同的，不同的“基因基因”，结出不，结出不同的同的“果实果实”q理论，理论，决定理论，理论，决定“寿命寿命”142A理论：理论：需要尊重，需要管理，不能需要尊重，需要管理，不能漠视漠视B理论：理论：需要勇气，需要智慧，不能需要勇气，需要智慧，不能幻想幻想C理论：理

56、论：需要教育，需要修炼，需要痛苦，需要教育，需要修炼，需要痛苦，需要领悟，不能需要领悟，不能苛求苛求人性管理学：人性管理学：一切的根源一切的根源143我们的问题出在哪里？C理论理论B理论理论A理论理论没有没有A、B做基础和前提，做基础和前提，苛求苛求C，是反人性的！是反人性的！其结果是可想而知的。其结果是可想而知的。144员工只做你员工只做你检查检查的、的、激励激励的、的、自己需求自己需求的，而不做的，而不做你你希望希望的。的。希望总是落空！145T.P.P.P.ITargetProblemProblemProblemProject ManagementPDCAIncentiveProgram

57、146“管理力管理力”的属性的属性n管理力有大小、有方向、有产生源管理力有大小、有方向、有产生源n大小：大小：n方向：方向：n产生源：产生源：147管理水平的划分管理水平的划分n只关心力的只关心力的“大小大小”的是普通管理者的是普通管理者q外在承诺外在承诺n关心力的关心力的“大小大小”和和“方向方向”的是高级管的是高级管理者理者n同时关心力的大小、方向和产生源的是领同时关心力的大小、方向和产生源的是领导者导者q内在承诺内在承诺148管理者会说话吗？管理者会说话吗？n练习：将练习：将“力力”的属性进行改变的属性进行改变n情景：情景：“本月目标确实很紧、很高，时间快到本月目标确实很紧、很高，时间快

58、到了，离目标还差很远，被上司批评了一通。要了，离目标还差很远，被上司批评了一通。要求回去带领组员实现目标。求回去带领组员实现目标。”149方法方法-19-19：保健因素与激励因素否则会议白开150我花了那么多钱他们怎么还不好好干呢？我对他她不薄呀！这些外教太不够义气了，我对他那么好！151案例：案例：n一家一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应

59、相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。元表现得特别努力。n既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响

60、。的影响。n老板很困惑：为什么有奖金的时候没有人会为此在工作老板很困惑：为什么有奖金的时候没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢指责抱怨甚至消极怠工呢?152赫茨伯格：赫茨伯格：“双因素理论双因素理论”n美国心理学家赫茨伯格在美国心理学家赫茨伯格在1959年提出年提出“双因素理论双因素理论”。n赫茨伯格认为，正确的观点应该是：赫茨伯格认为，正确的观点应该是：“满意满意”的对立面是的对立面是“没有满意没有满意”而不是而不是“不满意不满意”；“满意满意”产生产生“稳定稳定”，但不一定，但不一定“积

61、极积极”。“不满意不满意”的对立面是的对立面是“没有不满意没有不满意”而不是而不是“满意满意”。“没有不满意没有不满意”导致导致“积极积极”，但不一定稳定。，但不一定稳定。153“激励因素激励因素”与与“保健因素保健因素”n n导致员工满意的因素与导致工作不满意的因素是导致员工满意的因素与导致工作不满意的因素是导致员工满意的因素与导致工作不满意的因素是导致员工满意的因素与导致工作不满意的因素是有本质差别的。有本质差别的。有本质差别的。有本质差别的。n n老板消除了工作中令员工不满意的因素只能维持老板消除了工作中令员工不满意的因素只能维持老板消除了工作中令员工不满意的因素只能维持老板消除了工作中

62、令员工不满意的因素只能维持没有不满的没有不满的没有不满的没有不满的“保健保健保健保健”状态，而不会对员工产生积状态，而不会对员工产生积状态，而不会对员工产生积状态，而不会对员工产生积极的激励作用，换句话说，这些因素只能安抚职极的激励作用，换句话说，这些因素只能安抚职极的激励作用，换句话说，这些因素只能安抚职极的激励作用，换句话说，这些因素只能安抚职工而不能激励员工。赫茨伯格认为，那些与人们工而不能激励员工。赫茨伯格认为，那些与人们工而不能激励员工。赫茨伯格认为，那些与人们工而不能激励员工。赫茨伯格认为，那些与人们的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资

63、水平、的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、工作环境、劳动保护等，处理得不好会引发人们工作环境、劳动保护等，处理得不好会引发人们工作环境、劳动保护等，处理得不好会引发人们工作环境、劳动保护等，处理得不好会引发人们对工作的不满情绪，但处理得好也只不过预防或对工作的不满情绪，但处理得好也只不过预防或对工作的不满情绪，但处理得好也只不过预防或对工作的不满情绪，但处理得好也只不过预防或消除了这种不满，而不能起真正的激励作用。消除了这种不满，而不能起真正的激励作用。消除了这种不满，而不能起真正的激励作用。消除了这种不满，而不能起真正的激励作用。154“满

64、意度满意度”的作用不大的作用不大n n赫茨伯格将这类只能起保持人的积极性和维持赫茨伯格将这类只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为工作现状作用的因素称为“保健因素保健因素”。n n详细的研究表明，满意度与生产率的相关系数详细的研究表明，满意度与生产率的相关系数是这意味着员工满意度只能解释产是这意味着员工满意度只能解释产出不到的差异出不到的差异155与与“保健因素保健因素”相区别的是相区别的是“激励激励因素因素”n n赫茨伯格认为，只有赫茨伯格认为，只有“激励因素激励因素”才能真正才能真正起到对员工的激励作用。起到对员工的激励作用。n n这些这些“激励因素激励因素”包括：包括：(1)工

65、作表现机会和工作带来的愉悦；工作表现机会和工作带来的愉悦；(2)工作上的成就感；工作上的成就感；(3)由于良好的工作成绩而得到奖励：由于良好的工作成绩而得到奖励：(4)对未来发展的期望；对未来发展的期望；(5)职务上的责任感。职务上的责任感。156如何使用如何使用“激励因素激励因素”和和“保健因保健因素素”n n“激励因素激励因素”和和“保健因素保健因素”qq多元化多元化多元化多元化qq个性化：因人而异，个性化：因人而异，个性化：因人而异，个性化：因人而异，Z Z理论理论理论理论n n避免把避免把“激励因素激励因素”转化为转化为“保健因素保健因素”。qq奖金固定奖金固定奖金固定奖金固定157激

66、励因素激励因素n n凡是与目标无关，或者关系不大的利益，基本凡是与目标无关，或者关系不大的利益，基本都是都是“保健因素保健因素”。n n“四金四金”，n n年底旅游，年底旅游，n n年万元，年万元年万元，年万元n n年付校长，房贷首付年付校长，房贷首付158工资部分n保健因素可以吸引优秀员工，留住优秀员工，但不能激励员工。保健因素激励因素激励因素保健因素159某连锁体系案例：某连锁体系案例：我们对外教那么好我们对外教那么好n n游览名胜游览名胜n n安排中文课安排中文课n n请他们吃饭请他们吃饭n n组织活动组织活动n n。n n可是，他们简直就是可是，他们简直就是160你想要你想要A，却考核，却考核B你激励你激励A，却得到了，却得到了B忽视结果，激励过程。忽视结果，激励过程。忽视结果，激励过程。忽视结果，激励过程。161案例：案例：n n一位专门进行警察研究的管理顾问注意到，在一位专门进行警察研究的管理顾问注意到，在一个社区内，警察在整个上班过程中都开着警一个社区内，警察在整个上班过程中都开着警车在马路上来回穿梭。很明显，这样做对警察车在马路上来回穿梭。很明显，这样做对警察的工作没有