如何提升招聘工作效能经典分析

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1、金辰管理顾问（哈尔滨）有限公司文雪锋2011年3月30日企业赖以解决问题的政策，往往就是产生困境的原因。如果只对现象作正面的进攻，而其内在原因依然存在，最后必然以失败而告终。反之，当设计是着力于驱除问题的原因，而不仅仅是现象，必然会脱颖而出。第五项修炼正确地看待问题1.防止分割思考，注意整体思考2.防止静止思考，注意动态思考3.防止表面思考，注意本质思考关于系统思考人力资源专家业务伙伴变革推动者领导者（美国国际人力资源管理协会）素质模型优秀的人力资源工作者应当具备优秀的人力资源工作者应当具备2222种胜任素质，同时扮演四种角色种胜任素质，同时扮演四种角色优秀人力资源管理者的四种主要角色人力资源

2、专家熟悉组织或企业人力资源管理的流程与方法，了解政府有关人事法规政策熟悉业务，参与制定业务计划，并参与处理问题，保证业务计划得到有效的执行优秀人力资源管理者的四种主要角色业务伙伴发挥影响力，协调平衡企业与员工相互的关系，实现企业和个人共同和谐的发展优秀人力资源管理者的四种主要角色领导者优秀人力资源管理者的四种主要角色变革推动者协助组织或企业管理层有效地计划和应对变革，并在人员集训和专业配备上为变革提供有力协助多数企业所处的阶段在于加强企业精细化管理，一切经营管理活动都要按照制度、标准、规范、程序运作，并通过绩效考核等有效的管理手段，把它们落实到位。效率与效能把事情很快地做完，叫做效率；把事情很

3、快又很对地做完，叫做效能。招聘计划性不强：招聘计划统筹性不强、无统一规划；招聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道分析招聘过程不够规范：招聘过程中有关部门之间责任不清；面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较单一招聘后续工作不得力：没有同化新人措施、自生自灭；试用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和反馈企业招聘管理的三个常见问题招聘成功的关键所在人力规划是前提人力规划是前提任职资格分析是基础任职资格分析是基础招聘策略是保证招聘策略是保证面试考核是关键面试考核是关键提出用人申请定编定编审核审核审批审批招聘计划招聘计划费用预算费用预算发布招发布招聘信息聘信息收集简

4、历收集简历组织面试组织面试专业面试审批审批复核复核安排安排体检体检签定劳签定劳动合同动合同开始试用招聘的基本流程总经理人力资源部用人部门人力资源开发与管理中的“5P”模式识才选才用才人才引进绩效考核育才留才员工培训激励机制选才之时要识才量才录用育才之中要识才因才适教用才之后要识才比较优势留才之前要识才综合激励识才是一切的前提和基础招聘计划设计招聘流程管理面试核心技术课程结构招聘计划设计招聘流程管理面试核心技术课程结构定义职位需求：在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职

5、位做些什么？工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？组织文化的突出特征；部门管理风格以及它对有效的工作关系的影响。招聘计划的设计提出职位需求计划关键点：把握企业及用人部门的关键点：把握企业及用人部门的“期望值期望值”职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。职位描述通常包括：职位头衔，业务部门，组织工作职责和任务工作职责，任务和目标的总结报酬，工作时间和地点所需相关背景信息所需个人特性招聘计划的设计参考职位描述招聘计划的设计任职资格确立关键胜任

6、能力分析必要任职资格理想任职资格关键胜任能力必要任职资格必要任职资格-任职资格最低要求任职资格最低要求理想任职资格理想任职资格-与工作类型的特殊需与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能认知能力，工作风格，人际交往能力等力等胜任特征分析发现胜任发现胜任特征特征界定胜任界定胜任特征特征评估胜任评估胜任特征水平特征水平发现胜任特征可通过资料查阅或关发现胜任特征可通过资料查阅或关键事件分析等手段入手键事件分析等手段入手表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度、社会角色价值观、态度、社会角色自自我形象我形象 个性、个

7、性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行 为为 素素 质质 例，自信例，自信 例，灵活性例，灵活性 例，成就导向例，成就导向 例，客户满意例，客户满意潜潜 能能招聘计划的设计任职资格素质的内涵素质，又称素质，又称“能力能力”、“资质资质”、“才干才干”等，是驱动员工产生优等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。项工作的

8、起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质冰山模型通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。招聘计划的设计任职资格如何了解素质招聘计划的设计任职资格例-研发人员思维能力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性指个人对于问题的分析、归纳、推指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的是

9、在优秀研发员工身上表现最多的素质素质是指个人具有成功完成任务或是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务担重要的且具有挑战性的任务是指个人愿意作为群体中的一个成员，是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事而不是单独地或采取竞争的方式从事工作工作在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识

10、，在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断更新知识并对获取的信息进行加工和理解，从而不断更新知识结构、提高工作技能。学习能力强的人往往对事物具结构、提高工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望有比较深入的了解，善于利用有较强的好奇心，希望有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息一切可能的机会获取对工作有帮助的信息能够在艰苦或不利的情况下，能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有持完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在受到挫强坚韧性的人能够在受到挫折的情况

11、下控制自己的不良折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态保持冷静和稳定的情绪状态指个人在工作中不惜投入较多指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇生、或创造新的机遇1.人员需求清单2.招聘信息发布时间，渠道3.招聘小组人选4.招聘者选择方案5.招聘截止日期6.新员工上岗时间7.招聘费

12、用预算8.招聘工作时间9.招聘广告招聘计划的设计招聘策略招聘计划招聘计划的设计招聘策略人员策略主管的积极参与招聘人员的胜任特征热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德时间策略地点策略遵循劳动力市场上的人才规律制定招聘时间计划招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本招聘计划设计招聘流程管理面试核心技术课程结构通过报纸、电台、电视、专业杂志刊出广告，吸引求职人员优点：传播广、容易吸引更广泛人才应征、达到宣传企业的目的缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低适用于：中低层的职位、需求量大的职位发布信息媒体的选择根据各种媒体的特点进行

13、选择根据媒体的受众特点进行选择根据媒体的广告定位进行选择招聘流程管理招聘渠道分析媒体参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场优点：时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差适用于：初、中级人才或急需用工招聘流程管理招聘渠道分析人才招聘会一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库优点：介绍速度快、费用低缺点：中介服务质量普遍不高适用于：初、中级人才或急需用工招聘流程管理招聘渠道分析职介所委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助缺点：费用高、周期长招聘流程管理招聘渠道分析猎头公司员工内部推荐员工推荐

14、熟悉的人员到企业就业优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快缺点：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度、招聘流程管理招聘渠道分析其他校园招聘直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高缺点：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面：表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位与职位一致的职业目标简历的结构样式招聘流程管理简历筛选初选复选后，将简历分类：拒绝类、基本类、重点类第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。浏览简历时

15、，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）背景中明显的缺口个人信息过多（可能没什么工作经验）只提及工作和职位，对于成果只字未提招聘流程管理简历筛选复选拿到一份简历应该看什么？总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性？从业经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？证明人：推荐函？证明人？招聘流程管理简历筛选重点阅读简历后要进行记录和标注1997年1月-2003年2月经理，负责人事合同管理2005年3月-2006年4月生产经理助理，领导6个人小组，

16、负责生产计划制定与安全检查2006年4月-今客户代表，为石油系统大客户服务与管理2003.2-2005.3?2003.2-2005.3?与客户沟通经验与客户沟通经验?招聘流程管理简历筛选重点学历查询：中国大学生网查询电话01016899315职业资格：招聘流程管理简历筛选证件检验招聘计划设计招聘流程管理面试核心技术课程结构宇宙中最古老的黑洞所谓所谓“黑洞黑洞”，就是这样一种天体：它的引力场是如此之强，就连光也不能逃脱出来，就是这样一种天体：它的引力场是如此之强，就连光也不能逃脱出来 左右企业发展的黑洞？西方的管理先进、卓有成效，为何我们不能全面地效仿、跟进？德国式堵车德国式堵车中国式堵车中国式

17、堵车中国企业人力资源最严重的现实p加入，应对激烈的国际化竞争，我国企业不得不面对一个严重的现加入，应对激烈的国际化竞争，我国企业不得不面对一个严重的现实实我国企业的经理和员工职业化素质普遍较差。这是中国企业我国企业的经理和员工职业化素质普遍较差。这是中国企业人力资源现状非常明显的事实，也是我们不可回避的一个问题。人力资源现状非常明显的事实，也是我们不可回避的一个问题。p据美国一家人力资源机构调查，美国企业经理和员工中，据美国一家人力资源机构调查，美国企业经理和员工中，2525的经理的经理和员工是真正敬业的，和员工是真正敬业的，5050的经理和员工敬业水平一般，而剩下的经理和员工敬业水平一般，而

18、剩下2525的经理和员工是不敬业的，符合正态分布。在中国经理和员工中的经理和员工是不敬业的，符合正态分布。在中国经理和员工中“一般敬业一般敬业”和和“不敬业不敬业”的比例会大很多。的比例会大很多。60%60%35%35%职业化结构层次职业心态职业心态职业意识职业意识职业技能职业技能积极积极自信自信学习学习包容包容感恩感恩自律自律责任责任危机危机行动行动客户客户团队团队专业专业职业道德：指导职业心态、职业意识建立的价值观职业道德：指导职业心态、职业意识建立的价值观职业道德：指导职业心态、职业意识建立的价值观职业道德：指导职业心态、职业意识建立的价值观科学工作法科学工作法高效沟通高效沟通时间管理时

19、间管理领导艺术领导艺术商务礼仪商务礼仪市场营销市场营销会议管理会议管理团队建设团队建设人力资源管理人力资源管理企业文化建设企业文化建设中国企业经理和员工职业化素质较差的主要表现p敬业精神不足p严重缺乏责任心p缺乏主动性p缺乏执行力p忽视细节p时间观念不强p团队协作能力较差p不重视沟通p合适的雇员才是公司最重要的财富只要人合适，激励和管理就不是问题衡量某人是否“合适”，主要看其内在的性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。吉姆吉姆吉姆吉姆.柯林斯柯林斯柯林斯柯林斯 求职者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解、被尊重、

20、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。面试核心技术面试的目的（1）场地布置：安静；保密；氛围的营造（2）工具、资料：面试程序表；应聘者个人资料；结构化问题表；应聘者的面试评价表（3）时间安排面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内连续进行，一交次完成（4）接待程序明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上项目的测验，在时间安

21、排上应注意衔接面试核心技术面试前的准备（5）面试方式的选择：A、集体面试：座谈方式：适合候选人比较多的初选无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力无领导小组讨论方式设计：选择讨论的主题：与职务要求有关的内容；没有明显答案倾向；可以满足对候选人多方面评价；能够引起大家讨论兴趣的人员控制在10人左右，时间不低于1小时面试核心技术面试前的准备举例：管理职务举例：管理职务主题：薪资提升，名额有限主题：薪资提升，名额有限角色扮演：各部门经理角色扮演：各部门经理目的：通过协商，确定提薪人员名单目的：通过协商，确定提薪人员名单材料：各部门候选人的基本材料材料：各部门候选人的基本材料观

22、察：表达能力和语言习惯、思维的逻辑性、对材料的理解和把握观察：表达能力和语言习惯、思维的逻辑性、对材料的理解和把握程度、组织与协调能力、管理观念、性格特征、对管理职务的理解、程度、组织与协调能力、管理观念、性格特征、对管理职务的理解、激励能力、沟通能力等。激励能力、沟通能力等。无领导小组讨论示例面试核心技术面试前的准备B、一对一面试适用于各种情况的初选和复选主试人可以是一个，也可以是多人时间一般为30-40分钟提出的问题一般在15个左右候选人的面试时间应错开安排注意候选人在等待面试时的表现面试核心技术面试前的准备（6）面谈计划开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？介绍：让

23、应聘者介绍自己招聘者自我介绍介绍面试的结构主体：开始发问，获取信息介绍公司情况其他需要了解的情况下一步的安排；回答应聘者的提问结束面试评估面试者面试核心技术面试前的准备1、结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应

24、聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。4、全面结构化面试()：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。面试核心技术面试方法结构化面试结构化面试 是在面试之前，已是在面试之前，已经有一个固定的框经有一个固定的框架或问题清单，面架或问题清单，面试考官根据框架控试考官根据框架控制整个面试的进行，制整个面试的进行，按照设计好的问题按照设计好的问题和有关细节逐一发和有关细节逐一发问，严格按照这个问，严格按照这个框架对每个应聘者框架对每个应聘者

25、分别作相同的提问。分别作相同的提问。优点优点标准统一，可以标准统一，可以提供结构与形式提供结构与形式相同的信息，便相同的信息，便于分析、比较，于分析、比较，减少主观性，同减少主观性，同时有利于提高面时有利于提高面试的效率，且对试的效率，且对考官的要求较少考官的要求较少 缺点缺点谈话方式过于程谈话方式过于程式化，难以随机式化，难以随机应变，所收集的应变，所收集的信息范围受到限信息范围受到限制。制。面试核心技术面试方法结构化面试行为描述面试（）行为描述面试（）假设前提假设前提 A.A.一个人过去的行为能预一个人过去的行为能预示其未来的行为示其未来的行为 B.B.说和做是截然不同的两说和做是截然不同

26、的两码事码事 即行为描述面试要即行为描述面试要注意了解应聘者过去的注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外实际表现，而不是对外来表现的承诺来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。面试核心技术面试方法行为描述面试1）开放式问题得到广泛的回答例如：业余时间您做些什么？2）封闭式问题回答“是”或“不是”例如：是不是您负责整个项目的组织工作？3）假设式问题假设一种状况，问对方如何处理例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？4）肯定澄清用自己

27、的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。例如：你的意思是说你绝对不会放弃？5）细分证实从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如：谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?你如何安排时间上的冲突？你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？面试核心技术面试方法问的技巧素质维度：做好一项工作所必须的知识（素质维度：做好一项工作所必须的知识（K）、能力（）、能力（A）和）和动机（动机（M）。）。：情形和任务为什么：情形和任务为什么A：行动做了什么？如何做的？：行动做了什么？如何做的？R：结果行动的效果如何？：结果行动的效果如何？搜集应聘者过去的情形情形/任务任务行动行动结果结果“请告诉我你过

28、去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务”例：考察素质维度中的例：考察素质维度中的 完整的完整的“星星”：部分部分“星星”：假假“星星”：面试核心技术面试方法模糊模糊 （.I .）是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。他实际上到底做了些什么。意见意见 （.I .）是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。理论理论 （.I I I.）是指我们从中了解应聘者是指我们从中了解

29、应聘者“将将”、“愿意愿意”或或“否则否则”会做的事情，会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。常见的“假星”面试核心技术面试方法分析下列信息属于哪一类的？分析下列信息属于哪一类的？1 1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。最重要。”2 2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过刚进公司的时候，我负责爱立信交

30、换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在学习安装文件、向督导请教，在3 3个月的实习期里顺利完成任务。个月的实习期里顺利完成任务。”3 3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”4 4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。没有机会接触技术。”面试核心技术面试方法案例分析发生的情景涉及的人员本人的角色和活动本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最终结果一个行为事件能表现出几个相关的素质一个行为事件能表现出几个相关的素质面试

31、核心技术面试方法行为事件要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到如应聘者描述的事件中涉及到“我们我们”，应问清指谁，要确认，应问清指谁，要确认其在其中的角色其在其中的角色不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题行为描述面试要点面试核心技术面试方法行为事件可以

32、问可以问你当时那样那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问不要问你为什么这样这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常通常的做法是什么？你通常通常怎样面试？选拔人才时，你一般一般看重什么？面试核心技术面试方法行为描述问题举例请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细阅读该资料了吗？资料中的观点给你什么样的启发？资料中的观点对你的工作有什么用处？面试核心技术面试方法行为面谈范例你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？当时你从事的是什么样的任务？当时工作或产品处于

33、什么样的情形？你为什么要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？别人对你的工作有何评价？面试核心技术面试方法行为面谈范例请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？任务完成后，你的合作者如何评价你？面试核心技术面试方法行为面谈范例1 1）行为描述面试识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法）行为描述面试识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法2 2）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为

34、的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的3 3）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本面试核心技术面试方法行为描述面试优点1 1）一次有效的行为描述面试需要花费）一次有效的行为描述面试需要花费1.5-21.5-2个小时，另外仍需要几个小时，另外仍需要几个小时的

35、分析时间；个小时的分析时间；2 2）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。能通过面试获得有价值的信息。3 3）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。息与特征。4 4）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行，）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。只能限

36、定职位小范围展开。面试核心技术面试方法行为描述面试缺点步骤一：介绍和解释；步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。面试核心技术面试方法行为描述面试步骤步骤一：介绍和解释：与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。面试核心技术面试方法行为描述面试步骤步骤二：让应聘者描叙自己过去的工作和职责。所问问题包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？

37、”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了面试核心技术面试方法行为描述面试步骤步骤三：具体的行为事件访问。让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者在那个情景中究竟是如何作的；事件的最终结果是什么面试核心技术面试方法行为描述面试步骤步骤四：结束在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。面试核心技术面试方法行为描述面试步骤从好的事件开始。从好的事件开始。让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要

38、。在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。面试核心技术面试方法行为描述面试技巧让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。面试者使用非常

39、简单的问话引导应聘者讲探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。如果应聘者在叙述中提及如果应聘者在叙述中提及“我们我们”，一定要问清楚我们是指谁。，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。面试核心技术面试方法行为描述面试技巧追问应聘者行为背后的思想。如：追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？您是如何作出那个决定的？”或或“您当时是怎么想的？您当时是怎么想的？”如果应聘者在面试中变得很情

40、绪化，就暂时停止发问直到其平静如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。下来为止。如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。面试核心技术面试方法行为描述面试技巧不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。能被应聘者理解为一种引导性的问题。不要给应聘者过多地限定报告的范围。不要给应聘者过多地限定报告的

41、范围。不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。势将问题返还。面试核心技术面试方法行为描述面试技巧应聘者的面部表情传递的信息1、面部通红、鼻尖出汗、不敢正视考官紧张、缺乏自信2、目光久久盯着自己的双手、双脚或地面，不发言反映内心的斗争与思考过程3、目光暗淡、双眉紧皱苦恼、焦急或压抑应聘者的身体动作传递的信息双肩微垂、双手持续做单调动作情绪压抑手颤、手指转笔、抖腿焦虑、紧张、心情急燥面试核心技术面试方法观察的技巧避免提问引导式的问题不要事先描述需聘岗位的具体工作不要猜测应聘者的素质和专业技能不要将自己的想法强加于人不

42、要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见控制好面试时间不要和应聘者就某一观点争论委婉地告诉应聘者面试不通过维护应聘者的自尊心面试核心技术面试方法面试中应避免的小李到一公司应聘调测工程师，经笔试，得分92分，从人力资源部至用人部门的面试，均认为他专业基础尚可，素质较好，建议试用。但当这家公司通知录用他时，他却已经在别处上班了。原因是他觉得那天面试自己的几个问题没答好，面试经理的脸也很严肃，他认为自己肯定没戏了，尽管他很想加入这家公司。讨论：在面试结束后，如果应聘人员不合适，面试考官该如何做？如果合适，面试考官又该如何做？面试人应如何传递相关信息？面试核心技术面试方法案例分析1）一位大专应聘者到某公

43、司应聘研究开发岗位，把应聘材料恭恭敬敬地递给招聘人B，B看了其学历是大专生，便对其大声说道：“研究开发系统只要本科以上的，你先走吧！”2）某公司招聘人员到高校招聘应届毕业生，前来应聘的有本科生、研究生，当时场面很混乱，这时招聘人员王先生对学生大声喊道：“我们只招研究生，不招本科生，本科生都走开。”讨论：1、如果你是案例中的应聘者，受到这种拒绝后有何感想？2、作为面试考官，你应怎样处理以上遇到的情况？面试核心技术面试方法案例分析如何拒绝不合适的求职者？面试常见错误面试目的不明确；不清楚合格者应具备的条件；面试缺少整体结构；偏见影响面试；第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力；人员选择时应注意的问

44、题简历并不能代表本人工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）慎重做出决定考官要注重自身的形象面试核心技术面试评价1 1、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。过背景调查来了解。2 2、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。员、采购人员、进出口人员。3 3、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件

45、表、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。离职原因等。面试核心技术背景调查适用范围1 1、人事部门、人事部门 了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录2 2、部门主管、部门主管 了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力3 3、部门同事（本部门、接口部门）、部门同事（本部门、接口部门）了解工作表现、服务意识、团队合作等方面了解工作表现、服务意识、团队合作等方面面试核

46、心技术背景调查调查对象及内容面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这样询问：请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎样的？您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快/最不愉快，请举出事例来说明。他们对您的评价如何？通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我们会有一些意想不到的收获。面试核心技术背景调查调查技巧1.背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。2.背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。3.被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景

47、调查，不要勉强，换另外访谈对象。4.访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。5.访谈结束后，诚恳表示谢意。面试核心技术背景调查注意事项招聘情报方面的要点通常是：招聘情报方面的要点通常是：-最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请工作？申请工作？-求职者为什么查询竞争对手的公司网站？求职者为什么查询竞争对手的公司网站？-若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？与其它公司之间的薪水差额是多少？-我们公司的在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些我们公司的在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？影响我们公司招聘工作的求职者最终选择竞争对手提供的职位？影响我们公司招聘工作的 不不良因素良因素 是什么？是什么？-竞争对手的哪些最佳招聘手段和人员将最优秀的人才挖走？竞争对手的哪些最佳招聘手段和人员将最优秀的人才挖走？-在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对我们公司在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对我们公司的影响最大？的影响最大？面试核心技术竞争对手信息搜集课程结束谢谢！文雪锋