提升领导力执行力经典实用课件卓越领导力艺术

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1、提升领导力执行力经典实用课件卓越领导力艺术 基础与意识 领导的本质 卓越领导艺术卓越领导艺术1领导的本质领导的本质领导的特质模型领导的特质模型领导的权力领导的权力/风格风格/行为行为/技巧技巧 管理者的角色定位管理者的角色定位 运用运用 不同的领导方法不同的领导方法 人员培育与人员培育与 发展发展 如何激励你的属下如何激励你的属下 绩效评估绩效评估/管理冲突管理冲突西方领导科学西方领导科学东方领导艺术东方领导艺术乾乾：元、亨、利、贞。：元、亨、利、贞。上九，亢龙有悔。上九，亢龙有悔。九五，飞龙在天，利见大人。九五，飞龙在天，利见大人。九四，或跃在渊，无咎。九四，或跃在渊，无咎。九三，君子终日乾

2、乾，夕惕若厉，无咎。九三，君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。九二，见龙在田，利见大人。九二，见龙在田，利见大人。初九，初九，濳濳龙勿用。龙勿用。乾卦乾卦乾卦（君道）乾卦（君道）卓越领导者的成功规律卓越领导者的成功规律阳刚为本阳刚为本以积极进取、开拓创新为主导，以积极进取、开拓创新为主导，阴柔为辅阴柔为辅以审时度势、谦虚谨慎为基础。以审时度势、谦虚谨慎为基础。卦例一卦例一 坤：元，亨，利牝马之贞坤：元，亨，利牝马之贞。上六，龙战于野，其血玄黄。上六，龙战于野，其血玄黄。六五，黄裳，元吉。六五，黄裳，元吉。六四，括囊，无咎无誉。六四，括囊，无咎无誉。六三，含章可贞；或从王事，无成有终。六三，含章可贞；

3、或从王事，无成有终。六二，直方大，不习无不利。六二，直方大，不习无不利。初六：履霜，坚冰至。初六：履霜，坚冰至。坤卦坤卦坤卦（臣道）坤卦（臣道）杰出辅佐者的成功规律杰出辅佐者的成功规律阴柔为本阴柔为本以顺应辅助、谦虚谨慎为主导，以顺应辅助、谦虚谨慎为主导，阳刚为辅阳刚为辅以正直强毅、坚持原则为基础。以正直强毅、坚持原则为基础。卦例二卦例二六十四卦：随机应变六十四卦：随机应变八卦：诸子百家学说八卦：诸子百家学说阴阳：外儒内法，阴阳：外儒内法，德主刑辅德主刑辅太极：道家太极：道家“因循因循”，体现在整个过程中。体现在整个过程中。q道家易学管理决策示意图二道家易学管理决策示意图二人物志人物志英雄英雄

4、 图解图解 英英 雄雄 英英 分分 雄雄 分分聪聪明明胆胆力力 雄雄 才才 英英 才才英雄英雄素质素质英雄英雄人才人才聪聪明明胆胆胆胆力力明明 英英 雄雄领导定义的演进领导定义的演进摩尔，摩尔，19271927 为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者的能力者意志施加于被领导者的能力韦伯，韦伯，19471947 一种影响他人的力量源泉一种影响他人的力量源泉孔茨和欧唐奈尔，孔茨和欧唐奈尔，19651965 说服人们合作以达到一个共同目标的行为说服人们合作以达到一个共同目标的行为领导定义的演进领导定义的演进凯茨和汗，凯茨和汗，19781978

5、 超越于机械式服从之上的影响力超越于机械式服从之上的影响力伯克，伯克，19621962 使组织朝目标前进的影响行为使组织朝目标前进的影响行为豪斯，豪斯，19931993 激励别人在团体利益框架内去实现个人利益激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程的过程领导是领导是 什么是领导什么是领导作名词时作名词时,指领导者指领导者 作动词时作动词时,指领导者的领导行为或领导活动指领导者的领导行为或领导活动领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程.它是一种影响他人或群它是一种影响他人或群体实现目标的能力体实现目标的能力领导力领导力 领导者与被领导者个人的作用领导者与被领导者个人的作用,和特和特定的环境

6、相互作用的动态过程定的环境相互作用的动态过程 达到组织目标达到组织目标源于正式职位的权威源于正式职位的权威在组织中有直线职能在组织中有直线职能可将权威转授他人可将权威转授他人向组织汇报向组织汇报达到跟从者目标达到跟从者目标源于跟从者认可的权威源于跟从者认可的权威不必通过正式命令链发不必通过正式命令链发生作用生作用不能将权威转授他人不能将权威转授他人向跟从者汇报向跟从者汇报 领导vs管理领导与渐进影响力领导与渐进影响力高管理管理低高高领导领导影影响响程程度度30-70未开发的人的潜能未开发的人的潜能 领导与管理的关系领导与管理的关系 领导的使命是掌握前进方向，管理的领导的使命是掌握前进方向，管理

7、的 使使 命是掌管行动不命是掌管行动不偏离方向偏离方向领导者可以是管理者，但管理者并不一领导者可以是管理者，但管理者并不一 定能成为领导定能成为领导 者者 优秀的管理者应具备领导能力优秀的管理者应具备领导能力领导者的绩效从哪来领导者的绩效从哪来 领导者绩效领导者绩效 领导者领导者领导者的绩效从哪来领导者的绩效从哪来 领导者绩效领导者绩效 跟随着跟随着领导者领导者人才识别的尺度人才识别的尺度工作成熟度（技能、知识、经验）心里成熟度（动机、信心）技能的影响因素技能的影响因素 人的劳动技能人的劳动技能=适用率适用率x发挥率发挥率x有效率有效率 适用率适用率=适用技能适用技能/拥有技能（即是否用其所长

8、）拥有技能（即是否用其所长）发挥率发挥率=耗用技能耗用技能/适用技能（即干劲如何）适用技能（即干劲如何）有效率有效率=有效技能有效技能/耗用技能（即效果如何）耗用技能（即效果如何）V价值价值=S技能技能/C成本成本领导者的绩效从哪来领导者的绩效从哪来 领导者绩效领导者绩效 环境环境领导者的绩效从哪来领导者的绩效从哪来 领导者绩效领导者绩效 跟随着跟随着环境环境领导者领导者时代时代20-5020-50年代年代50-6050-60年代年代60-7060-70年代年代70-8070-80年代年代80-9080-90年代年代9090年代年代2121世纪初世纪初研究重点研究重点有效领导者的特质有效领导者

9、的特质有效领导者的行为、技能有效领导者的行为、技能权力、情境领导、风格权力、情境领导、风格领导者的象征角色领导者的象征角色回到领导特质与行为回到领导特质与行为多元文化下的领导多元文化下的领导全球化的领导全球化的领导西方领导科学的研究发展领导特质研究领导特质研究研究强调领导的特质研究强调领导的特质 领导是可以精选出来的！领导是可以精选出来的！领导特质领导特质 智慧智慧 支配性高支配性高 精力充沛精力充沛 果断力。果断力。领导特质研究领导特质研究缺点缺点忽略情境因素忽略情境因素 忽略因果关系忽略因果关系 很难区别特质的优先顺序很难区别特质的优先顺序领导应该具有的特质领导应该具有的特质RALPH M

10、 STOGDILL 体质特征：精力、外表、身高。体质特征：精力、外表、身高。智力特征：智慧、联想、记忆。智力特征：智慧、联想、记忆。个性特征：适应力、进取心、热情，自信。个性特征：适应力、进取心、热情，自信。任务特征：追求、干劲、坚持、创新。任务特征：追求、干劲、坚持、创新。社会特征：合作精神，社交能力。社会特征：合作精神，社交能力。其他：其他：价值特征：诚实、正直、义气。价值特征：诚实、正直、义气。远景特征：理想、远景。远景特征：理想、远景。领导特质培养领导特质培养与生俱来？与生俱来？幼年环境？幼年环境？难以培养？难以培养？难以改变？难以改变？受气质左右？受气质左右？由性格使然？由性格使然？

11、测试自己的领导特质类型测试自己的领导特质类型 领导气质的四种类型领导气质的四种类型驾驭型（胆汁质）驾驭型（胆汁质）表现型（多血质）表现型（多血质）平易型（粘液质）平易型（粘液质）分析型（抑郁质）分析型（抑郁质）驾驭型人际风格（胆汁质）驾驭型人际风格（胆汁质）典型特征典型特征独立自主独立自主 讲求成果讲求成果 效率导向效率导向 坦率果断坦率果断 任务挂帅任务挂帅行为准则行为准则明确制定自己的目标和方向；明确制定自己的目标和方向；谈话做事抓重点，简明扼要表达自己意见；谈话做事抓重点，简明扼要表达自己意见；讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强；讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强；独立，愿意

12、承担风险独立，愿意承担风险表现型人际风格（多血质）表现型人际风格（多血质）典型特征典型特征热力四散热力四散 喜出风头喜出风头 喜好玩乐喜好玩乐 乐观向上乐观向上行为准则行为准则擅长情绪化的表现自己，好高骛远，经常以新奇手擅长情绪化的表现自己，好高骛远，经常以新奇手法处理问题；法处理问题；愿意冒险来争取机会与实现梦想；愿意冒险来争取机会与实现梦想；喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式；喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式；经常能够振奋同事间的士气，擅长以未来远景诱经常能够振奋同事间的士气，擅长以未来远景诱惑人、说服人、振惑人、说服人、振 奋人心，形成推动力量奋人心，形成推动力量平易型人际风格（粘液质

13、）平易型人际风格（粘液质）典型特征典型特征支持别人支持别人 关怀别人关怀别人 态度合作态度合作 应对自如应对自如 忠心耿耿忠心耿耿行为准则行为准则容易同情别人的需求，对别人行为动机相当敏感；容易同情别人的需求，对别人行为动机相当敏感；在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地为他在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地为他 人着人着想；想；分析型人际风格（抑郁质）分析型人际风格（抑郁质）典型特征典型特征讲究逻辑讲究逻辑 贯彻始终贯彻始终 一本正经一本正经 有条不紊有条不紊 谨慎小心谨慎小心 足智多谋足智多谋行为准则行为准则喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事；喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的

14、方式做事；在行事之前通常先收集许多资料，然后加以评估；在行事之前通常先收集许多资料，然后加以评估；一般来说，这类人大多勤奋、客观、组织力强一般来说，这类人大多勤奋、客观、组织力强 “任何事情如果做到太过分的话任何事情如果做到太过分的话每一种美德都可能成为罪恶！每一种美德都可能成为罪恶！”大仲马，基督山恩仇录大仲马，基督山恩仇录 单元一 沟通 沟通要素及过程模式沟通要素及过程模式 障碍障碍障碍障碍 情绪情绪情绪情绪 语言过滤语言过滤语言过滤语言过滤读码读码译码译码编码编码解码解码译码译码反馈反馈渠渠道道渠渠道道信息交流的失真率丢失80%传到基层科室及班组丢失60%传到一般管理者丢失44%传到企业

15、中层管理者丢失37%董事长到副总经理（美国心理学家一项实验结果，）美国心理学家一项实验结果，）职工希望从沟通中获得的信息1.企业未来计划企业未来计划 2.2.生产率的提高生产率的提高3.3.人事政策和实际情况人事政策和实际情况 4.4.与职责有关的信息与职责有关的信息5.5.提升的机会提升的机会6.6.外部事件对自己工作职责的影响外部事件对自己工作职责的影响7.7.自己怎样才能适应企业要求自己怎样才能适应企业要求8.8.本单位的业务状况本单位的业务状况9.9.怎样应对竞争怎样应对竞争10.10.企业怎样使用效益企业怎样使用效益11.11.私人新闻私人新闻(如生日如生日,周年纪念日周年纪念日)常

16、见的沟通障碍 过早的评价过早的评价 压力压力 一心二用一心二用 不善于倾听不善于倾听 直接跳到结论直接跳到结论 集中精力时间较短集中精力时间较短 偏见偏见 听力障碍听力障碍 注意力分散注意力分散 只选择自己想听的内容只选择自己想听的内容 猜想猜想 思想僵硬思想僵硬 模式化模式化 先人之见先人之见 克服习惯性防卫克服习惯性防卫1、什么是习惯性防卫？、什么是习惯性防卫？彼得彼得.圣吉指出：圣吉指出：“习惯性防卫是根深蒂固的习惯性防卫是根深蒂固的习惯，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正习惯，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。的想法而受窘，或感到威胁。”习惯性防卫的表

17、现有那些习惯性防卫的表现有那些（1 1）为了保护自己，不提没把握的问题。）为了保护自己，不提没把握的问题。（2 2）为了维护团结，不提分歧性意见。）为了维护团结，不提分歧性意见。（3 3）为了不使别人难堪，不提质疑性的问题。）为了不使别人难堪，不提质疑性的问题。（4 4）为了使大家接受，只做折中性结论。）为了使大家接受，只做折中性结论。习惯性防卫的根源习惯性防卫的根源 习惯性防卫的根源不是我们认为的强习惯性防卫的根源不是我们认为的强词夺理，不是为了保持一团和气，不是为词夺理，不是为了保持一团和气，不是为了维护别人的面子，也不是为了大家都能了维护别人的面子，也不是为了大家都能接受，落个你好我好大

18、家好的结局。接受，落个你好我好大家好的结局。真正真正根源就在于惧怕暴露出我们想法背后的思根源就在于惧怕暴露出我们想法背后的思维。阿吉瑞斯指出：维。阿吉瑞斯指出：“防卫性的心理使我防卫性的心理使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正确们失去检讨自己想法背后的思维是否正确的机会。的机会。”管理者习惯性防卫的四种表现：管理者习惯性防卫的四种表现：（1 1）自认善于沟通和勇于承担风险的领导人，因为他）自认善于沟通和勇于承担风险的领导人，因为他的意愿使周围感到怯惧，很少受到公然的检视与挑战。的意愿使周围感到怯惧，很少受到公然的检视与挑战。（2 2）在组织中，许多管理者有一种心智模式，认为管）在组织中，许多

19、管理者有一种心智模式，认为管理者必须知道所发生的任何事情。理者必须知道所发生的任何事情。（3 3）那些已经晋升到高阶层的管理者，擅于表现知道）那些已经晋升到高阶层的管理者，擅于表现知道发生了什么事情。发生了什么事情。（4 4）那些意图晋升高阶层主管的人，也很早就学会表）那些意图晋升高阶层主管的人，也很早就学会表现出一副很有自信的样子。现出一副很有自信的样子。管理者要带头降低习惯性防卫管理者要带头降低习惯性防卫 测试自己的沟通类型测试自己的沟通类型PDP人际沟通风格测试人际沟通风格测试请回答以下请回答以下A,B两套题两套题.如果左边的描述更接近你的实际情况如果左边的描述更接近你的实际情况,请给自

20、己请给自己5分以下分以下;如果接近右边的描述如果接近右边的描述,请给自己请给自己6分以上分以上.请如实回答请如实回答,以保证对你自己有更加准确的认识以保证对你自己有更加准确的认识.答完每套题后答完每套题后,将分数相加将分数相加,得出该套题的总分得出该套题的总分.算出分数后算出分数后,按后面的要求继续按后面的要求继续.01.面对风险,决定或变化反应迟缓谨慎2.与大伙一起讨论时不常主动发言3.强调要点时不常使用手势及音调的变化4.表达时经常使用较委婉的说法,如“根据我的记录.”,”你可能以为.”5.通过阐述细节内容强调要点6.提问用来检验理解,寻求支持或更多信息7.不爱发表意见8.耐心,愿意与人合

21、作9.与人交往讲究礼节,相互配合10.如果就没什么大不了的事意见有分歧,很可能附和他人的观点11.含蓄,节制12.与人初次见面时目光间断性注视对方13.握手时较轻1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 1

22、01 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10面对风险,决定或变化反应迅速从容与大伙一起讨论时经常主动发言强调要点时经常使用手势及音调的变化表达时经常使用强调式的语言,如“就是如此.”,”你应该知道.”通过自信的语调和坚定的体态强调要点提问用来增强语言气势,强调要点或提出异议愿意发表意见性急,喜欢竞争喜欢挑战,控制局面意见分歧时,愿意坚持自己的观点并要辩论出究竟坚定,咄咄逼人与人初次见面时目光长久注视对方紧紧握手 总分总分A套题01.戒备2.感情不外露;只在需要别人知道时表露3.多数时依据事实,证据做决定4.就事论事,不跑题5.讲究正规6.喜欢干事7.讲话或

23、倾听时表情严肃8.表达感受时不太给非语言的反馈9.喜欢听现实状况,亲身经历和事实10.对人事应对方法教单一11.在工作或社交场合需要时间去适应12.按计划行事13.避免身体接触1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6

24、7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 101.坦率2.无拘束地表露,分享情感3.多数时根据感觉做决定4.谈话时不爱专注于一个话题5.轻松,热情6.喜欢交友7.讲话或倾听时表情丰富8.表达感受时愿意给非语言的反馈9.喜欢听梦想,远见和概括性信息10.对别人占用自己的时间灵活应对11.在工作或社交场合中适应快12.做事随意13.主动作出身体接触 总分B套题分别得出两套题的总分后分别得出两套题的总分后,请在下图中确定你的位置请在下图中确定你的位置.0013013065在横轴上标出与在横轴上标出与A套题的总分相对应的位置作为套题的总分相对应的位置作

25、为A点点.在纵轴上标出与在纵轴上标出与B套题的总分相对应的位置作为套题的总分相对应的位置作为B点点.画一条垂直线经过画一条垂直线经过A点点,再画一条水平线经过再画一条水平线经过B点点.两条直线相交的位置两条直线相交的位置,反映你比较自然的人际风格反映你比较自然的人际风格倾向倾向.人际沟通风格倾向 (测试见附录3)1随和型随和型亲切亲切,稳定稳定,不慌不忙不慌不忙,大局为大局为重重,和为贵和为贵表现型表现型热情热情,冲动冲动,愉快愉快,幽默幽默,善善言辞言辞,鼓动气氛鼓动气氛精确精确,慎重慎重,依制度依制度,清高清高,埋头苦干埋头苦干,引经据典引经据典分析型分析型锐利锐利,勇敢勇敢,果断果断,咄

26、咄逼咄咄逼人人,注重事实注重事实,适应压力适应压力支配型支配型理性理性间接间接直接直接感性感性不同沟通风格倾向的特点 与支配型的人相处之道与支配型的人相处之道 简单直接简单直接降低感性降低感性 提高效率提高效率避免琐碎避免琐碎 与表现型的人相处之道 关注赞赏关注赞赏 描绘蓝图描绘蓝图 表现活力表现活力 肯定倾听肯定倾听 与随和型的人相处之道 氛围友情氛围友情架构导向架构导向诚恳感性诚恳感性 鼓励赞许鼓励赞许 与分析型的人相处之道 降低速度降低速度 耐心倾听耐心倾听 系统逻辑系统逻辑实事求是实事求是不同沟通风格倾向的特点不同沟通风格倾向的特点 支配型支配型表现型表现型 随和型随和型 分析型分析型

27、注重注重控制、竞争、控制、竞争、结果结果作秀、受欢作秀、受欢迎、被称赞迎、被称赞理解、合作、理解、合作、被接受被接受准确、稳妥、准确、稳妥、过程过程 长处长处善领导、管理、善领导、管理、开拓开拓热情、预约、热情、预约、感染力强感染力强善倾听、协作、善倾听、协作、善始善终善始善终计划、系统、计划、系统、全盘考虑全盘考虑弱点弱点不善于倾听、不善于倾听、无奈心、不重无奈心、不重情感情感不拘小节、不拘小节、专注力弱、专注力弱、不善执行不善执行过于敏感、不过于敏感、不果断、五大志果断、五大志过于注重细过于注重细节、挑剔、节、挑剔、应变力不强应变力不强不喜欢不喜欢无效率、优柔无效率、优柔寡断寡断循规蹈矩、

28、循规蹈矩、繁文缛节繁文缛节不重情感、遇不重情感、遇事急躁事急躁无条理、无无条理、无规矩规矩 不同沟通风格倾向的特点不同沟通风格倾向的特点 支配型支配型表现型表现型 随和型随和型 分析型分析型对待压力对待压力 挑战挑战不服输不服输发牢骚玩世发牢骚玩世不恭不恭服从服从犹豫不决犹豫不决退缩退缩不服管不服管 决策时决策时果敢果敢凭感觉凭感觉与别人协商与别人协商反复审议反复审议害怕害怕被利用被利用不讨人喜欢不讨人喜欢突然变故突然变故被人挑剔被人挑剔获得安稳感获得安稳感的手段的手段控制别人或控制别人或局面局面娱乐娱乐友情友情准备充分准备充分衡量个人价衡量个人价值的方法值的方法成效性成效性影响度影响度认可度

29、认可度受欢迎程度受欢迎程度 和群度和群度贡献度贡献度 精确度精确度 过分强调自己的人际风格，往往将过分强调自己的人际风格，往往将原来的优点变成缺点：原来的优点变成缺点：风格风格优点优点缺点缺点支配支配果断、实际果断、实际专横跋扈专横跋扈 冷酷无情冷酷无情表现表现热诚、想象力丰富热诚、想象力丰富蛮横、骄纵、不切实际蛮横、骄纵、不切实际随和随和支持别人、合作支持别人、合作顺从、迁就、有求必应顺从、迁就、有求必应分析分析一丝不苟、按部就班一丝不苟、按部就班死板、不知变通死板、不知变通 时代时代20-5020-50年代年代50-6050-60年代年代60-7060-70年代年代70-8070-80年代

30、年代80-9080-90年代年代9090年代年代2121世纪初世纪初 研究重点研究重点有效领导者的特质有效领导者的特质有效领导者的行为、技能有效领导者的行为、技能权力、情境领导、风格权力、情境领导、风格领导者的象征角色领导者的象征角色回到领导特质与行为回到领导特质与行为多元文化下的领导多元文化下的领导全球化的领导全球化的领导西方领导科学的研究发展权力权力责任责任服务服务领导的三重含义领导的三重含义权力权力 权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或实务的能力他人或实务的能力 权威个人权力位置权力权威个人权力位置权力领导者的权力与影响力领导者的权力与影

31、响力 2 2、权力的类型、权力的类型领导者的权力与影响力领导者的权力与影响力强制权强制权法定权法定权奖励权奖励权惩罚权惩罚权专家权专家权个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、道德权。道德权。3 3、权威所产生的理想效果、权威所产生的理想效果领导者的权力与影响力领导者的权力与影响力顺从感敬畏感敬重感敬佩感敬爱感信赖感4、个人影响力的决定因素、个人影响力的决定因素 领导者的权力与影响力领导者的权力与影响力知识知识才能才能年龄年龄资历资历个性个性社会背景社会背景环境因素环境因素 领导者的权力与影响力领导者的权力与影响力 5 5、杜不林的策略、杜不林的策略同有权势的人

32、保持联系正确认识原企业中的领导者分而治之分类处理信息快速显示收集和使用“欠条”不激怒别人小步子前进等待一次危机谨慎的与他人商量1 权术的使用：按使用频率排列权术的使用：按使用频率排列 管理者影响自己的上级时管理者影响自己的上级时 管理者影响自己的下属时管理者影响自己的下属时高常用高常用合理化合理化 合理化合理化结盟结盟 硬性指标硬性指标友情友情 友情友情谈判谈判 结盟结盟硬性指标硬性指标 谈判谈判 低常用低常用高层权威高层权威 高层权威高层权威 规范的约束力规范的约束力 单元二 领导风格 定义解释领导者本人习惯性的工作行为模式趋向企业管理的四个阶段1.无知而为 2.哲学制度4.无为而治 3.数

33、学量化中外企业管理水平的差异所在中外企业管理水平的差异所在企业管理的四个阶段人类社会/组织的基本协调为三种：其一曰 “习俗”其二曰 “威权”其三曰 “共识”习俗习俗 1.无知而为无知而为 2.哲学制哲学制 威威权权 4.无为而治无为而治 3.数学量化数学量化 共识共识组织的难题组织目标的共享性要求与达成组织目标的成员多样性之间组织目标的共享性要求与达成组织目标的成员多样性之间的矛盾的矛盾 员工必需服从组织目标与员工追求个人自主的矛盾。员工必需服从组织目标与员工追求个人自主的矛盾。解决难题的方法解决难题的方法 组织控制组织控制领导行为类型和领导方式 勒温 （Kurt Lewin）的分类专制型民主

34、型放任型三类领导方式的影响效果三类领导方式的影响效果领导类领导类型型生产量生产量士气士气领导者领导者人际关人际关系系指导员指导员工情况工情况民主型民主型专制型专制型放任型放任型 0.82 0.82-0.53-0.53-0.84-0.840.860.86-0.73-0.73-0.85-0.850.860.86-0.12-0.12-0.67-0.670.620.62-0.37-0.37-0.558-0.558 三类领导方式的影响效果三类领导方式的影响效果民主民主专制专制放任放任组织方针的决组织方针的决定定工作分担与同工作分担与同伴选择伴选择工作参与及工工作参与及工作评估作评估团队活动的了团队活动的

35、了解解所有方针经由所有方针经由集体讨论决定集体讨论决定成员可以自由成员可以自由结合，协商决结合，协商决定定与成员一起工与成员一起工作，但不作太作，但不作太多具体工作多具体工作成员不清楚团成员不清楚团队的最终目标队的最终目标一切由领导或一切由领导或一人决定一人决定由领导决定后由领导决定后通知成员通知成员领导亲自表扬领导亲自表扬或者批评或者批评每人都清楚总每人都清楚总体目标和个人体目标和个人责任责任任由集体或个任由集体或个人决定，领导人决定，领导不参与不参与领导者很少参领导者很少参与任务的决定与任务的决定不主动提供意不主动提供意见，对成果不见，对成果不作评价作评价领导自己清楚领导自己清楚 领导者的

36、行为类型和领导方式领导者的行为类型和领导方式 布莱克和摩顿的管理方格理论布莱克和摩顿的管理方格理论俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究密歇根大学的研究密歇根大学的研究俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究结构维度结构维度 重视和观众组织结构和规章制度的建设，通过硬重视和观众组织结构和规章制度的建设，通过硬件来规范和约束员工的行为件来规范和约束员工的行为体贴维度体贴维度 重视感情的交流和对员工人格与价值的尊重，通过重视感情的交流和对员工人格与价值的尊重，通过建立和睦融洽的上下级关系来提高领导效果建立和睦融洽的上下级关系来提高领导效果密西根大学的研究密西根大学的研究员工导向员工导向在工作中以

37、人为中心，根据人的特点确定任务的特点在工作中以人为中心，根据人的特点确定任务的特点生产导向生产导向 在工作中以生产任务为中心，不太考虑人的特点在工作中以生产任务为中心，不太考虑人的特点情景领导根据赫塞(Paul Hensey)和布兰查德(Blanchard)情景领导模型关关系系 任任务务 高高高高台湾学者张曼林五大领导类型 老虎型老虎型 .特质特质:权威导向权威导向,目标导向目标导向,自信果断自信果断,雷厉风行雷厉风行,强悍强悍,速度快速度快,重实质报酬重实质报酬 .风格风格:创新者创新者,创业者创业者,改正者改正者 .领导人分布领导人分布:德国较多德国较多 .代表人物代表人物:孙子孙子,周公

38、周公,郝伯村郝伯村,赵耀东赵耀东,韦尔奇韦尔奇 五大领导类型孔雀型孔雀型 特质特质:自我表现自我表现,同理心强同理心强,勾划远景勾划远景,善于表达善于表达,有感染力有感染力,有激情有激情 .风格风格:董事长董事长,传道士传道士,管理顾问管理顾问 .领导人分布领导人分布:美国较多美国较多 .代表人物代表人物:孔子孔子,苏秦苏秦,张仪张仪,克林顿克林顿,陈水扁陈水扁五大领导类型猫头鹰型猫头鹰型 .特质特质:精确精确,专业专业,公正公正,明察秋毫明察秋毫,细致细致,重纪律重纪律,清廉清廉,尖锐尖锐,重制度重制度 .风格风格:守业者守业者,执行者执行者,第二号人物第二号人物,执法者执法者 .领导人分布

39、领导人分布:日本较多日本较多 .代表人物代表人物:包公包公,海瑞海瑞,李光耀李光耀 五大领导类型无尾熊型无尾熊型 .特质特质:爱好和平爱好和平,亲和力强亲和力强,耐力强耐力强,持之以恒不具威持之以恒不具威 胁力胁力 .风格风格:守业者守业者,后线人物后线人物,慈祥长者慈祥长者,公关公关 .领导者分布领导者分布:中国大陆较多中国大陆较多 .代表人物代表人物:老子老子,萧万长萧万长 五大领导类型变色龙型变色龙型 .特质特质:整合性强整合性强,协调性佳协调性佳,配合度高配合度高,企业的润滑剂企业的润滑剂,内内方外圆方外圆 .风格风格:外交家外交家,谈判家谈判家,改革家改革家 .领导人分布领导人分布:

40、港台居多港台居多 .代表人物代表人物:诸葛亮诸葛亮,蒋经国蒋经国,周恩来周恩来待吞吞吐吐吞吞吐吐团体 n专制型领导风格类型的领导方式专制型领导风格类型的领导方式 命令式命令式 教练式教练式 领导风格-命令式领导方式特点特点 领导方式是多指挥，少支持领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见下属自己的意见)领导者告诉下属应该领导者告诉下属应该，在哪里、什么时候在哪里、什么时候、做什么、怎样做做什么、怎样做 决策由领导者自己决定决策由领导者自己决定 交流是单向交流是单向(自上而下自上而下)制定规则和纪律约束制定规则和纪律约束 领导风格-教练式领导方式特点特点 领导行为方式是命令与支持并重领导行为方式

41、是命令与支持并重 给予大量指示，同时也倾听下属的想法给予大量指示，同时也倾听下属的想法 决策控制权仍掌握在领导手中决策控制权仍掌握在领导手中 对好的行为给予赞赏对好的行为给予赞赏 提供好坏的反馈提供好坏的反馈 n民主型领导风格类型的领导方式民主型领导风格类型的领导方式 顾问式顾问式 授权式授权式 领导风格-参与式领导方式特点特点 领导方式是多支持，少指导领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与，创造宽松气氛鼓励下属提问挑决策时请下属参与，创造宽松气氛鼓励下属提问挑 战，战，与下属共同做决定与下属共同做决定 经常举行团队会议经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划帮助下属制定个人的职业

42、发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件领导风格-授权式领导方式 领导方式是少支持，少指导领导方式是少支持，少指导 决策过程下属去完成决策过程下属去完成 明确告知下属自己发现解决工作中的错误明确告知下属自己发现解决工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革允许下属承担风险和进行变革 与下属共同界定问题，共定目标与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励就下属的贡献予以肯定和奖励 定期的检查和跟踪绩效定期的检查和跟踪

43、绩效图领导风格练习领导风格练习 给学生做诊断给学生做诊断四种领导型态(高高)(低低)(高高)指指 导导 行行 为为 支支 持持 行行 为为型态1命令式S1(高高)(低低)(高高)DIRECTIVE BEHAVIOR指令 支支 持持 行行 为为 指指 导导 行行 为为高高 指导指导低低支持支持行为行为 型态2 教练式S2(高高)(低低)(高高)S1教练高高 指导指导低低支持支持行为行为高指导高指导高支持高支持行为行为指令 支支 持持 行行 为为 指指 导导 行为行为型态 3参与式S3(高高)(低低)(高高)S2S1教练指令持支 支支 持持 行行 为为 指指 导导 行行 为为高支持高支持低指导低指

44、导行为行为高指导高指导高支持高支持行为行为高高 指导指导低低支持支持行为行为型态 4授权式S4(高高)(低低)(高高)S3 S2S1授权教练指令支持低支持低支持低指导低指导行为行为 指指 导导 行行 为为 支支 持持 行行 为为高支持高支持低指导低指导行为行为高指导高指导高支持高支持行为行为高指导高指导低支持低支持行为行为四种领导型态S4(高高)(低低)(高高)S3 S2S1授权教练指令支持 支支 持持 行行 为为 指指 导导 行行 为为高指导高指导高支持高支持行为行为高指导高指导低支持低支持行为行为低支持低支持低指导低指导行为行为高支持高支持低指导低指导行为行为四种领导型态S4(高高)(低低

45、)(高高)S3 S2S1授权教练指令支持 支支 持持 行行 为为 指指 导导 行行 为为高指导高指导高支持高支持行为行为高指导高指导低支持低支持行为行为低支持低支持低指导低指导行为行为高支持高支持低指导低指导行为行为 弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因时（企业/个人 生命阶段）因事（轻重缓急）因地（地区差异）因势（情况的发展）单元三 人力开发与培育 人力开发的六大理由建立队伍插花/种树 保留人才改善绩效提升竞争力企业保全企业保全 麦当劳的信条是麦当劳的信条是:必须千方百必须千方百计帮助员工获得计帮助员工获得成功成功,只有他们的只有他们的成功成功,我们的成功我们的成功才有保证。才有保证。雷雷

46、克罗克克罗克 性乃迁性乃迁苟不苟不教教习习相远相远性相近性相近性本善性本善人之初人之初 启启 示示 培训体系培训体系体系体系将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质集中，澄清他们之间的相互关系，使管理过程集中，澄清他们之间的相互关系，使管理过程 成为一个周而复始的循成为一个周而复始的循环过程。环过程。培训体系就是培训体系就是将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、传授内容、追踪结果的综合体系传授内容、追踪结果的综合体系-语文课语文课 技术技能技术技能人文技能人文技能初级管

47、理人员初级管理人员高级管理人员高级管理人员中级管理人员中级管理人员 技术技能技术技能人文技能人文技能初级管理人员初级管理人员高级管理人员高级管理人员中级管理人员中级管理人员50.334.842.41237.739.417.922.842.7理念技能理念技能训练方法 岗上（on the job training ）岗下 (off the job training )员工培训体系1/4一支队伍一个程序一套工具一体化机制 企业大学的建设 学者的定义 职工大学 研究专家（Mark Allen）2002提出一所 职工大学是一个教育实体，是做为战略工具，借不同的活动来启发及培养个人和组织的学习，以协助行业

48、达成目标。从业者的定义是一个为 行业中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台是传承 文化无形到有形的育种中心是职工全职涯发展规划的台阶企业大学的定义总则和宗旨总则和宗旨 最需要的技能是什么最需要的技能是什么在在Jeanne C.Meister的企业大学的企业大学 研究研究 客户满意技巧团队合作人际关系 沟通领导力危机处理 核心课程核心课程轨迹轨迹1专业层次专业层次1轨迹轨迹1专业层次专业层次2轨迹轨迹1专业层次专业层次3轨迹轨迹2专业层次专业层次1轨迹轨迹2专业层次专业层次2轨迹轨迹2专业层次专业层次3轨迹轨迹3专业层次专业层次3轨迹轨迹3专业层次专业层次2轨迹轨迹3专业层次专业层次1

49、组织图型组织图型 轨迹轨迹2专业层次专业层次3轨迹轨迹3专业层次专业层次2轨迹轨迹3专业层次专业层次1轨迹轨迹3专业层次专业层次3 有效领导课程有效领导课程商商业业学学院院商商业业学学院院商商业业学学院院商商业业学学院院商商业业学学院院跨功能课程跨功能课程核心课程核心课程寺庙型寺庙型初级管理初级管理 金字塔金字塔高层管理学院高层管理学院 主管学院主管学院核心培训学院核心培训学院经理学院经理学院 跨跨组组织织培培训训学学院院 核心核心 商业单位中心商业单位中心轮转火轮型轮转火轮型 麦当劳麦当劳 地区课程（内训）地区课程（内训）初级管理课初级管理课初级项目课程初级项目课程 中级管理课中级管理课 中

50、级项目课程中级项目课程高级管理课高级管理课高级项目课程高级项目课程 初级管理初级管理高级研修课高级研修课 核心培训课程核心培训课程高级项目研修课程高级项目研修课程 经理学院经理学院主管学院主管学院高层管理学院高层管理学院 跨跨组组织织培培训训学学院院 核心核心 商业单位中心商业单位中心惠普商学院惠普商学院轮转火轮型轮转火轮型 25的唯一 25条20%-25%管理的成功Vs处理冲突的能力什么是冲突（conflict）定义 人与人人与人、人与组织、人与组织、组织与组织，相互作用产生的分、组织与组织，相互作用产生的分 歧、争歧、争论论、对抗使得彼此之间出现紧张的壮态，并为双方所意识到。、对抗使得彼此

51、之间出现紧张的壮态，并为双方所意识到。两个或多个目标、价值观或需要之间的不相容性。两个或多个目标、价值观或需要之间的不相容性。只要人们感觉到差异，冲突的壮态就存在只要人们感觉到差异，冲突的壮态就存在 一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时对冲突的不同看法30-40年代40-70年代80-美国社会学家刘易斯。科塞(Lewis Coser)激发建设性冲突激发建设性冲突如何看待冲突？传统观点传统观点掩杀！掩杀！人际关系人际关系接纳！接纳！相互作用相互作用鼓励！鼓励！冲突是不良或消极的冲突是不良或消极的表明团队内功能失调表明团队

52、内功能失调原因可能很多原因可能很多态度：避免冲突态度：避免冲突冲突与生俱来，无法冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除避免或被彻底消除建议接纳冲突建议接纳冲突对团队绩效有益对团队绩效有益使冲突的存在合理化使冲突的存在合理化鼓励冲突鼓励冲突和平安宁和平安宁=对变革表出对变革表出冷漠、静止和迟钝冷漠、静止和迟钝适当冲突适当冲突=保持团队旺保持团队旺盛的生命力，善于盛的生命力，善于自我批评和不断创自我批评和不断创新。新。支持团队目标并增进团队绩效的冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔

53、冲突暴露恰如提供一个出气孔冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两两大大集集团团的的冲冲突突可可表表现现它它们们的的实实力力，并并最最后后达达到到权权力力平平衡衡，以防无休止的斗争以防无休止的斗争冲突可促使联合冲突可促使联合建设性冲突/有争论才有高论 领导的作用 转化转化冲突释放的能量为企业服务冲突释放的能量为企业服务 冲突类型政治 冲突外交 冲突任务 冲突人际 冲突过程过程 冲突冲突 冲突5个阶段美国管理学家(stephen.p.robbins)斯蒂芬、罗宾斯冲突被认识冲突被认识注入个人感情注入个人感情竞争竞争协作协作迁就迁就回避回避 折衷折衷公开冲突公

54、开冲突一方行为一方行为对方反应对方反应提高群体绩效提高群体绩效降低群体绩效降低群体绩效 沟通沟通 结构结构个人因素个人因素潜在的对立或不统一潜在的对立或不统一认知和情感投入认知和情感投入行为策略行为策略行为行为结果结果第一阶段潜在的对立或不统一潜在的对立或不统一沟通沟通结构结构个人因素个人因素稀有资源稀有资源 责任不明确过度激发竞争性的薪资体系过度激发竞争性的薪资体系 对架构不理解动机产生偏见沟通不全面 个人价值观 以往的私人矛盾以往的私人矛盾第二阶段认知和情感投入认知和情感投入冲突被认知冲突被认知注入个人情感注入个人情感 第三阶段行为策略行为策略 竞争 协作 迁就 回避 折衷你的偏好你的偏好

55、 第 四阶段行为行为一方行为，一方反应冲突的紧张度/结果毁灭性冲突毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方公开致力于破坏对方轻微的意见不合或误解轻微的意见不合或误解威胁及最后通牒威胁及最后通牒肯定性的言语攻击肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人公开质疑或挑战他人侵略性的肢体语言侵略性的肢体语言第五阶段结果结果降低绩效降低绩效提高绩效提高绩效破坏士气破坏士气 组织两极化组织两极化降低生产力降低生产力产生不信任产生不信任形成风气形成风气建设性建设性面对问题面对问题加强参与加强参与促进创新促进创新提高士气提高士气提高士气提高士气 破坏性破坏性 冲突5个阶段美国管理学家(stephen.p.robbins)斯

56、蒂芬、罗宾斯冲突被认识冲突被认识注入个人感情注入个人感情竞争竞争协作协作迁就迁就回避回避 折衷折衷公开冲突公开冲突一方行为一方行为对方反应对方反应提高群体绩效提高群体绩效降低群体绩效降低群体绩效 沟通沟通 结构结构个人因素个人因素潜在的对立或不统一潜在的对立或不统一认知和情感投入认知和情感投入行为策略行为策略行为行为结果结果处理冲突的四部曲1）寻来源 身/深 2）守原则 神 3）深了解 _ 审4）多选择 _ 慎冲突处理的原则不能天真不能天真 不能一视同仁 一视同仁是最低的服务一视同仁是最低的服务 个性化是最高的服务个性化是最高的服务 见人说人话，见鬼说鬼话。见人说人话，见鬼说鬼话。开发有效的冲

57、突处理技能你 你的处理风格事 选择有价值、有意义的 行为 策略 情感认知 冲突源 结果建设性/破坏性各方行为：冲突出现行为意向：五种冲突策略情感介入：认识到冲突沟通、结构、个人因素竞争武武断断性性合作性合作性迁就合作回避妥协 冲突处理的策略 竞争竞争武武断断性性 合作性合作性竞争策略在冲突中寻求自我利益的满足，以权力为中心在冲突中寻求自我利益的满足，以权力为中心为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜

58、不惜任何代价不惜任何代价缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服服口服当快速决策非常重要时，如紧急情况当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时。执行重要的且又不受欢迎的行动计划时。如缩减预算、执行纪律如缩减预算、执行纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的对公司是重要的事情，你深知这样做是对的适者生存适者生存对待企图利用你的非竞争行为的人对待企图利用你的非竞争行为的人何时使用竞争（强制）方法迁就迁就武武断断性性竞争竞争迁就迁就 迁就策略 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益

59、放在自己的位置之上；利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点牲，屈从于他人观点行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标目标缺点：迁就他人自然会受到欢迎。但也被认缺点：迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现为是软弱的表现 当和谐比分裂更重要，当和谐比分裂更重要，不值得冒险去破坏关系或不值得冒险去破坏关系或 造成普遍的不和谐造成普遍的不和谐当你认为自己错了当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性当事情对他人更具有重要性帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训帮助员工发展，允许

60、他们从错误中吸取教训为将来重要的事情建立信用基础为将来重要的事情建立信用基础何时使用迁就方法回避回避武武断断性性竞争竞争迁就迁就回避策略一个人意识到了冲突的存在，但希望逃一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，一躲了之身的利益，一躲了之行为特点：不合作、不武断，忽视或放行为特点：不合作、不武断，忽视或放过问题，否认这是个问题过问题，否认这是个问题采用理由：分歧太小或太大，难以解决；采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题更严重的问题当事情不是很重要

61、当事情不是很重要当自己的利益无法满足时当自己的利益无法满足时当他人能更有效地解决冲突当他人能更有效地解决冲突面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益让人冷静下来让人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有优势获取更多信息比立刻决定更有优势何时使用回避方法合作合作武武断断性性合作性合作性竞争竞争迁就迁就回避回避合作策略主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策迁就

62、不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策略，通常受欢迎略，通常受欢迎行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题持高度尊重，合作解决问题缺点：费时长，解决思想冲突也不合适采用理由缺点：费时长，解决思想冲突也不合适采用理由需要解决问题的不同角度需要解决问题的不同角度双方利益都很重要且不能折中，力求一致的解决双方利益都很重要且不能折中，力求一致的解决 方案，获得他人的承诺，决策中蕴涵他人的主张方案，获得他人的承诺，决策中蕴涵他人的主张取长补短，需要借助他人资源的时候取长补短，需要借助他人资源的时候弥补个性缺失弥补个性缺

63、失解决长期悬而未决的争端解决长期悬而未决的争端何时使用合作方法妥协妥协武武断断性性合作性合作性竞争竞争迁就迁就回避回避合作合作妥协策略当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案，没有明显的个快速的双方可以接受的方案，没有明显的输家和赢家输家和赢家行为特点：中等程度的合作和武断，半块面行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标标原则性的问题不能妥协原则性的问题不能妥协没有一件事可以十全十美

64、，既然客观上难以尽没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，善尽美，当目标的重要性处于中等程度时，当目标的重要性处于中等程度时，不不妨退一步求其次妨退一步求其次双方势均力敌，协作与竞争方法失败后的预备双方势均力敌，协作与竞争方法失败后的预备措施措施寻找复杂问题的暂时性解决方法寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力面对时间压力何时使用妥协方法 平衡点在冲突的整个过程中最难是 第三单元 冲突管理 预防冲突的发生 激发有效的冲突一双看的见的手挥泪也要斩马谡冲突的预防信息的公开和共享信息的公开和共享加强正式和非正式的沟通加强正式和非正式的沟通团体间个体差异团体间个体差异作动态的饼作动态的饼权利

65、权利/义务义务轮替工作轮替工作建立中性气氛建立中性气氛 15-2015-20 克服习惯性防卫克服习惯性防卫1、什么是习惯性防卫？、什么是习惯性防卫？彼得彼得.圣吉指出：圣吉指出：“习惯性防卫是根深蒂固的习惯性防卫是根深蒂固的习惯，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正习惯，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。的想法而受窘，或感到威胁。”管理者习惯性防卫的四种表现：管理者习惯性防卫的四种表现：（1 1）自认善于沟通和勇于承担风险的领导人，因为他）自认善于沟通和勇于承担风险的领导人，因为他的意愿使周围感到怯惧，很少受到公然的检视与挑战。的意愿使周围感到怯惧，很少受到公然

66、的检视与挑战。（2 2）在组织中，许多管理者有一种心智模式，认为管）在组织中，许多管理者有一种心智模式，认为管理者必须知道所发生的任何事情。理者必须知道所发生的任何事情。（3 3）那些已经晋升到高阶层的管理者，擅于表现知道）那些已经晋升到高阶层的管理者，擅于表现知道发生了什么事情。发生了什么事情。（4 4）那些意图晋升高阶层主管的人，也很早就学会表）那些意图晋升高阶层主管的人，也很早就学会表现出一副很有自信的样子。现出一副很有自信的样子。管理者要带头降低习惯性防卫管理者要带头降低习惯性防卫 状态 下的选择 你是否被“点头称是的人们”所包围。下属害怕向你承认自己的疑问和无知。管理层不惜代价的维护组织中的和平与合作效果。中层管理者的会议是否很难决策。非正式组织的文化是否过分注重人的感受。德高望众比高绩效更重要。组织过度按惯例惯性工作。管理层过多采用参与式领导风格。员工的离职率异常的低。如何激发冲突 改变组织文化改变组织文化 冲突冲突运用沟通运用沟通/正式和非正式正式和非正式增加空降兵增加空降兵跨部门工作跨部门工作引进新人引进新人 入则无法家拂士 出则无敌国外患者 国恒亡国恒亡