企业组织架构调整

《企业组织架构调整》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业组织架构调整（69页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、企业组织架构调整企业组织架构调整1目录目录rr概述及回顾概述及回顾概述及回顾概述及回顾rr组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案rr部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围rr流程总览流程总览流程总览流程总览2概述概述rr组织架构方案调整的目标为：组织架构方案调整的目标为：组织架构方案调整的目标为：组织架构方案调整的目标为：确定更为符合确定更为符合确定更为符合确定更为符合目前实际情况和未来发展要求的方案。目前实际情况和未来发展要求的方案。目前实际情况和未来发展要求的方案。目前实际情况和未来

2、发展要求的方案。rr组织架构方案调整的主要依据为：组织架构方案调整的主要依据为：组织架构方案调整的主要依据为：组织架构方案调整的主要依据为：战略规划战略规划战略规划战略规划诊断性分析报告诊断性分析报告诊断性分析报告诊断性分析报告上市公司法律要求上市公司法律要求上市公司法律要求上市公司法律要求国外集团公司的管理模式借鉴国外集团公司的管理模式借鉴国外集团公司的管理模式借鉴国外集团公司的管理模式借鉴管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见3概述概述rr组织架构方案调整的主要方面为：组织架构

3、方案调整的主要方面为：组织架构方案调整的主要方面为：组织架构方案调整的主要方面为：1 1 1 1市场部的设立与功能增强市场部的设立与功能增强市场部的设立与功能增强市场部的设立与功能增强2 2 2 2研发项目管理强化和弹性化研发项目管理强化和弹性化研发项目管理强化和弹性化研发项目管理强化和弹性化3 3 3 3产品生产的专业化和主要产品线的突出产品生产的专业化和主要产品线的突出产品生产的专业化和主要产品线的突出产品生产的专业化和主要产品线的突出4 4 4 4产品销售的专业化产品销售的专业化产品销售的专业化产品销售的专业化5 5 5 5投资管理的功能增强投资管理的功能增强投资管理的功能增强投资管理的

4、功能增强6 6 6 6采购、物流、财务、人事、行政的服务共享采购、物流、财务、人事、行政的服务共享采购、物流、财务、人事、行政的服务共享采购、物流、财务、人事、行政的服务共享7 7 7 7信息技术管理的服务共享和功能增强信息技术管理的服务共享和功能增强信息技术管理的服务共享和功能增强信息技术管理的服务共享和功能增强4rr以下为以下为以下为以下为战略方向的概要回顾战略方向的概要回顾战略方向的概要回顾战略方向的概要回顾rr以下将就以下将就以下将就以下将就诊断性分析报告中的相关内容概要回顾诊断性分析报告中的相关内容概要回顾诊断性分析报告中的相关内容概要回顾诊断性分析报告中的相关内容概要回顾概述概述战

5、战战战略略略略目目目目标标标标建立世界级通信产品研发和建立世界级通信产品研发和建立世界级通信产品研发和建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移生产基地，致力于向中国移生产基地，致力于向中国移生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供动通信运营商和消费者提供动通信运营商和消费者提供动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解富有竞争力的产品和网络解富有竞争力的产品和网络解富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通决方案，并成为中国移动通决方案，并成为中国移动通决方案，并成为中国移动通信运营商优选的信运营商优选的信运营商优选的信运营商优选的业务合作伙伴业务合作伙伴业务合作伙

6、伴业务合作伙伴愿景愿景愿景愿景使命使命使命使命价值观价值观价值观价值观提升在中国提供移动通提升在中国提供移动通提升在中国提供移动通提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案信产品和网络解决方案信产品和网络解决方案信产品和网络解决方案的领航地位的领航地位的领航地位的领航地位 务实创新务实创新务实创新务实创新 团队合作团队合作团队合作团队合作 以人为本以人为本以人为本以人为本 追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越加强产品加强产品加强产品加强产品研发能力研发能力研发能力研发能力降低营运降低营运降低营运降低营运成本与费成本与费成本与费成本与费用用用用提升市场提升市场提升市场提升市场营销平台营销平台营销平台营

7、销平台增强员工增强员工增强员工增强员工技能和团技能和团技能和团技能和团队精神队精神队精神队精神共享知识共享知识共享知识共享知识与与与与信息资源信息资源信息资源信息资源优化业务优化业务优化业务优化业务投资组合投资组合投资组合投资组合加强客户加强客户加强客户加强客户与公共关与公共关与公共关与公共关系管理系管理系管理系管理加强对外加强对外加强对外加强对外合作与联合作与联合作与联合作与联盟盟盟盟51.1.1.1.市场管理诊断性分析市场管理诊断性分析市场管理诊断性分析市场管理诊断性分析rr市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有市场研究缺乏

8、必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享rr市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营销策略也非根据市场分析结果制定销策略也非根据市场分析结果制定销策略也非根据市场分析结果制定销策略也非根据市场分析结果制定62.2.2.2.新产品开发管理

9、诊断性分析新产品开发管理诊断性分析新产品开发管理诊断性分析新产品开发管理诊断性分析rr目前目前目前目前设有多个研发机构如设有多个研发机构如设有多个研发机构如设有多个研发机构如美国同步公司、美国同步公司、美国同步公司、美国同步公司、科技公司、技术中科技公司、技术中科技公司、技术中科技公司、技术中心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门，心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门，心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门，心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门，有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等，有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等，有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等，有限的资源分

10、散、包括仪器仪表、人力资源等，有的有的有的有的项目重复设立，造成资源的浪费；项目重复设立，造成资源的浪费；项目重复设立，造成资源的浪费；项目重复设立，造成资源的浪费；虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥rr新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编新

11、产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源缺乏，进度失控缺乏，进度失控缺乏，进度失控缺乏，进度失控rr研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续性

12、受影响、进度受损。性受影响、进度受损。性受影响、进度受损。性受影响、进度受损。73 3 3 3 制造管理诊断性分析制造管理诊断性分析制造管理诊断性分析制造管理诊断性分析rr系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等不同产品制造管理的规范化水平差距很大不同产品制造管理的规范化水平差距很大不同产品制造管理的规范化水平差距很大不同产品制造管理的规范化水平差距很大rr生产统计、成本分析欠缺生产统计、成本分析

13、欠缺生产统计、成本分析欠缺生产统计、成本分析欠缺84 4 4 4 销售管理诊断性分析销售管理诊断性分析销售管理诊断性分析销售管理诊断性分析rr销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失rr系统销售人员不重视应收帐款的回收，系统销售人员不重视应

14、收帐款的回收，系统销售人员不重视应收帐款的回收，系统销售人员不重视应收帐款的回收，2000200020002000年年年年7 7 7 7月有超过月有超过月有超过月有超过12121212亿应亿应亿应亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督rr终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对

15、分销商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政策策策策rr营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制rr确乏客户满意度评估分析确乏客户满意度评估分析确乏客户满意度评估分析确乏客户满意度评估分析95 5 5 5 投资管理诊断性分析投资管理诊断性分析投资管理诊断性分析投资管理诊断

16、性分析rr整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失rr投

17、资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低析，无法

18、根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低投资风险，以提高投资的回报率投资风险，以提高投资的回报率投资风险，以提高投资的回报率投资风险，以提高投资的回报率106 6 6 6 采购、物流、财务、人事、行政采购、物流、财务、人事、行政采购、物流、财务、人事、行政采购、物流、财务、人事、行政诊断性分析诊断性分析诊断性分析诊断性分析rr生产工人和管理人员工资及福利生产工人和管理人员工资及福利生产工人和管理人员工资及福利生产工人和管理人员工资及福利1,5901,5904,0504,0506,2466,2462,8072,8072,5372,5372,2442,244-1,0001,0002,0002

19、,0003,0003,0004,0004,0005,0005,0006,0006,0007,0007,000199819981999199920002000生产工人生产工人管理人员管理人员116 6 6 6 采购、物流、财务、人事、行政采购、物流、财务、人事、行政采购、物流、财务、人事、行政采购、物流、财务、人事、行政诊断性分析诊断性分析诊断性分析诊断性分析rr组织架构庞大组织架构庞大组织架构庞大组织架构庞大rr内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政rr权利

20、过于下方，盈利部门费用迅速膨胀权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀rr内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支rr重复投资、重复建设，资源浪费重复投资、重复建设，资源浪费重复投资、重复建设，资源浪费重复投资、重复建设，资源浪费127 7 7 7 信息技术管理诊断性分析信息技术管理诊断性分析信息技术管理诊断性分析信息技术管理诊断性分析硬件使用现状及整体战略硬件使用现状及整体

21、战略硬件使用现状及整体战略硬件使用现状及整体战略目前信息系统的整体策略目前信息系统的整体策略目前信息系统的整体策略目前信息系统的整体策略目前整个目前整个目前整个目前整个集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各的。的。的。的。股份公司信息部门

22、对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收做一些经营性工作，例如：做一些经营性工作，例如：做一些经营性工作，例如：做一些经营性工作，例如：InternetInternetInternetInternet国际顶级

23、域名注册等国际顶级域名注册等国际顶级域名注册等国际顶级域名注册等13目录目录目录目录rr概述及回顾概述及回顾概述及回顾概述及回顾rr组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案rr部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围rr流程总览流程总览流程总览流程总览14董事会董事会总裁总裁总会计师总会计师人事行政执人事行政执行副总裁行副总裁战略发展执行战略发展执行副总裁副总裁人人力力资资源源部部内部审计内部审计财财务务部部战战略略规规划划部部投投资资管管理理部部东东信信股股份份核核算算中中心心技术技术副总

24、裁副总裁中中央央研研究究院院质质量量部部2.2.2.2.集团公司组织架构调整方案集团公司组织架构调整方案集团公司组织架构调整方案集团公司组织架构调整方案信信息息技技术术部部战略副总裁战略副总裁投资副总裁投资副总裁总总经经办办行行政政部部行政副行政副总裁兼总裁兼行政部行政部经理经理行政副总裁行政副总裁人事行人事行政执行政执行副总裁副总裁兼集团兼集团人力资人力资源部总源部总经理经理15董事长董事长总裁总裁、营营 运运 总总 裁裁内部审计部总经理内部审计部总经理2.2.2.2.股份公司组织架构调整方案股份公司组织架构调整方案股份公司组织架构调整方案股份公司组织架构调整方案财务财务总监总监终端销售终端

25、销售副总裁副总裁财财务务部部总总经经理理市市场场部部总总经经理理客客户户服服务务中中心心总总经经理理网网络络工工程程部部总总经经理理系系统统销销售售部部终终端端销销售售部部核核算算中中心心经经理理战略发展执行战略发展执行副总裁副总裁战战略略规规划划部部总总经经理理投投资资管管理理部部总总经经理理培培训训中中心心经经理理人人力力资资源源部部总总经经办办市场执行副总裁市场执行副总裁信信息息技技术术部部战略战略副总裁副总裁战略副战略副总裁兼总裁兼战略规战略规划部总划部总经理经理人事副人事副总裁兼总裁兼人力资人力资源部总源部总经理经理系统销售系统销售副总裁副总裁终端销售终端销售副总裁兼副总裁兼终端销售

26、终端销售部总经理部总经理系统销售系统销售副总裁兼副总裁兼系统销售系统销售部总经理部总经理生产执行生产执行副总裁副总裁终终端端生生产产部部总总经经理理系系统统生生产产部部总总经经理理传传输输设设备备部部总总经经理理基基础础元元器器件件部部总总经经理理技术技术副总裁副总裁中中央央研研究究院院院院长长质质量量部部总总经经理理物流副物流副总裁总裁采采购购部部总总经经理理物物资资管管理理部部包包括括仓仓储储运运输输物流副物流副总裁兼总裁兼物资管物资管理部总理部总经理经理投资投资副总裁副总裁市场市场副总裁副总裁人事副总裁人事副总裁 市场副市场副总裁兼总裁兼市场部市场部总经理总经理投资副投资副总裁兼总裁兼投

27、资部投资部总经理总经理162.2.2.2.组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案主要职位级别主要职位级别主要职位级别主要职位级别*董事长董事长董事长董事长1 1 1 1位位位位*总裁总裁总裁总裁1 1 1 1位，营运总裁位，营运总裁位，营运总裁位，营运总裁1 1 1 1位位位位*执行副总裁共执行副总裁共执行副总裁共执行副总裁共4 4 4 4位位位位战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理）战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理）战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理）战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人

28、力资源部总经理）*总会计师总会计师总会计师总会计师1 1 1 1位、财务总监位、财务总监位、财务总监位、财务总监1 1 1 1位位位位*副总裁共副总裁共副总裁共副总裁共9 9 9 9位位位位战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（兼市场部总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）（兼市场部总经理）、终端

29、销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）（兼市场部总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）（兼市场部总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、集团行政集团行政集团行政集团行政*总经理共总经理共总经理共总经理共14141414位位位位战略发展、市场、客户服务中心、

30、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产（兼生产执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计（兼生产执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计（兼生产执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计（兼生产执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审

31、计*经理经理经理经理在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理*主管主管主管主管在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于seniorseniorseniorsenior*职员职员职员职员在部门业

32、务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于staffstaffstaffstaff（按具体岗位，按具体岗位，按具体岗位，按具体岗位，如，财务部有出纳、会计等称谓）如，财务部有出纳、会计等称谓）如，财务部有出纳、会计等称谓）如，财务部有出纳、会计等称谓）17目录目录目录目录rr概述及回顾概述及回顾概述及回顾概述及回顾rr组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案rr部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业

33、务范围部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围rr流程总览流程总览流程总览流程总览18战略规划部主要业务战略规划部主要业务战略规划部主要业务战略规划部主要业务信息收集分析信息收集分析战略实施战略实施战略规划战略规划战略规划部战略规划部愿景、愿景、使命、使命、价值价值观的观的调整调整确定、确定、特定特定战略战略的制的制定定战战略略实实施施监监控控和和评评估估实施实施计划计划的制的制定、定、执行执行和改和改进滚进滚动修动修整整内内外外部部信信息息收收集集内内外外部部因因素素分分析析战战略略联联盟盟缔缔结结与与摩摩托托罗罗拉拉的的接接口口内内外外部部信信息息收收集集分分析析合合作

34、作策策略略制制定定合合同同谈谈判判及及签签订订实实施施监监控控摩托罗拉合作小组摩托罗拉合作小组市场定市场定位、行位、行业吸引业吸引力模型力模型分析、分析、行业价行业价值链模值链模型分析、型分析、行业驱行业驱动力模动力模型分析型分析SWOT分分析析19战略规划部岗位设置战略规划部岗位设置战略规划部岗位设置战略规划部岗位设置总经理总经理项目总监项目总监(1)（战略伙伴）（战略伙伴）高级分析员（高级分析员（5）经理（经理（5）业业务务主主管管(2)业业务务员员(3)分分析析员员(2)共计：19人20投资管理部投资管理部投资规划投资规划控股公控股公司管理司管理控控股股公公司司战战略略管管理理投投资资项

35、项目目立立项项 报报告告编编制制投资管理部主要业务投资管理部主要业务投资管理部主要业务投资管理部主要业务投投资资可可行行性性研研究究及及报报告告投资项目管理投资项目管理投资投资项目项目过程过程时间、时间、成本、成本、质量质量及风及风险监险监控控投投资资回回报报评评估估及及定定期期总总结结控控股股公公司司日日常常管管理理投投资资概概预预算算管管理理外外聘聘中中介介机机构构专专家家接接口口投投资资项项目目日日常常监监管管证证券券投投资资子公子公司设司设立立（独（独资、资、合资、合资、合作）合作）子公子公司董司董事、事、监事监事派出派出人员人员任命任命子子公公司司高高级级管管理理人人员员评评价价子子

36、公公司司增增资、资、减减资资子子公公司司上上市市子公司管理子公司管理分分红红派派息息增增资资配配股股证证监监会会协协调调股股东东大大会、会、董董事事会会会会务务管管理理信信息息披披露露投投资资者者关关系系管管理理证券管理证券管理21投资管理部岗位设置投资管理部岗位设置投资管理部岗位设置投资管理部岗位设置投资经理（投资经理（5）证券操作经理（证券操作经理（1）部门总经理部门总经理证证券券分分析析员员(1)证证券券操操作作员员(1)投投资资主主管管(5)证券部主任（证券部主任（1）主主任任助助理理(1)共计：21人投投资资专专员员(5)22市场部主要业务市场部主要业务市场部主要业务市场部主要业务市

37、场信息收集分析市场信息收集分析公公司司内内信信息息共共享享市市场、场、行行业业等等信信息息收收集集信信息息分分析析渠渠道道管管理理策策略略媒媒体体与与广广告告管管理理新产新产品导品导入策入策略和略和产品产品撤退撤退策略策略促促销销管管理理定定价价策策略略企业企业形象形象识别识别系统系统管理管理（含（含品牌品牌管理）管理）公公共共关关系系管管理理产产品品支支持持服服务务策策略略营销策略营销策略市场部市场部项项目目市市场场可可行行性性分分析析新新产产品品需需求求提提出出及及确确认认市市场场调调查查广告公关广告公关企业形象企业形象23市场部岗位设置市场部岗位设置市场部岗位设置市场部岗位设置终端产品经

38、终端产品经理理(1)部门总经理部门总经理系统产品经系统产品经理理(1)市场调研经市场调研经理理(1)广广告告和和媒媒体体专专员员(1)市市场场调调研研员员(5)经经理理助助理理(2)经经理理助助理理(2)代理品牌经代理品牌经理理(1)品品牌牌经经理理助助理理(2)区域代表处区域代表处主任主任?主主任任助助理理(?)经经理理助助理理(2)公关及企业公关及企业形象经理形象经理(1)共计：19？人24中央研究院中央研究院手机开发公司手机开发公司其他研发其他研发中央研究院主要业务中央研究院主要业务中央研究院主要业务中央研究院主要业务软软件件设设计计及及验验证证硬硬件件设设计计及及验验证证结结构构设设计

39、计及及确确认认系统开发公司系统开发公司系系统统集集成成最最终终验验证证项项目目技技术术可可行行性性分分析析技技术术跟跟踪踪和和研研究究技技术术信信息息的的分分析析总总结结研研发发项项目目总总结结评评估估分分析析组组织织技技术术研研讨讨战战略略合合作作技技术术谈谈判判开开发发公公司司技技术术成成果果转转让让25新产品项目管理新产品项目管理新产品项目管理新产品项目管理新新产产品品开开发发可可行行性性分分析析新新产产品品及及产产品品新新型型需需求求提提出出新新产产品品开开发发行行动动计计划划主主要要供供应应商商选选择择确确定定新产品项目管理新产品项目管理工工程程更更改改控控制制工工艺艺路路线线确确定

40、、定、工工艺艺文文件件编编制制可行性分析及产品设想可行性分析及产品设想新新产产品品设设想想报报告告编编制制及及评评审审产品设计产品设计新新产产品品开开发发设设计计新新产产品品设设计计与与开开发发评评审审新新产产品品生生产产和和市市场场验验证证确确认认新新产产品品试试制制产业化产业化广广告告和和促促销销计计划划及及执执行行销销售售力力量量的的培培训训及及建建立立客客户户服服务务力力量量的的培培训训及及建建立立市场化市场化新新产产品品量量产产新新产产品品验验证证与与确确认认新新产产品品开开发发项项目目总总结结与与回回顾顾26中央研究院岗位设置中央研究院岗位设置中央研究院岗位设置中央研究院岗位设置

41、项目经理项目经理产业化副经理产业化副经理(1)软软件件组组长长硬硬件件组组长长测测试试组组长长产产业业化化小小组组市市场场小小组组市场副经理市场副经理(1)研发副经理研发副经理(1)销售副经理销售副经理(1)销销售售组组长长综合管理副经理综合管理副经理(1)结结构构组组长长采采购购财财务务技技术术档档案案管管理理(1)人人力力资资源源 新产品管理委员会新产品管理委员会27中央研究院岗位设置中央研究院岗位设置中央研究院岗位设置中央研究院岗位设置 院长院长结构处经理结构处经理(1)软软件件工工程程师师高高级级软软件件工工程程师师模模型型制制造造工工程程师师造造型型设设计计师师CAID设设计计师师工

42、工程程师师硬件处经理硬件处经理(1)软件处经理软件处经理(1)测试处经理测试处经理(1)技技术术员员软软件件测测试试工工程程师师结结构构设设计计师师技术处经理技术处经理(1)软软件件程程序序员员工工程程师师技技术术员员技技术术档档案案管管理理(1)高高级级硬硬件件工工程程师师高高级级工工程程师师28股份人力资源部主要业务股份人力资源部主要业务股份人力资源部主要业务股份人力资源部主要业务绩效管理绩效管理员工培训员工培训人员招聘人员招聘人力资源部及下属培训中心人力资源部及下属培训中心人人力力资资源源规规划划职职务务说说明明和和人人员员编编制制内内部部招招聘聘一般一般社会社会招聘、招聘、新毕新毕业生

43、、业生、紧缺紧缺人才人才招聘招聘招招聘聘推推荐荐猎猎头头公公司司选选择择临临时时工工招招聘聘招招聘聘面面试试员员工工内内部部培培训训培培训训供供应应商商选选择择学学历历培培训训出出国国培培训训绩绩效效管管理理体体系系的的建建立立部部门门和和员员工工绩绩效效管管理理绩绩效效考考核核结结果果申申诉诉员工职业员工职业生涯生涯职职业业生生涯涯设设计计员员工工晋晋升升专专业业技技术术职职称称评评定定工工资资、奖奖金金发发放放薪薪资资报报表表编编制制考考勤勤管管理理结结构构性性人人员员调调整整员工员工待岗、待岗、辞职、辞职、解聘、解聘、退休退休员员工工信信息息档档案案管管理理薪薪资资福福利利结结构构设设计

44、计调调整整薪酬管理薪酬管理其他其他人力资源人力资源规划规划29股份人力资源部岗位设置股份人力资源部岗位设置股份人力资源部岗位设置股份人力资源部岗位设置部门总经理部门总经理(1)培训经理培训经理(1)考考核核专专员员(2)档档案案专专员员(1)人人事事专专员员(6)资资料料管管理理员员(1)培培训训专专员员(2)专专业业教教员员(4)薪薪资资专专员员(4)薪资经理薪资经理(1)人事经理人事经理(1)共计：24人30集团人力资源部主要业务集团人力资源部主要业务集团人力资源部主要业务集团人力资源部主要业务集团人事行政部集团人事行政部制制定定人人力力资资源源政政策策监监督督制制度度的的执执行行制制定定

45、职职业业道道德德规规范范制制定定绩绩效效考考核核体体系系制制定定员员工工培培训训体体系系制制定定行行政政管管理理制制度度31集团人力资源部岗位设置集团人力资源部岗位设置集团人力资源部岗位设置集团人力资源部岗位设置部门总经理部门总经理(1)人人员员管管理理(1)档档案案专专员员(1)人人事事制制度度专专员员(1)共计：4人32行政部主要业务行政部主要业务行政部主要业务行政部主要业务行政部行政部娱娱乐乐和和公公益益活活动动组组织织会会议议会会务务安安排排领领导导视视察察接接待待公司公司非货非货运车运车辆调辆调配、配、维修维修保养保养档档案案管管理理报报公公文文管管理理报报刊刊征征订订印印章章管管理

46、理33行政部岗位设置行政部岗位设置行政部岗位设置行政部岗位设置部门总经理部门总经理 司司机机(？)行政专员行政专员(1)档案档案文员文员(1)文印文印专员专员(1)收发收发专员专员(2)会议会议接待接待(2)共计：9？人34总经办总经办领领导导日日程程安安排排领领导导行行政政事事务务处处理理领领导导电电话话接接听听领领导导报报告告起起草草总经办主要业务总经办主要业务总经办主要业务总经办主要业务领领导导文文件件档档案案整整理理35总经办岗位设置总经办岗位设置总经办岗位设置总经办岗位设置秘书秘书(17)（14）总经办主任总经办主任共计：32人36目录目录目录目录rr概述及回顾概述及回顾概述及回顾概

47、述及回顾rr组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案组织架构调整方案rr部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围部门内部组织结构及主要业务范围rr流程总览流程总览流程总览流程总览37流程总览流程总览流程总览流程总览市场管理市场管理新新产产品品研研发发管管理理战战略略规规划划管管理理采采购购管管理理仓仓储储运运输输管管理理制制造造管管理理销销售售管管理理网网络络工工程程管管理理（系系统）统）客客户户服服务务管管理理预预算算管管理理原材料及外协件采购原材料及外协件采购进口货物采购进口货物采购低值易耗品及其他物资采购低值易耗品及其他物资采购研

48、发小批量采购研发小批量采购非生产性、生产设备采购非生产性、生产设备采购GSM基站制造基站制造传输设备制造传输设备制造手机及配件制造手机及配件制造寻呼机制造寻呼机制造GSM基站销售基站销售传输设备销售传输设备销售手机及配件销售手机及配件销售寻呼机销售寻呼机销售软件产品销售（如软件产品销售（如GPS）技术质量技术质量管理管理固定资产设固定资产设备管理备管理投资管理投资管理证券管理证券管理人力资源人力资源管理管理行政管理行政管理信息技术信息技术管理管理资金管理资金管理成本管理成本管理报表管理报表管理内内部部审审计计管管理理支支持持流流程程业业务务流流程程381 1 1 1 战略规划管理流程总览战略规

49、划管理流程总览战略规划管理流程总览战略规划管理流程总览内内/外部信息收集流外部信息收集流程程市场定位市场定位/行业吸引行业吸引力模型分析流程力模型分析流程行业价值链模型分行业价值链模型分析流程析流程SWOT分析流程分析流程愿景、使命、价值愿景、使命、价值观的确定流程观的确定流程特定战略的制定流特定战略的制定流程程行业驱动力模型分行业驱动力模型分析流程析流程战略实施计划的制战略实施计划的制定流程定流程战略实施计划的执战略实施计划的执行和改进流程行和改进流程战略联盟缔结流程战略联盟缔结流程关键绩效指标：关键绩效指标：企业战略分析报告提交的准时性企业战略分析报告提交的准时性战略实施反馈报告数量战略实

50、施反馈报告数量391 1 1 1 战略规划管理主要控制目标及控制点战略规划管理主要控制目标及控制点战略规划管理主要控制目标及控制点战略规划管理主要控制目标及控制点主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第一节第一节第一节第一节 企业战略规划企业战略规划企业战略规划企业战略规划rr确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性企业

51、内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性预见性、计划性和可行性预见性、计划性和可行性预见性、计划性和可行性预见性、计划性和可行性rr确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业更高的成功机率企业更高的成功机率企业更高的成功机率企业更高的成功机率第二节第二节第二节第二节 内内内内/外部信息收集外部信息收集外部信息收集外部信息收集rr确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化

52、确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化rr确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性rr确保所有的相关人员能及时共享所需信息确保所有的相关人员能及时共享所需信息确保所有的相关人员能及时共享所需信息确保所有的相关人员能及时共享所需信息第三节第三节第三节第三节 内部因素分析内部因素分析内部因素分析内部因素分析rr建立针对移动通信行业及其他建立针对移动通信行业及其他建立针对移动通信行业及其他建立针对移动通信行业及其他所处行业的业务所处行业的业务所处行业的业务所处行业的业务组合评

53、估模式组合评估模式组合评估模式组合评估模式rr公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资源的合理分配源的合理分配源的合理分配源的合理分配rr确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性rr确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化确保根据模型结果图准确诠释未来

54、可能的业务优化战略战略战略战略主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表大会等各管理层次审批企业战略规划大会等各管理层次审批企业战略规划大会等各管理层次审批企业战略规划大会等各管理层次审批企业战略规划rr管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及调整调整调整调整rr分析员对原始信息进行分

55、类删选，判断原始信息是分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是否是准确、可量化和有价值否是准确、可量化和有价值否是准确、可量化和有价值否是准确、可量化和有价值rr战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展战略规划决策有用的信息及附件，并上报战

56、略发展副总裁副总裁副总裁副总裁rr分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评估，并将评估结果反馈给信息收集部门估，并将评估结果反馈给信息收集部门估，并将评估结果反馈给信息收集部门估，并将评估结果反馈给信息收集部门rr战略规划总经理审阅、修改市场定位战略规划总经理审阅、修改市场定位战略规划总经理审阅、修改市场定位战略规划总经理审阅、修改市场定位/行业吸引力模行业吸引力模行业吸引力模行业吸引力模型分析型分析型分析型分析/结果图，并上报战略发展副总裁结果图，并上报战略

57、发展副总裁结果图，并上报战略发展副总裁结果图，并上报战略发展副总裁rr战略发展副总裁审阅市场定位战略发展副总裁审阅市场定位战略发展副总裁审阅市场定位战略发展副总裁审阅市场定位/行业吸引力模型分析行业吸引力模型分析行业吸引力模型分析行业吸引力模型分析/结果图，并提出审阅及修改意见结果图，并提出审阅及修改意见结果图，并提出审阅及修改意见结果图，并提出审阅及修改意见rr战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分析报告，并上报战略发展副总裁析报告，并上报战略发展副总裁析

58、报告，并上报战略发展副总裁析报告，并上报战略发展副总裁rr战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告并提出审阅及修改意见并提出审阅及修改意见并提出审阅及修改意见并提出审阅及修改意见401 1 1 1 战略规划管理主要控制目标及控制点战略规划管理主要控制目标及控制点战略规划管理主要控制目标及控制点战略规划管理主要控制目标及控制点（续）（续）（续）（续）主要控制目标主要控制目标主要控制目标主要控制目标第四节第四节第四节第四节 市场市场市场市场/行业分析行业驱动力模型

59、分析行业分析行业驱动力模型分析行业分析行业驱动力模型分析行业分析行业驱动力模型分析rr确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和企业外部环境因素能得到准确有效的分析企业外部环境因素能得到准确有效的分析企业外部环境因素能得到准确有效的分析企业外部环境因素能得到准确有效的分析第五节第五节第五节

60、第五节 SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析rr确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企业面临的优势和劣势、机会和威胁业面临的优势和劣势、机会和威胁业面临的优势和劣势、机会和威胁业面临的优势和劣势、机会和威胁rr确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确性和可行性性和可行性性和可行性性和可行性第六节第六节第六节第六节

61、 愿景、使命、价值观的确定愿景、使命、价值观的确定愿景、使命、价值观的确定愿景、使命、价值观的确定rr确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识，来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识，来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识，来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识，并对企业战略规划具有总体指导作用并对企业战略规划具有总体指导作用并对企业战略规划具有总体指导作用并对企业战略规划具有总体指导作用第七节第七节第七节

62、第七节 企业特定战略的制定企业特定战略的制定企业特定战略的制定企业特定战略的制定rr确保特定战略与公司总体战略定位的一致性确保特定战略与公司总体战略定位的一致性确保特定战略与公司总体战略定位的一致性确保特定战略与公司总体战略定位的一致性rr确保功能层战略与企业整体战略的一致性确保功能层战略与企业整体战略的一致性确保功能层战略与企业整体战略的一致性确保功能层战略与企业整体战略的一致性rr确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力状况来选择评估适合公司发展的主要战略

63、状况来选择评估适合公司发展的主要战略状况来选择评估适合公司发展的主要战略状况来选择评估适合公司发展的主要战略主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点rr战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报告，并上报战略发展副总裁告，并上报战略发展副总裁告，并上报战略发展副总裁告，并上报战略发展副总裁rr战略规划总经理综合分析结果，出具战略规划总经理综合分析结果，出具战略规划总经理综合分析结果，出具战略规划总经理综合分析结果，出具SWOTSWOTSWOTSWOT分析报告分析

64、报告分析报告分析报告并上报给战略发展副总裁并上报给战略发展副总裁并上报给战略发展副总裁并上报给战略发展副总裁rr战略发展副总裁审阅战略发展副总裁审阅战略发展副总裁审阅战略发展副总裁审阅SWOTSWOTSWOTSWOT分析报告，并提出审阅及分析报告，并提出审阅及分析报告，并提出审阅及分析报告，并提出审阅及后续指导意见后续指导意见后续指导意见后续指导意见rr战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和公司的战略方向建议公司的战略方向建议公司的战略方向建议公司的战略方向

65、建议rr战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见rr总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略方向建议（愿景、使命、价值观）方向建议（愿景、使命、价值观）方向建议

66、（愿景、使命、价值观）方向建议（愿景、使命、价值观）rr战略规划总经理审阅特定战略战略规划总经理审阅特定战略战略规划总经理审阅特定战略战略规划总经理审阅特定战略rr战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见rr总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面并提出审阅及修改意见并提出审阅及修改意见并提出审阅及修改意见并提出审阅及修改意见rr特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过，特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过，特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过，特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过，并报董事会备案并报董事会备案并报董事会备案并报董事会备案411 1