D阶段绿带教材最新

《D阶段绿带教材最新》由会员分享，可在线阅读，更多相关《D阶段绿带教材最新（158页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、D阶段绿带教材阶段绿带教材(最新最新)6Sigma历史 6Sigma理念、方法和概念 6Sigma基本术语 项目选择和项目定义 基本统计学6sigma概述概述质量管理的发展过程MQM/ISO/ROQ/6质量管理全面质量管理统计质量管理检验质量管理（事后检验）时间 20世纪80年代末（综合质量管理）20世纪60年代（菲根堡姆、戴明）20世纪30-50年代（及时发现NG、休哈特）20世纪初（泰罗）-19世纪末 生产力发展的背景信息时代，计算机技术的高速发展和普遍应用人造卫星上天、电子计算机进入集成电路第三代，系统科学的产生自动化、大规模生产机器化、批量生产手工、作坊式的生产操作者的质量管理6质量管

2、理阶段质量管理阶段特点：更加“量化”，更加有针对性；重视“结果”，但更关注“因”的作用；以“产品不符合标准的代价衡量质量；总裁督导+专家支持+全员（精英）参与代表公司：美国摩托罗拉美国GE公司美国联信公司时间：始于20世纪80年代末最先发起 发扬光大 20世纪80年代中期开始，由美国摩托罗拉公司两名质量工程师迈克.哈理和史迪夫，把6西格玛作为一种突破性的质量管理战略，最先倡导、成型和付诸实施，并取得了很大的成功。90年代中期美国通用电气（GE）总裁杰克韦尔奇，把6西格玛作为一种全面管理战略，全面推行其流程变革方法，使6西格玛由一种质量管理方法转变成一种高效的企业流程设计、改造和优化技术，并取得

3、了空前的成功，6西格玛管理由此而闻名于全球。迈克迈克.哈里博士哈里博士 6 Sigma 6 Sigma 的发展历史的发展历史“The problems we face today cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them”“我们今天所面对的问题是无法以昨天的思维方式去解决的”Albert Einstein爱因斯坦图图6Sigma 6Sigma 的发展历史的发展历史1978年 因为电视业务利润急剧下降，摩托罗拉将其电视机制造业务卖 给了一日本企业。1981年 摩托罗拉培训中心订下要

4、在五年内达成十倍品质改善的目标，但各部门仍然各自衡量品质的指标。1987年 公司决心全面推广6 Sigma,订下四年达百倍品质改善的目标，而现状为4 Sigma。1988年 摩托罗拉赢得了美国波多里奇国家质量大奖（Malcolm Baldrige）1992年 摩托罗拉，柯达，ABB，德州仪器和IBM建立了黑带团队架构。1993年 摩托罗拉招聘了四万新雇员，免去了每年40个小时的 规定品质培训，品质水平为5.2Sigma。1998年 摩托罗拉在无线电话市场占有率为34%，年利润增长为5%。GE：Motorola Motorola从实施从实施6Sigma的的19871987年到年到19971997

5、年，十年间所取年，十年间所取得的得的成就：成就：销售额增长销售额增长5 5倍，利润每年增加倍，利润每年增加2020；实施实施6Sigma带来的资金节约累计达带来的资金节约累计达140140亿美元；亿美元；平均每年股票价格增长平均每年股票价格增长21.3%21.3%。Motorola：6Sigma 6Sigma 给公司带来的业绩给公司带来的业绩谁在实施谁在实施Six Sigma图图19871988199519971999Allied Signal目前工业的一般水准在何处？目前工业的一般水准在何处？7Sigma Scale of Measure1,000,000100,00010,0001,000

6、100101DPMO(饭店的帐单饭店的帐单)(医生的处方单医生的处方单)(薪水发放情况薪水发放情况)(定单的阐述情况定单的阐述情况)(旅行凭证旅行凭证)(电报电报)(航空公司的行李处置航空公司的行李处置)(购买进的物料次品率购买进的物料次品率)(0.43 DPMO)(美国国内航班的事故率美国国内航班的事故率)(最佳水平最佳水平)大多数大多数公司公司345621(税务单税务单)(140,000 DPMO)Six Sigma理念及方法理念及方法一个关于一个关于“电影院经理与观众电影院经理与观众”的故事的故事总经理的想法观众（客户）的想法Question：本影院的上座率、票房收入、利润？Questi

7、on：电影院的卫生清洁、座椅的舒适、购票的价格性、影片精彩？为什么会存在如此多不同的思考？为什么会存在如此多不同的思考？YX1,X2XnY Y=f(X)Manage the Manage the INPUTSINPUTS and good and good OUTPUTSOUTPUTS will follow will follow管理好输入可以得到良好的输出管理好输入可以得到良好的输出管理好输入可以得到良好的输出管理好输入可以得到良好的输出6的第一大理念：的第一大理念：仅仅利用经验，而非数据；采集数据，但仅仅将其视为数字；6的第二大理念：数据驱动的第二大理念：数据驱动综合数据，绘制图表；使用

8、统计数据；使用样本数据；分析水平直觉往往是错的希捷公司文化：In God we trust,All others must hring data 6的第三大理念：波动是魔鬼的第三大理念：波动是魔鬼Traditional view“Goalpost”mentality传统理念：“门柱”心态Taguchi view:Variation is the enemy 田口观点：变异是我们的公敌Areas lying outside are cost.任何落在规格尺寸之外的产品，意味着质量的损失Deviations impacts society任何偏差均对社会造成损失USLUSLLSLLSLUSLUSL

9、LSLLSLSix Sigma的核心方法介绍的核心方法介绍D定义：确定顾客的关健需求，识别改进的产品或过程，设定改进的目标M测量：证实问题/过程；测量关健步骤和输入X；对测量系统的有效性评价；确定目标。A分析：进行原因假设，通过数据分析、确定影响输出的关健因素。I改进：寻找优化输出的方案并实施。C控制：程序固化改进的过程并监控改进成果。SIXSigma方法方法Define 定义定义Measure 测量测量Analyze 分析分析Improve 改善改善Control 控制控制30+Inputs4-83-610-15Measure 测量测量Analyze 分析分析Improve 改善改善Cont

10、rol 控制控制Define 定义定义6 Sigma DMAIC 策略概括图策略概括图阶段6 Sigma 6 Sigma 项目以关键营运过程的改善机会为目标，由黑带项目以关键营运过程的改善机会为目标，由黑带项目以关键营运过程的改善机会为目标，由黑带项目以关键营运过程的改善机会为目标，由黑带/绿带实施绿带实施绿带实施绿带实施测量测量(M)症状/结果（目前状况）QFD项目策划和管理工具COQ过程图QC七工具因果关系分析脑力激荡FMEA能力分析测量系统分析中央极限定理多变量分析假设检验正态检验均方差分析ANOVA非参数检验相关性分析回归分析全因子DOE中央点部分因子分析障碍田口设计多线性分析反应表面

11、分析EVOP统计制程控制预先控制图其他控制图防错图象控制组织学习系统思考 高层支持及责任感；6 Sigma组织架构结构；财务核算；客户焦点数据驱动分析；黑带承诺；奖励和认可；行为改变；关键群体；全面文化；工作方式改变；共同语言。工具定义机会定义机会(D)（项目授权书)分析分析(A)问题/原因（根本原因）改善改善(I)绩效水平（解决方案）控制控制(C)KPIVs（保持成果）缺陷举例缺陷举例v100个人在机场安检排队v这周每天租车成本比上周多了10元v要等20分钟才有服务员来服务，并且食物是冷的v每次上网都要试两次才行v图书馆的书丢了，但电脑记录却显示还在v飞机到达后，装卸行李要30分钟Six S

12、igma Terminology 6 Sigma 概念概念6 Sigma作为一个营运策略作为一个营运策略6 Sigma 营运策略的目标是每个方面都尽量减少错误从制造到交付 从给供应商付款到出发票给客户 从聘用员工到绩效考核几乎是面面俱到作为营运策略，6 Sigma可以帮助公司保持竞争优势6 Sigma的特别之处的特别之处why Six Sigma?为什么是6 Sigma?vision 愿景 philosophy 理念 vehicle for 媒介物 Aggressive goal 进取的目标 Metric(standard of measurement)指标（测量的标准）method 方法Cu

13、stomer focus 关注客户Breakthrough improvement 突破性改善 Continuous improvement 持续改善 People involvement 全员参与 Are These The Key Objectives of Us?这是我们的关键目标吗？这是我们的关键目标吗？Improve time to market for all products 改善所有产品投放市场的时间 lead the industry in key technologies 关键技术在业界领先 Create world-class manufacturing processe

14、s 创造世界级制造过程 Develop strategic supplier relationships 发展战略性的供应商关系 Provide best-in-class product and process quality 提供最优质的产品及制程 Develop strategic relationships with key customers 发展与主要客户的战略性关系 Become an employer of choice 成为最佳雇主 What Are We Doing To Achieve Those Objectives?我们怎样才能实现目标？我们怎样才能实现目标？Supp

15、ly Chain Management？供应链管理？Balanced Scorecard？平衡记分卡？Six Sigma(DMAIC and DFSS)？6 Sigma(DMAIC 和 DFSS)？Lean Manufacturing？精益制造？Customer Relationship Management？客户关系管理？最好的项目不是从内部开始，而是由外至内，“重点在于怎样使我们的客户更具有竞争力？”哪些是客户成功的关键？知道这个问题的答案就知道如何提供解决方案，这是我们最重要的焦点？杰克伟尔奇，杰克伟尔奇，1997年度晚宴年度晚宴Six Sigma Metrics指标指标Measure

16、Everything That Results In Customer Satisfaction对所有影响客户满意度对所有影响客户满意度的元素进行测量的元素进行测量“METRICS”指标指标了解客户：了解客户：Kano模型模型It helps employees set priorities 帮助员工确定优先权Dont work on Delighters until Must Bes are in place在必不可少的属性就位前，不要花时间在惊喜属性上It helps you avoid the trap of thinking that“No complaints means!”千万不要

17、认为“没有抱怨等于客户满意”Absent Fulfilled 缺乏缺乏满足满足Dr.Noritaki Kano Delight 喜悦喜悦eutral 中性中性Dissatisfied不满意不满意惊喜 delighters 越多越好 More is Better 必不可少 Must Be Absent缺乏 Fulfilled满足Delight 喜悦喜悦eutral 中性中性Dissatisfied不满意不满意惊喜 delighters 越多越好 More is Better 必不可少 Must Be Leather seas 皮坐椅Alloy wheels 合金轮Metallic paint 金

18、属漆Oil mileage 油耗量Luggage space 行李箱空间4wheels 4个轮子Working engine 操作正常的发动机What happens if the must bes are absent but you have the delighters and the more is better?如果缺少”必不可少”的属性,但具有”惊喜”和”越多越好”的属性,会是什么情况?Kano模型的例子模型的例子:买车买车6 Sigma策略是什么策略是什么?Know Whats important to the customer了解顾客重视的地方(CTss)Reduce defe

19、cts 减少缺陷Center around target以目标为中心Reduce variation 减少变异Strategy 品质概念品质概念Quality means conformance to requirements 品质意味符合要求Quality Improvement from the target 品质改善意味把偏离目标 的变异减至最低SO attaining certification like ISO/QS vs.Six Sigma can be understood as maintaining Quality Conformance vs.achieving Break

20、through Quality Improvement取得ISO/QS认证与6 sigma 的关系可以理解为维持品质与突破性品质改进的关系.The foal:Process centering and variation reduction目标目标:过程置中和减少变异过程置中和减少变异X bar Target LSLUSLX bar Target LSLUSL品品质质突破突破(Quality BreakthroughQuality Breakthrough)Time Time 时间时间Reject Rate Reject Rate 拒收率拒收率拒收率拒收率Special Variation 特

21、殊变异Historical Level(0)历史水平历史水平Optimum Level(1)最优水平最优水平Natural Variation under 0 0 下的自然变异下的自然变异 Natural Variation under 0 下的自然变异下的自然变异 1(3 0)(3 1)六西格玛与传统质量方法的区别六西格玛与传统质量方法的区别传统质量方法传统质量方法 传统方法传统方法传统方法传统方法 6666方法方法方法方法1、问题定义：、问题定义：不合格 缺陷2、问题描述：、问题描述：百分比（%）每百万机会的缺陷（DPMO）3、目标要求：、目标要求：0.27%3.4ppm4、现状：、现状：

22、2 3%20000 30000 ppm5、解决问题方法：、解决问题方法：控制结果 控制关键过程6、解决问题出发点：、解决问题出发点：运作改善 流程改造7、解决问题的手段：、解决问题的手段：技术 或 管理 技术+管理（技术x管理）8、人力投入：、人力投入：专家（解决能解决的问题）团队（解决需要解决的问题）9、找原因的层次：、找原因的层次：1 2层因果关系 多层次因果关系（关键原因）10、分析及验证：、分析及验证：拍脑袋，有限个体验证 科学工具，数据说话 USLUSLLSLLSL=1=0.5标准差(变异)是一个希腊字母，是用来表示数据离散程度的统计符号。越大，离散度就越大。什么是什么是Sigma(

23、)?什么是什么是Sigma()?举例:假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品.当我们完成切割1000个产品后,测量每个产品的长度,并将测量结果以直方图形式表达,我们将会得到下列结果:MeanMean平均值平均值平均值平均值91110什么是什么是Sigma()?91011standard deviation标准差值标准差值什么是什么是Sigma()?标准差标准差(s)曲线形状曲线形状:数量数量长度长度(Ideally 0)将标准差()降至最低(最理想是0)相对来讲,将平均值()调整至接近目标较为容易,真正的挑战是降低标准差(s).=9.8=0.32=0.43什

24、么是什么是Sigma()?如果产品规格是:100.5mm.阴影分便是不符合规格的产品.如果制程平均值是9.8mm,偏离了目标值(10.0mm),不符合规格的产品数量便会增加.T=10.0不合格产品规格下限规格上限Defects 不合格产品=9.8Defects不合格产品不合格产品T=10如果标准差（S）值增加，不符合规格产品数量便会增加Defects不合格产品Defects不合格产品=10.03sigma 的过程:目标值与规格之间可放进出3个标准差Target目标值目标值CustomerSpecification客户规格客户规格1 3 3 6.6%6.6%DefectsDefectsTarge

25、t目标目标CustomerSpecification客户规格客户规格BeforeAfter1 2 3 4 5 6 2 6 Sigma 过程看似什么过程看似什么?1 2 3 4 5 6USLUSL11Average Deviation from MeanT变异是我们的敌人降低产品缺陷是我们的焦点6 Sigma长期表现长期表现为什么要追求为什么要追求6Sigma 3过程过程一个有35个步骤的过程,如果只有3 Sigma 的质量水平,每个步骤的良率是93.32%,最终良率只有8.9%.Step1步骤1Step1步骤1Step1步骤1Final Step最终步骤93.32%93.32%93.32%最终

26、产量Final Yield=8.9%.9332 .9332 .9332 .9332 =0.089一个有35个步骤的过程,如果只有6Sigma 的质量水平,每个步骤的良率是99.99966%,最终良率只有99.988%.Step1步骤1Step1步骤1Step1步骤1最终步骤最终良率Final Yield 99.988%99.99966%99.99966%99.99966%为什么要追求为什么要追求6Sigma 6过程过程Practical Implications of Six Sigma 6 Sigma实际意义实际意义每小时会有每小时会有20,000个信件在投递中丢失个信件在投递中丢失每天会喝

27、进每天会喝进15分钟不干净的水分钟不干净的水每周会发生每周会发生5000个失败的外科手术个失败的外科手术每天在一些主要机场会发生飞机坠落失事每天在一些主要机场会发生飞机坠落失事每年会发生每年会发生200,000起错误使用麻药处方起错误使用麻药处方每月大概会发生每月大概会发生7个小时的停电事故个小时的停电事故每小时只有每小时只有七七个信件在投递中丢失个信件在投递中丢失每七个月只喝进每七个月只喝进1分钟不干净的水分钟不干净的水每周只会发生每周只会发生1.7个失败的外科手术个失败的外科手术每隔五年才会发生每隔五年才会发生一一起飞机坠落失事起飞机坠落失事每年只会发生每年只会发生68起错误使用处方案例起

28、错误使用处方案例每每3434年发生一起年发生一起一个一个小时的停电事故小时的停电事故99%99%还是不够好还是不够好还是不够好还是不够好(3.8 3.8 SigmaSigma)99.99966%99.99966%是目标是目标是目标是目标(6 6 SigmaSigma)What Six Sigma Focuses on 6 Sigma 焦点焦点Key Process Output Variable(KPOV)关键过程输出变量Key Process Input Variable(KPIV)关键过程输入变量Y=f(X)If we are so good at X,why do we constant

29、ly test and inspect Y?如果我们很好的控制了X,为什么我们还要持续测试和检查Y?n Y n Dependent 相关的相关的n Output 输出输出n Effect 结果结果n Symptom 现象现象n Monitor 监测监测n X1XN n Independent 独立的独立的n Input-Process 输入输入-过程过程n Cause 原因原因n Problem 问题问题n Control 控制控制To get results,should we focus our behavior on the Y or X?为实现成果,我们应关注Y或者X?Focus on

30、 X rather than Y,as done historically关注关注X而不是象以往一般关注而不是象以往一般关注Y如何利用关键输入变量如何利用关键输入变量Vital Few关键少数关键少数ProcessKPIV KPIVKPIVDefect-Free!无缺陷Critical to Quality(CTQ)KPOV“Correct”(In-Spec)正确(符合规格要求)We must focus on controlling the inputDetermine relationships between Leverage Key ProcessInputs and Key Proc

31、ess Output Variable以统计方法来确定输入与输出的关系Manage the INPUTS and good OUTUTS will be generated管理好管理好输入输入自然会获得良好的输出自然会获得良好的输出 Terminology and Concept Six Sigma 关键术语和概念关键术语和概念 1基本关系方程式Y=f(x)2对什么重要CTs(Quality Cost&Delivery)=Satisfaction3关键输入变量/关键输出变量KPIVs&KPOVs4长期/短期绩效(偏移和飘移)Long Term&Short Term Performance(Sh

32、ift&Drift)5潜在最佳值Entitlement6单元缺陷值DPU7机会Opportunities(Successes Vs.Defects)8每百万机会中的缺陷DPMO9隐藏工厂Hidden Factory 10直通合格率Rolled Throughput Yield6 Sigma 术语术语1.CTx Important to.对什么重要对什么重要 客户客户VS供应商供应商客户需求中心原则：客户需求中心原则：1.1.质量质量；2.2.价格；价格；3.3.交付期。交付期。质质 量量 价价 格格 交交 付付 期期 客客 户户 供供 应应 商商 需需 求求 缺缺缺缺 陷陷陷陷 成成成成 本本

33、本本 研发研发/生产周期生产周期 改改 善善 2.关键过程输出和输入关键过程输出和输入 KPOVs&KPIVsKPOV=Key Process Output Variable 关键过程输出变量The Variable that is critical to the success of process and the customer satisfaction.一些对过程成功或用户满意最为重要的输出变量;KPIV=Key Process Input Variable 关键过程输入变量The variables that have significant impacts on the KPOV.

34、一些对过程重要的输出有显著影响的输入变量.Process:A combine of inputs,can acquire a expected out put-Result.过程:”一组输入可获得一个期望的输出结果”Material 材料材料;Control 控制控制;Equipment 设备设备;Requirement 要求要求The result indicate the process succeed结果显示了过程是结果显示了过程是否成功否成功.Input Output 3.长期与短期绩效长期与短期绩效Short term studiesShort term studies短期研究短期研

35、究短期研究短期研究Lot ALot ALot BLot BLot DLot DLot CLot CLong term studiesLong term studies长期研究长期研究长期研究长期研究 3.长期与短期绩效长期与短期绩效漂移Drift这种变化是由短期过程中心开始逐渐偏移,这种变化可能由温度的改变、模具的磨损、污染的堆积、反应物的衰竭等因素引起。偏移shift这种变化在某个时间点上突然由一侧变化到另一侧。这种变化通常是由原材料批号变化、设备的切换、或输入参数有意识地变化等因素引起。4.潜在最佳值潜在最佳值Potential Optimum Entitlement潜在最佳值：过程运行的

36、时间周期内，过程处于最佳性态时的能力；换言之，在现有条件下过程所具有的最佳运行能力。Long-term Baseline of 70%Yield长期基线70%良率Short-term Performance of 90%Yield短期绩效90%良率 5.6 Sigma指标：指标：DPMO与与DPPM =出现缺陷的机会虽然第1天和第2天的DPPM水平相同，但实际上从DPPM水平来看，第一天的情况稍微严重一些。只看DPPM水平可能隐蔽实际以生的情况，第2天实际更高。DPPMDPUDPMODay16666662.3466667Day26666662.0400000Day310000001.02000

37、00Day 1第一天Day 2第二天Day 3第三天6.隐蔽工厂隐蔽工厂Hidden Hidden FactoryFactory隐蔽工厂隐蔽工厂step1step1step1step1步骤步骤步骤步骤 1 1 1 1Confirmation确认确认step2step2step2step2步骤步骤步骤步骤 2 2 2 2analyzeanalyze分析分析分析分析Rework?Rework?修复？修复？ScrapScrap压块压块压块压块Off Line Off Line RepairRepair离线维修离线维修离线维修离线维修Value AddedValue Added增值增值VAVANon

38、Value Added Non Value Added 不增值不增值NVANVA、WasteWaste浪费浪费 7.7.总过程合格率总过程合格率RTYRTYDevices from Devices from supplierssuppliers来自于供应商的来自于供应商的来自于供应商的来自于供应商的元件元件元件元件Yield after inspection is 95.5%Yield after inspection is 95.5%经过检查后的合格率为经过检查后的合格率为经过检查后的合格率为经过检查后的合格率为95.5%95.5%Production Yield is 97%Product

39、ion Yield is 97%生产的合格率生产的合格率生产的合格率生产的合格率97%97%97%97%Assembly Yield Assembly Yield is 94.4%is 94.4%装配的合格率为装配的合格率为装配的合格率为装配的合格率为94.4%94.4%94.4%94.4%Waste Waste 浪费浪费浪费浪费45,000 ppm45,000 ppmWaste Waste 浪费浪费浪费浪费30,000 ppm30,000 ppmWaste Waste 浪费浪费浪费浪费56,000 ppm56,000 ppmTotal waste,131,000 ppmTotal waste

40、,131,000 ppm总浪费总浪费总浪费总浪费131,000 ppm131,000 ppmRTY=.955*.97*.94RTY=.955*.97*.944=87.4%4=87.4%7.传统合格率传统合格率S1S1S2S2S3S3S4S4S5S5S6S6S7S7S8S8TestTest9595100100CTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQDefect:2 Non-conformance缺陷缺陷:不合格品不合格品2个个Defect:1 rework 缺陷：返工缺陷：返工1个个Defect:5 cleaning缺陷：清洁缺陷：清洁5个个5 Defect缺陷缺陷5个个1.2 Defe

41、cts founded at inspection station S2(Non-conformance)在检查点在检查点S2发现发现2个缺陷（不合格品）个缺陷（不合格品）2.1 Defect founded at inspection station S5(Rework)3.在检查点在检查点S5发现发现1个缺陷（返工）个缺陷（返工）4.3.5 Defect founded at inspection station S7(Cleaning)5.在检查点在检查点S7发现发现5个缺陷（清洁）个缺陷（清洁）隐蔽工厂隐蔽工厂-Hidden FactoryAll these are digested

42、by hidden factory这这些都被隐蔽工厂些都被隐蔽工厂消化了消化了Only 5 defective products found at the eng of process and therefore the Only 5 defective products found at the eng of process and therefore the traditional yield=95/100=95%traditional yield=95/100=95%在过程结束处检查发现在过程结束处检查发现在过程结束处检查发现在过程结束处检查发现5 5个产品不合格，因此传统合格率个产品不

43、合格，因此传统合格率个产品不合格，因此传统合格率个产品不合格，因此传统合格率=95/100=95%=95/100=95%Six Sigma Process-DMAIC Approach6 Sigma 过程过程-DMAIC系统方法系统方法DMAIC路线图路线图DEFINE 定义Process Improvement过程改善 确定问题确定要求设定目标Process Redesign过程再设计 识别特殊的或常见的问题点 定立目标/改变观点 澄清范围和客户需求MESURE 测量验证问题/过程提炼问题/目标测量关键步骤输入针对要求测量绩效收集过程效率数据ANALYZE分析作出对原因的假设确定重要的少数根

44、本原因验证假设确定最优方法评估过程设计增值/非增值瓶颈,中断其它途径IMPROVE改善开发消除根本原因方法 检验解决方案 标准化解决方案,测量结果 设计新的过程 挑战假设 瓶颈,中断 工作流原则实行新的工艺,结构,系统CONTROL 控制 建立标准方法以维持绩效 必要时纠正问题 制定措施并评审以维持绩效必要时纠正问题改善策略改善策略(MAIC)Select Product or Process key characteristic,e.g.,customer Y选择产品或过程主要特征,如客户YPhase阶段阶段Focus焦点焦点Define Performance Standards for

45、Y 为Y确定表现标准Validate Measurement System for Y 为Y确定测量系统Establish Process Capability of creating Y 为Y建立过程能力Define Improvement Objectives for Y 为Y确定改善目标Identify Variation Sources in Y 确定Y变异的来源SIX SIGMA METHODS GENERATES DATA-BASED DECISIONSMeasure测量YYYYYx,1,x2,xn改善策略改善策略(MAIC)Screen Potential Causes for

46、change in Y and identify Vital Few xi筛选导致Y改变的潜在原因及确定少数xiPhase阶段阶段Focus焦点焦点Discover Variable Relationships between Vital Few xi 在少数关键xi间确定变量关系Establish Operating Tolerances on Vital Few xi 在少数关键xi建立动作公差iValidate Measurement System for Y 为xi确立测量系统Determine Ability to Control Vital Few xi 确定能力以控制少数关键xi

47、Implement Process Control System on Vital Few xi 为少数关键xi推行过程控制系统SIX SIGMA METHODS GENERATES DATA-BASED DECISIONS Analyze分析Improve 改善Control控制x,1,x2,xnVital Few x,Vital Few x,Vital Few x,Vital Few x,Vital Few x,找出关键的过程输入变量找出关键的过程输入变量(KPIVs)最佳化的流程最佳化的流程ControlDefineMeasure区分区分Improve改善结果的持续管理改善结果的持续管理

48、课题的文书化课题的文书化Project 选定选定/定义定义/承认承认结果变数的结果变数的(Y)定义定义/现水准测量现水准测量排列潜在的原因变数排列潜在的原因变数(x)主要阶段主要阶段主要原因变数的评价主要原因变数的评价/最佳化最佳化适用工程里的解决对策适用工程里的解决对策Analyze潜在原因变数潜在原因变数(x)的定义的定义/评价评价主要原因变数的导出主要原因变数的导出/分析分析Process MapC&E MatrixFMEAMulti-Vari 分析分析实验计划法实验计划法Control PlanSPCMSA重要重要 X 选定选定重要重要 X 管理管理 所有所有 X变变数数LIST选别选

49、别LIST8 10 输输入入4 8 输输入入3 6 输输入入10 15 输入输入30+输入变数输入变数主要活动工具主要活动工具Y=f(x)的漏斗效果的漏斗效果QFD关键的关键的 KPIVs杠杆原理杠杆原理The Leverage PrincipleTrivialManyVitalFew6 Sigma 工具的基础工具的基础Data Driven analysis the Six Sigma 数据分析数据分析Data is used to classify,describe,improve,control数据是用作分类、描述、改善、控制数据是用作分类、描述、改善、控制Levels of Analy

50、sis 不同分析水平：不同分析水平：1.We Only use experience,not data 我们只经验,不用数据2.We collect data,but just look at the numbers 我们收集的数据只看数字3.We group the data so as to form charts and graphs 我们组合数据以作图表4.We use sample data with descriptive statistics 我们用样本数据的描述统计5.We use sample data with inferential atatistics 我们用样本数据推

51、理统计 What level are you at?你现在在哪一个水平你现在在哪一个水平?数据驱动数据驱动How often do we encounter the following:seeing people arguing strongly held positions with no dataonly opinionsperhaps experiencecontradicting someone elses.大家过去经常会在会议中激烈争论,都是根据个人不同的观点及过去的经验,没以数据为依据.These discussions often go nowhere and solve not

52、hing!类似这种无意义的讨论处处皆是,但解决不了任何问题Not by experience only并不只是凭借经验并不只是凭借经验Why?客观的解决方案而不是没根据的看法客观的解决方案而不是没根据的看法!Data数据数据+Analysis分析分析 Narrows Debate减少争论减少争论This data supports with 99%confidence that the root cause is Any objections?数据表明有数据表明有99%的把握认定根本原的把握认定根本原因是因是,有没有反对意见有没有反对意见?Roles and Responsibilities角

53、色与职责角色与职责6 Sigma 系统系统-跨功能小组角色跨功能小组角色Executives高层管理高层管理Owns vision,direction,integration,results 制订远景方向Leads change 领导改革Project Team Members项目小组成员项目小组成员Part-time 兼职Project-specific 按项目组成团队All employees所有员工所有员工Green Belts绿带绿带Part-time 兼职Help Black Belts 协助黑带Sponsors6 Sigma 倡导者倡导者Master Black Belts黑带大师

54、黑带大师Black Belts黑带黑带Project owner 项目负责人Implements solutions 实施解决方案Black Belt manager 黑带管理者Full time Trains and coaches Black Belts and Six Sigma Green Belts 培训及指导黑带/绿带Influences sponsors 影响6 Sigma倡导者11Full time 全职Facilitates problem solving 促进问题解决Trains and coaches Project Teams 培训及指导项目小组6 Sigma 角色的技

55、巧角色的技巧Low High Green Belt绿带Black Belt黑带Master BB黑带大师Sponsor6 Sigma倡导者Executive 高层管理人员Soft Skills 软性技巧软性技巧Technical Skills技术性技巧技术性技巧“All improvement takes place project by projectand in no other way.”Dr.J.M.Juran“所有的改善只有通过一个又一个的项目来实现所有的改善只有通过一个又一个的项目来实现,别无它法别无它法”朱兰博士朱兰博士 Reason for Project Selection为

56、何进行项目选择为何进行项目选择项目选择项目选择It counts for 50%of successful project50%的成功项目都是因为项目选择正确的成功项目都是因为项目选择正确qGood project commencement is always a big step to project success良好的开始是成功的一半良好的开始是成功的一半qThere is no BB fail because of lack of statistical technique.But there are many BB who fail or delay in the project b

57、ecause of wrong project selection 没有因为缺乏统计知识而不能成功的黑没有因为缺乏统计知识而不能成功的黑带带,但很多黑带但很多黑带却因为项目选定的错误却因为项目选定的错误,而使项目延迟或失败而使项目延迟或失败.Doing The Right Things !Doing The Right Things !做正确的事做正确的事做正确的事做正确的事Doing The Things Right!Doing The Things Right!正确地做事正确地做事正确地做事正确地做事为何进行项目选择为何进行项目选择基本原则基本原则-SMART原则改善项目立项必须和公司目标

58、管理中的重点项目紧密联系，有助于改善项目立项必须和公司目标管理中的重点项目紧密联系，有助于巩固、提高公司核心能力；巩固、提高公司核心能力；改善项目立项必须针对通过一般方法很难找到缺陷所在和解决方案改善项目立项必须针对通过一般方法很难找到缺陷所在和解决方案的问题；的问题；改善项目立项必须有助于通过对流程的改造减小当前和预期绩效之改善项目立项必须有助于通过对流程的改造减小当前和预期绩效之间的差异，达到追求零缺陷的目的；间的差异，达到追求零缺陷的目的；改善项目立项必须与现有质量改善项目紧密结合。改善项目立项必须与现有质量改善项目紧密结合。项目选定的项目选定的5种方法种方法1.Top Down App

59、roach:For problems concerned by top management 2.由上至下的项目选择由上至下的项目选择高层管理者关心的问题高层管理者关心的问题2.Bottom Up Approach:For problems concerned by front line 2.Bottom Up Approach:For problems concerned by front line operatorsoperators 由上至下的项目选定由上至下的项目选定一线管理者最头痛问题一线管理者最头痛问题3.VOC Approach:For problems complained m

60、ostly by customers 在顾客要求，顾客声音中在顾客要求，顾客声音中顾客抱怨最多的问题顾客抱怨最多的问题4.COPQ Approach:For problems from defects and losses4.COPQ Approach:For problems from defects and losses 损失（损失（COPQCOPQ）多的地方中多的地方中 不良及损失耗发生的地方。不良及损失耗发生的地方。5.Benchmarking Approach:For Performance with gap to 5.Benchmarking Approach:For Perfor

61、mance with gap to benchmarkbenchmark 标杆比较中标杆比较中与标杆有差距的地方。与标杆有差距的地方。选定领域选定领域1：由上至下的项目选定：由上至下的项目选定An Excellent CEO is not only a great dreamer but also a great practitioner卓越的卓越的CEO既是一个伟大的梦想家，又是一个伟大的实践家！既是一个伟大的梦想家，又是一个伟大的实践家！GOAL 1目标目标 1GOAL 2目标目标 2Goal 11Goal 12Goal 13Goal 14Goal 121Goal 122Goal 123P

62、roject AProject BProject BProject DProject E高层管理者所关心的问题Problem concerned by top management项目项目PROJECT部门目标部门目标子公司目标子公司目标Big Y（总公司目标）（总公司目标）与战略相关与战略相关p Is there any relationship between the project and strategy 项目与战略有着什么样的关系？l is it aligned with the direction of Business Objectives?与营运目标一致吗？l is it al

63、igned with other project?与其他项目有关系吗？Strategic Business Objectives 战略性营运目标Excellent Strategic Relationship 优秀的战略性联系No StrategicRelationship没有战略关联的选定领域选定领域2：由下至上的项目选定：由下至上的项目选定YieldYield 良率良率良率良率Customer SituationCustomer Situation客户情况客户情况客户情况客户情况Cycle TimeCycle Time周期时间周期时间周期时间周期时间ANNUALIZED SALES($M)

64、NUMBER EMPLOYEES(000)140.0160.0180.0200.0O D F A JA O D1.01.11.21.31.41.5220.0$#employees$annualized#(000)E B 0.05.010.015.020.0NJM MJSNJOP PROFIT%OF SALESResultsON-TIME DELIVERYBENJMMJSNJ100859095%E 0306090120150N J M M JS N J0306090120Cycle TimeAIPWeeksAIPsB D/D CYCLE TIME B E B 010203040NJM MJSNJ

65、M/M50%D/DM/M and D/D FPYDaysE100150200250300350400NJM MJSNJ B M/M CYCLE TIMEDriversNJM MJSN*Sales-Material+ProfitTotal People CostsPRODUCTIVITY INDEX*E2.52.72.93.13.33.53.7NJM MJSNJ B A/R%OF SALES B E 10.012.014.016.018.0NJM MJSNJ E 0.05.010.015.020.025.030.0NJM MJSNJ%B INVENTORY%OF SALESProblems co

66、ncerned by front line operators一线管理者最头痛的问题一线管理者最头痛的问题Clean up the Mess now?长痛不如短痛！长痛不如短痛！选定领域选定领域 3:客户之声客户之声(VOC),客户要求事项客户要求事项交期交期 Delivery价价格格 Price品質品質 QualityCustomer客户客户Supplier Supplier 供供供供应商应商应商应商需要需要 Need周期周期 Cycle Time成本成本 Cost缺陷缺陷 Defects做做 DoNEED DO INTERACTIONWe will achieve Six Sigma performance to meet the need of customer in terms of delivery,price and quality.需要与做的相互关系需要与做的相互关系-我们力求我们力求6 Sigma的能力能达的能力能达到客户对交货、价格及品质到客户对交货、价格及品质的期望的期望 No Customer,No Demand.No Demand,No Jobs.没有客户就没有