scm供应链的基本问题集成业务外包战略供应链讲义

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1、scm+供应链管理的基供应链管理的基本问题本问题+集成、业务集成、业务外包、战略(供应链外包、战略(供应链讲义讲义 Supply Chain Management2.1 供应链的类型分析2.1.1 供应链的特征供应链的特征 从供应链的结构模型可以看出,供应链是一个网链结构,由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点,节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征:1 Supply Chain Management(1)复杂性。)复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同,供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成,所以供应链结构模式

2、比一般单个企业的结构模式更为复杂。(2)动态性。)动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中节点企业需要动态地更新,这就使得供应链具有明显的动态性。(3)面向用户需求。)面向用户需求。供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生,并且在供应链的运作过程中,用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。(4)交叉性。)交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员,同时又是另一个供应链的成员,众多的供应链形成交叉结构,增加了协调管理的难度。2 Supply Chain Management2.1.2 供应链的类型供应链的类型(一)稳定的供应链和动态的供应链(

3、一)稳定的供应链和动态的供应链(二)平衡的供应链和倾斜的供应链(二)平衡的供应链和倾斜的供应链 平衡的供应链可以实现各主要职能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快)之间的均衡。客户需求客户需求供应链容量供应链容量客户需求客户需求供应链容量供应链容量市场需求市场需求新产品新产品市场需求增长市场需求增长供应商、制造商、供应商、制造商、运输商、分销商、运输商、分销商、零售商零售商生产超时、成本生产超时、成本增加、库存增加、增加、库存增加、浪费增加浪费增加3 Supply Chain Management(三)效率型供应链和响应型供应链(三)效率型供

4、应链和响应型供应链(1)功能性与创新性产品特征比较功能性与创新性产品特征比较 供应链构成类型及特点与其所支持的产品在市场上的表现特点有很大关系。依据产品在市场上表现的特点,可以将其分为功能性产品和创新性产品。比较项目比较项目功能性产功能性产品品创新性产创新性产品品需求特征需求特征可可预测预测不可不可预测预测产产品生命周品生命周期期2年以上年以上3个月个月 1年年边际边际收益收益5%20%20%60%产产品多品多样样性性低(低(10多种)多种)高(高(100种左种左右)右)平均平均预测误预测误差幅度差幅度10%40%100%平均缺平均缺货货率率1%2%10%40%平均季末降平均季末降价比率价比率

5、几近几近为为010%25%MTO产产品的品的提前期提前期6个月个月 1年年1天天2周周4 Supply Chain Management(2)效率型供应链和响应型供应链)效率型供应链和响应型供应链 在实施供应链管理时,应依据不同的产品特征,选择和设计不同类型的供应链系统。根据支持功能性产品和支持创新性产品的不同,结合实际运作经验,可以将供应链划分为两种:效率型供应链(Efficient Supply Chain)和响应型供应链(Responsive Supply Chain)。效率型供应链主要体现供应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等;响应型

6、供应链主要体现供应链的市场中介的功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等。5 Supply Chain Management6 Supply Chain Management(四)风险规避型供应链和敏捷型供应链(四)风险规避型供应链和敏捷型供应链不确定性:需求端+供应端需求不确定性需求不确定性低(功能性产品)低(功能性产品)高(创新性产品)高(创新性产品)供供应应不不确确定定性性低(稳定流程)低(稳定流程)高(变化流程)高(变化流程)杂货、服装、食品、杂货、服装、食品、石油、天然气石油、天然气时装、计算机、时装、计算机、流行音乐流行音乐水力发电、水力发电、某些食品加

7、工某些食品加工电信、半导体、电信、半导体、高端计算机高端计算机7 Supply Chain Management考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型需求不确定性需求不确定性低(功能性产品)低(功能性产品)高(创新性产品)高(创新性产品)供供应应不不确确定定性性低(稳定流程)低(稳定流程)高(变化流程)高(变化流程)效率型供应链效率型供应链响应型供应链响应型供应链风险规避型供应链风险规避型供应链敏捷型供应链敏捷型供应链8 Supply Chain Management2.2 供应链成长理论与SCM的运行机制2.2.1 供应链的成长理论供应链的成长理

8、论 社会组织和自然界一切生命体一样,都存在一个起源成长发育成熟衰退解体(灭亡)的生命周期。供应链有广义和狭义两种解释:狭义狭义 供应链是指一种企业网络;供应链是指一种企业网络;广义广义 任何一个企业组织都是一个供应链结构体(产供销一体化)。任何一个企业组织都是一个供应链结构体(产供销一体化)。集成化集成化由内向外,由表及里,由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟,最终目的是追求企业更强的竞争力和更大的效益。9 Supply Chain Management 哲学概括:哲学概括:供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中,通过供应链管理的合作机制(Cooperation Mechan

9、ism)、决策机制(Decision Mechanism)、激励机制(Encourage Mechanism)和自律机制(Benchmarking)等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标,从而实现供应链管理的最终目标:社会目标(满足社会就业需求)、经济目标(创造最佳利益)和环境目标(保持生态与环境平衡)的合一。(如图)供应链管理目标实现过程供应链管理目标实现过程10 Supply Chain Management独特性独特性战略目标:社会、经济、环境平衡相互关系企业形象产品/服务留住用户用户满意满足需求响应响应可靠可靠协作协作互利互利品牌品牌文化文化交货期交货期价格价格质量质量

10、功能功能+11 Supply Chain Management2.2.2 供应链管理的运行机制供应链管理的运行机制(1 1)合作机制)合作机制 供应链合作机制体现了战略伙伴关系战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利企业内外资源的集成与优化利用用。基于这种企业环境的产品制造过程,从产品的研究开发到投放市场,周期大大地缩短,而且顾客导向化(Customization)程度更高,模块化、简单化产品、标准化组件,使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强,虚拟制造与动态联盟提高了业务外包(Outsourcing)策略的利用程度。企业集成的范围扩展了,从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作

11、,这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中,市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争(Time-based)和价值链(Value Chain)及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。12 Supply Chain Management(2 2)决策机制)决策机制 由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部,而是在开放的信息网络环境下,不断进行信息交换和共享,达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的,而且随着Internet/Intranet发展成为新的企业决策支持系统,企业的决策模式将会产生很大的变化,因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/In

12、tranet的开放性信息环境开放性信息环境下的群体决策模式群体决策模式。13 Supply Chain Management(3 3)激励机制)激励机制 缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术,必须建立、健全业绩评价和激励机制,使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高,以推动企业管理工作不断完善和提高,也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展,真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。“TQCSF”最佳最佳14 Supply Chain Managemen

13、t(4 4)自律机制)自律机制 自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制,可以降低成本,增加利润和销售量,更好地了解竞争对手,提高客户满意度,增加信誉,企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小,提高企业的整体竞争力。15 Supply Chain Management(5 5)风险机制)风险机制 p 建立战略合作伙伴关系;建立战略合作伙伴关系;p 加强信息交流与共享,优化决策制定;加强信息交流与共享,优化决策制定;p 加强激励机制的应用;加强激励机制的应用;p 柔性设计;柔性设计;p 风险的日常管理。风险的日常管理。16

14、Supply Chain Management(6 6)信任机制)信任机制 选择合作伙伴签订合同执行合同业绩评价信任的形信任的形成机制成机制信任的补信任的补充机制充机制信任的维持信任的维持与加强机制与加强机制信任的评信任的评价机制价机制信任的反信任的反馈机制馈机制需求需求供给供给17 Supply Chain Management2.3 供应链管理与企业扩展性2.3.1 扩展企业的产生与定义扩展企业的产生与定义p 全球化市场;全球化市场;p 顾客化生产;顾客化生产;p 环境保护产品与工艺(产品生命周期);环境保护产品与工艺(产品生命周期);p 信息技术与电子商务。信息技术与电子商务。18 Su

15、pply Chain Management 扩展企业扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统,它包括采购公司和供应商(一个或多个),他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。这些企业未必构成整个供应链,但他们是供应链中的主要成员之一。扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。在业务外包思想的指导下,强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强-强联合的方式,使每个企业都发挥各自的优势,在价值增值链上达到“共赢(win-win)”的效果,这种竞争方式将改变企业的组织结构、管理机制、企业文化组织结构、管理机制、企业文化。19 Supply Chain Man

16、agement2.3.2 扩展企业的理论模型扩展企业的理论模型 从传统制造模式下的扩展企业模型图中可以看出,企业必须强调在企业与企业之间的合作设计与产品模式、用户驱动的设计、供应链管理、用户订单执行与控制等四个方面的职能,它们也是扩展企业的主要职能领域。而EDI、现代先进计算机网络等技术使得整个价值链的集成成为可能,扩展企业的概念从而得以提出和发展。p 用户驱动的设计用户驱动的设计(直接需求、开发需求)(直接需求、开发需求)p 用户订单执行与控制用户订单执行与控制(实施、交货期、物流)(实施、交货期、物流)p 供应链管理供应链管理(JIT、LP)p 合作设计产品模式合作设计产品模式(合作:最好

17、、最近)(合作:最好、最近)(一)传统制造模式下的扩展企业模型(一)传统制造模式下的扩展企业模型20 Supply Chain Management基于传统制造模式下的扩展企业模型基于传统制造模式下的扩展企业模型21 Supply Chain Management(二)基于供应链管理的扩展企业模型(二)基于供应链管理的扩展企业模型 集成化供应链管理模式下的企业是扩展了的企业。这一扩展企业的模型如图所示。由于该模型很像英文字母“X”,因此简称为“X”模型。这一模型的提出奠定了集成化供应链管理研究的基础,更为重要的是,该模型蕴含了集成化供应链管理的哲理。p 生产系统设计思想生产系统设计思想(系统工

18、程)(系统工程)p 产品设计与制造过程设计产品设计与制造过程设计(并行工程、协同)(并行工程、协同)p 集成的生产计划与控制模式集成的生产计划与控制模式(顾客化的需求驱动,整体优化)(顾客化的需求驱动,整体优化)p 体现企业间的战略伙伴关系体现企业间的战略伙伴关系(供应链的同步化)(供应链的同步化)22 Supply Chain Management23 Supply Chain Management24 Supply Chain Management2.3.3 扩展企业的目标与特征扩展企业的目标与特征 扩展企业的概念部分来自于在地理上分布的制造业,他们为了获得竞争优势需要建立正式的合作伙伴关

19、系。这种思想的核心就是要利用外部的资源和服务,而不是去拥有它。这种形式的合作表现为在独立的制造企业间设计、开发、成本控制形成有共同利益的“链”。扩展企业的另一个特征就是要求信息和物料在合作企业间同步和协调流动。扩展企业合作的目标主要体现以下几个方面:p 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期;缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期;p 提高对产品上市时间的要求,开展基于时间的竞争;提高对产品上市时间的要求,开展基于时间的竞争;p 采用更广泛的产品周期的概念;采用更广泛的产品周期的概念;p 形成更为有效的组织和系统。形成更为有效的组织和系统。25 Supply

20、 Chain Management扩展企业的主要特征扩展企业的主要特征(1)(1)突出核心能力突出核心能力 核心企业集中体现了核心竞争力的商业活动,对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力,增强相互之间的依赖,实现共同的利益。(2)(2)建立依赖关系建立依赖关系 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系,把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。(3)(3)利用先进技术利用先进技术 为了实现供应商客户在商业和技术信息上的集成,扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。26 Supply Chain Management

21、2.3.4 扩展企业的生产计划与控制扩展企业的生产计划与控制 扩展企业的生产率必须与市场的需求率保持一致。如果产量过高,必然引起高库存,致使扩展企业不得不承担高成本的损失,结果可能是失去了扩展企业的优势。因此,扩展企业必须在保持低投资成本的基础上,按市场需求(尽管市场需求不断变化)安排生产,以达到供给与需求的均衡。(反应时间的延迟,需求的放大效应反应时间的延迟,需求的放大效应)产量时间积压库存积压库存丧失机会丧失机会需求需求生产生产27 Supply Chain Management需求必然是在供应链上实时发生的需求必然是在供应链上实时发生的 如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系,在

22、设计开发上互相合作,可以达到缩短提前期缩短提前期的效果,并且相互之间的需求信息也将更为确定,从而减少因超额订货和增加安全库存造成的放大效应。合作企业就必须具有查阅或拥有采购企业相关信息的权力,包括订单预测信息和生产信息,从而保证供应商能够在最短的时间内对采购企业的需求变化作出反应。委托企业(采购企业)的生产计划必须考虑自身企业与供应企业在能力与负荷之间的平衡。对于供应企业来说,它必须与采购企业共享具体的生产信息,以共同控制满足的需求过程。(生产计划级别上的信息共享)(生产计划级别上的信息共享)28 Supply Chain Management2.4 集成化的供应链管理 要成功地实施供应链管理

23、,使供应链管理真正成为有竞争力的武器,就要抛弃传统的管理思想,把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术,将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流物料流、管理过程的信息流信息流和决策过程的决策流决策流进行有效地控制和协调,将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标全局动态最优目标,以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。29 Supply Chain Management2.

24、4.1 集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理的核心:作业回路:作业回路:由顾客化需求集成化计划业务流程重组面向对象过程控制组成;策略回路:策略回路:由顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队组成;性能评价回路:性能评价回路:在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路。30 Supply Chain Managementp 调整适应性业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链(重建)精细化策略等问题。p 面向对象的过程控制创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、

25、质量保证体系、群体决策理论等。p 顾客化需求顾客化策略回路中主要涉及的内容包括:满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。p 信息共享同步化计划回路中主要涉及的内容包括:JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。31 Supply Chain Management2.4.2 集成化供应链管理的实现集成化供应链管理的实现(一)实施供应链管理要解决的若干问题(一)实施供应链管理要解决的若干问题问题:问题:p 供应链的高成本(大约占净销售值的5%20%);p 库存水平过高(库存水平经常保持在35个月);p 部门之间的冲突;p 目标重构;p

26、 产品寿命周期变短;p 外部竞争加剧;p 经济发展的不确定性增加;p 价格和汇率的影响;p 用户多样化需求,等等。32 Supply Chain Management措施:措施:p 从供应链的整体出发,考虑企业内部的结构优化问题;p 企业要转变思维模式;p 向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的 优势互补、合作关系转变;p 企业要建立分布的、透明的信息集成系统;p 实行协调工作和并行化经营;p 风险分担与利益共享。33 Supply Chain Management(二)集成化供应链管理实现的步骤(二)集成化供应链管理实现的步骤 企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式,一般要经过

27、五个阶段,包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟,各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面,如图。34 Supply Chain Management集集成成化化供供应应链链管管理理实实施施的的五五阶阶段段35 Supply Chain Management阶段阶段1 1:基础建设:基础建设 这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状,分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处,同时分析外部市场环境,对市场的特征和不确定性作出分析和评价,最后相应地完善企业的供应链。在传统型

28、的供应链中,企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务,企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征:p 企业的核心注重于产品质量企业的核心注重于产品质量(成本成本效益障碍效益障碍););p 关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配(合作业务失败(合作业务失败多级库存)多级库存);p 组织部门界限分明,单独操作,往往导致相互之间的冲突组织部门界限分明,单独操作,往往导致相互之间的冲突(采购、制造、分销)(采购、制造、分销)。处于这一阶段的企业主要采用短期计划,出现困难时需要一个

29、一个地解决。虽然企业强调办公自动化,但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下,同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。36 Supply Chain Management阶段阶段2 2:职能集成:职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流,企业围绕核心职能对物流实施集成化管理,对组织实行业务流程重构,实现职能部门的优化集成,通常可以建立交叉职能小组,参与计划和执行项目,以提高职能部门之间的合作,克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。p 将分销和运输等职能集成到物流管理中来,制造和采购职能集成到生产职能中来将分销和运输等职能集成到物流管理中来,制造和采购职能集成到生产职能

30、中来;p 强调降低成本而不注重操作水平的提高强调降低成本而不注重操作水平的提高;p 积极为用户提供各种服务,满足用户需求积极为用户提供各种服务,满足用户需求;p 职能部门结构严谨,均有库存做缓冲职能部门结构严谨,均有库存做缓冲;p 具有较完善的内部协定,如采购折扣、库存投资水平、批量等具有较完善的内部协定,如采购折扣、库存投资水平、批量等;p 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。对于分销网,需求得不到准确的预测和控制,分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解,从而导致计划不准确和业务的失误,所以在第二阶段要采用有效的预

31、测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。(缺乏集成(缺乏集成库存浪费)库存浪费)37 Supply Chain Management阶段阶段3:内部集成化供应链管理:内部集成化供应链管理目标目标:实现企业直接控制的领域的集成,要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成,形成内部集成化供应链。主要采用供应链计划(Supply Chain Planning,SCP)和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务(Client/Server)体系在企业内部集成中的应用。有效的有效的SCP:集成了企业所有的主要计划和决策业务,包括:需求预测、库存

32、计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统:系统:集成了企业业务流程中主要的执行职能,包括:订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。管理核心管理核心:内部集成化供应链管理的效率问题。(构建新的交叉职能业务流程,以用构建新的交叉职能业务流程,以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作)户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作)38 Supply Chain Management 内部集成化阶段,企业可以考虑同步化的需求管理,将用户的需求与制造计划和供

33、应商的物料流同步化,减少不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络(而不是大量的库存)来获得巨大的利润。此阶段的供应链管理具有以下特征:p 强调战术问题而非战略问题;p 制定中期计划,实施集成化的计划和控制体系;p 效率与效果并重;p 从采购到分销的完整系统具有可见性;p 信息技术的应用(EDI国际贸易合作);p 与用户建立良好的关系,而不是“管理”用户。39 Supply Chain Management阶段阶段4:外部集成化供应链管理:外部集成化供应链管理(1)面向主要供应商和用户(产品、工艺、组织、企业文化等),异质性产 品/服务。(2)通过建立良好的合作伙伴关系(预测、产品设计、生产

34、、运输计划和竞 争策略)来设计和控制整个供应链的运作(VMI/CPFR)。(3)柔性,以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户 的需求,既能按订单生产(Make-To-Order),按订单组装、包装 (Assemble or Package-To-Oder),又能按备货方式生产(Make-To-Stock)(动态用户约束点策略)。(动态用户约束点策略)。p 用户订购数据;用户订购数据;p 合作开发计划;合作开发计划;p 基于约束的动态供应计划、生产计划。基于约束的动态供应计划、生产计划。销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统40 Supply Chain Managemen

35、t阶段阶段5:集成化供应链动态联盟:集成化供应链动态联盟 在完成以上四个阶段的集成以后,已经构成了一个网链化的企业结构,我们称之为供应链共同体,它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位占据市场的领导地位。随着市场竞争的加剧,供应链共同体必将成为一个动态的网链结构,以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要,不能适应供应链需求的企业将出局。供应链动态联盟随需求的产生而重新组建,随需求的消失而解体。供应链动态联盟随需求的产生而重新组建,随需求的消失而解体。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的,通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Int

36、ranet的集成,同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具,基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。41 Supply Chain Management2.5 供应链管理与业务外包 供应链管理注重的是企业核心竞争力,强调根据企业的自身特点,专门从事某一领域、某一专门业务,在某一点形成自己的核心竞争力,这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业,即所谓的业务外包业务外包。p 集中企业资源于少数具有竞争力的核心业务(技能和知识);集中企业资源于少数具有竞争力的核心业务(技能和知识);p 将重要但非核心业务职能外包给世界范围内的将重要但非核心业

37、务职能外包给世界范围内的“专家专家”企业;企业;p 把多家公司的优秀人才集中起来为我所用;把多家公司的优秀人才集中起来为我所用;p 企业内向配置的核心业务与外向配置的业务构成关系网络(即供应链);企业内向配置的核心业务与外向配置的业务构成关系网络(即供应链);p 企业运作与管理由企业运作与管理由“控制导向控制导向”转为转为“关系导向关系导向”。42 Supply Chain Management2.5.1 业务外包的原因业务外包的原因 业务外包推崇的理念推崇的理念是,如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的,如果这又不是我们的核心竞争优势,如果这种活动不至于与客户分开,那么可以把它外包给世界上

38、最好的专业公司去做。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程增值的决策过程,如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源,那么企业选择业务外包。p 分担风险;分担风险;(政府、经济、市场、财务因素)(政府、经济、市场、财务因素)p 加速重构优势的形式;加速重构优势的形式;p 企业难以管理或失控的辅助业务职能;企业难以管理或失控的辅助业务职能;(效率)(效率)p 使用企业不拥有的资源;使用企业不拥有的资源;(临时性、成本(临时性、成本/利润分析)利润分析)p 降低和控制成本,节约资本资金。降低和控制成本,节约资本资金。(规模效应(规模效应/外向资源配置)外向资源配置)要要 点点43 Su

39、pply Chain Management2.5.2 业务外包的问题业务外包的问题p 增加企业责任外移的可能性;增加企业责任外移的可能性;(合作企业行为监控)(合作企业行为监控)p 随着更多业务的外包,员工会担心失去工作;随着更多业务的外包,员工会担心失去工作;(职业道德、业绩)(职业道德、业绩)p 企业可能希望获得较低的劳动力成本;企业可能希望获得较低的劳动力成本;(公众反应)(公众反应)p 将合适业务进行外向资源配置失效;将合适业务进行外向资源配置失效;(双选)(双选)p 误选合作伙伴,过分强调短期效益;误选合作伙伴,过分强调短期效益;(不确定性)(不确定性)p 可能丧失关键的技能;可能丧

40、失关键的技能;p 可能在交叉职能上技能的丧失可能在交叉职能上技能的丧失 ;p 丧失对供应商的控制。丧失对供应商的控制。44 Supply Chain Management2.5.3 业务外包的主要方式业务外包的主要方式p 临时服务(Temporary Service)和临时工(Contract Labor);(日常性与辅助性服务需求)(日常性与辅助性服务需求)p 子网(Subsidiary Networks);(打破(打破“控制导向控制导向”)p 与竞争者合作(Collaborative Relation with Competitor);(任务、责任、风险共担)(任务、责任、风险共担)p 除

41、核心竞争力之外的完全业务外包(Outsourcing All but the Core Advantage)。(集成)(集成)知知 识识核心竞争力核心竞争力业务外包业务外包45 Supply Chain Management2.5.4 业务外包的实现要点业务外包的实现要点业业务务外外包包的的实实现现企业的内部分析和评估企业的内部分析和评估企业的内部分析和评估企业的内部分析和评估评估自己的需求并评估自己的需求并评估自己的需求并评估自己的需求并选择服务提供商选择服务提供商选择服务提供商选择服务提供商外包的实施与管理外包的实施与管理外包的实施与管理外包的实施与管理内部条件内部条件内部条件内部条件外部

42、条件外部条件外部条件外部条件46 Supply Chain Management 美国门罗物流公司的管理人员曾概括出九步最佳物流外包实施方法,现介绍如下:1 1绘制所有流程绘制所有流程 ;2 2系统联合;系统联合;3 3研制项目计划和活动时间表;研制项目计划和活动时间表;4 4组建行动组织;组建行动组织;5 5经常沟通;经常沟通;6 6寻找合适地点;寻找合适地点;7 7给所雇佣的优秀人员良好的训练;给所雇佣的优秀人员良好的训练;8 8试运行;试运行;9 9在安全网中启动。在安全网中启动。47 Supply Chain Management2.6 供应链管理的战略性问题2.6.1 供应链管理从操

43、作层向战略层的转移供应链管理从操作层向战略层的转移 根据Deloitte咨询公司发布的一项研究报告,虽然现在已有91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动,但是,只有2%的企业达到了世界级水平,差不多有 75%的企业在平均及以下水平。一个主要的原因是,50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略,虽然大多数有供应链的计划。其他原因还有:p 缺乏应用和集成技术的能力;缺乏应用和集成技术的能力;p 协调企业资源更高的权重;协调企业资源更高的权重;p 改革关键流程的阻力;改革关键流程的阻力;p 跨职能的障碍;跨职能的障碍;p 缺乏有效测量供应链绩效的评价指标。缺乏有效测量供应链绩效的评价指

44、标。从全局的角度进行规划的战略性思考从全局的角度进行规划的战略性思考48 Supply Chain Management2.6.2 供应链管理战略的主要内容供应链管理战略的主要内容 供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局事关全局事关全局事关全局的核心问题,例如实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等。49 Supply Chain Management(一)制定供应链管理的实施战略(一)制定供应链管理的实施战略(1)在企业内外同时采取有力措施)在企业内外同时采取有力措施p 从企业内部来说,主要是发扬从企业内部来说,主要是发扬团队团队团队团队的

45、合作精神;的合作精神;p 从外部来说,合作的概念已经发展到了以前竞争对手从外部来说,合作的概念已经发展到了以前竞争对手之间的合作。要解决利益分配的问题,使供应商、合作伙之间的合作。要解决利益分配的问题,使供应商、合作伙伴以及顾客都能共享信息,互相受惠伴以及顾客都能共享信息,互相受惠。50 Supply Chain Management(2)充分发挥信息的作用)充分发挥信息的作用 信息管理从效率和响应性两个方面促进供应链有效管理,具体信息管理从效率和响应性两个方面促进供应链有效管理,具体有以下几点:有以下几点:p 促进服务需求差别化;促进服务需求差别化;p 实现渠道设计顾客化;实现渠道设计顾客化

46、;p 强调市场运作同步化;强调市场运作同步化;p 实现市场响应敏捷化;实现市场响应敏捷化;p 促进企业协作精益化;促进企业协作精益化;p 加速信息交流网络化。加速信息交流网络化。51 Supply Chain Management(3)供应链企业的组成和工作)供应链企业的组成和工作 从竞争走向合作,从互相保密走向信息交流,实际上会从竞争走向合作,从互相保密走向信息交流,实际上会给企业带来更大利益。给企业带来更大利益。实施实施敏捷制造敏捷制造敏捷制造敏捷制造的基础是全国以至全球的通讯网络,在网的基础是全国以至全球的通讯网络,在网上了解到有专长的合作伙伴,在网络通讯中确定合作关系,上了解到有专长的

47、合作伙伴,在网络通讯中确定合作关系,又通过网络用又通过网络用并行工程并行工程并行工程并行工程的做法实现最快速和高质量的新产品的做法实现最快速和高质量的新产品开发。开发。52 Supply Chain Management(4)计算机技术和人工智能技术的广泛应用)计算机技术和人工智能技术的广泛应用 未来制造业中强调人的作用,丝毫没有贬低技术所起作未来制造业中强调人的作用,丝毫没有贬低技术所起作用。计算机辅助设计、辅助制造,计算机仿真与建模分析技用。计算机辅助设计、辅助制造,计算机仿真与建模分析技术,都应在敏捷企业中加以应用。术,都应在敏捷企业中加以应用。人工智能在生产和经营过程中的应用,是另一个

48、重要人工智能在生产和经营过程中的应用,是另一个重要的先进技术的标志。从底层原始数据检测和收集的传感器,的先进技术的标志。从底层原始数据检测和收集的传感器,到过程控制的机理以至辅助决策的知识库,都需要应用人工到过程控制的机理以至辅助决策的知识库,都需要应用人工智能技术。智能技术。53 Supply Chain Management(5)方法论的指导)方法论的指导 所谓所谓“方法论方法论方法论方法论”,就是在实现某一目标,完成某一项大,就是在实现某一目标,完成某一项大工程时,所需要使用的一整套方法的集合。我们强调要实现工程时,所需要使用的一整套方法的集合。我们强调要实现全企业的整体集成,这是一项十

49、分复杂的任务。对每一时期全企业的整体集成,这是一项十分复杂的任务。对每一时期每一项具体任务,都应该有明确的规定和指导方法,这些方每一项具体任务,都应该有明确的规定和指导方法,这些方法的集合就叫法的集合就叫“集成方法论集成方法论集成方法论集成方法论”。这样的方法论能帮助人们少。这样的方法论能帮助人们少走弯路,避免损失。这种效益,比一台新设备,一套新软件走弯路,避免损失。这种效益,比一台新设备,一套新软件所能产生的有形的经济效益,要巨大得多,重要得多。所能产生的有形的经济效益,要巨大得多,重要得多。54 Supply Chain Management(6)标准和法规的作用)标准和法规的作用 目前产

50、品和生产过程的各种标准还不统一,而未来的制目前产品和生产过程的各种标准还不统一,而未来的制造业的产品变异又非常突出,如果没有标准,不论对国家、造业的产品变异又非常突出,如果没有标准,不论对国家、对企业、对企业间的合作、对用户都非常不利。因此必须要对企业、对企业间的合作、对用户都非常不利。因此必须要强化强化标准化组织和演进标准化组织和演进标准化组织和演进标准化组织和演进,使其工作能不断跟上环境和市场的,使其工作能不断跟上环境和市场的改变。现行法规也应该随着国际市场和竞争环境的变化而演改变。现行法规也应该随着国际市场和竞争环境的变化而演进,其中包括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税进,其中包

51、括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定等等。率、进出口法、国际贸易协定等等。55 Supply Chain Management(二)(二)P u s h和和P u l l的供应链运作方式的供应链运作方式 推动式的供应链运作方式推动式的供应链运作方式以制造商为核心以制造商为核心以制造商为核心以制造商为核心,产品生产出来,产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位,各个企业之间的集成度较低,通常采取提高安全库存量的位,各个企业之间的集成度较低,通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动,因

52、此整个供应链上的库存量较高,对需求办法应付需求变动,因此整个供应链上的库存量较高,对需求变动的响应能力较差。变动的响应能力较差。牵引式供应链的驱动力产生于牵引式供应链的驱动力产生于最终用户最终用户最终用户最终用户,整个供应链的集,整个供应链的集成度较高,信息交换迅速,可以根据用户的需求实现定制化服成度较高,信息交换迅速,可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。56 Supply Chain Management57 Supply Chain Management(三)供应链管理信息支持技术的战略(三)供应链管理信息支

53、持技术的战略 供应链整体流程,少于供应链整体流程,少于33%的企业有计划对他们正常的信息系统进行投资,的企业有计划对他们正常的信息系统进行投资,以支持供应链系统和技术。那些采用了供应链优化系统,如先进计划系统以支持供应链系统和技术。那些采用了供应链优化系统,如先进计划系统(Advanced Planning System)的企业,取得了较大成功。)的企业,取得了较大成功。供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台。在供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台。在供应链管理发展过程中,早期阶段的信息交换手段以电子数据交换(供应链管理发展过程中,早期阶段的信息交

54、换手段以电子数据交换(EDI)为)为主。现在随着因特网技术的日臻发展和完善,越来越多的企业选择了因特网。主。现在随着因特网技术的日臻发展和完善,越来越多的企业选择了因特网。由于由于 EDI安装和使用成本昂贵,因而限制了不少企业,特别是中小企业采用安装和使用成本昂贵,因而限制了不少企业,特别是中小企业采用EDI与供应链建立信息集成系统。据有关资料统计,采用与供应链建立信息集成系统。据有关资料统计,采用 EDI技术时,最多只技术时,最多只能对能对7 0%的供应链企业实现信息跟踪,而这对提高供应链管理的整体绩效而的供应链企业实现信息跟踪,而这对提高供应链管理的整体绩效而言是不够的。相比之下,因特网的

55、费用要低得多,因而有利于更多的中小企业言是不够的。相比之下,因特网的费用要低得多,因而有利于更多的中小企业加入供应链。但从安全性角度考虑,加入供应链。但从安全性角度考虑,EDI则更占优势。则更占优势。58 Supply Chain Management(四)绩效测量与评价(四)绩效测量与评价对于供应链管理、系统集成所提出的战略考虑,如:对于供应链管理、系统集成所提出的战略考虑,如:p 缩短提前期对竞争能力有多少好处?缩短提前期对竞争能力有多少好处?p 如何度量企业柔性?如何度量企业柔性?p 企业对产品变异的适应能力会导致怎样的经济效益?企业对产品变异的适应能力会导致怎样的经济效益?p 如何检测

56、雇员和工作小组的技能?如何检测雇员和工作小组的技能?p 技能标准对企业柔性又会有什么影响?技能标准对企业柔性又会有什么影响?p 成本会计核算?成本会计核算?p 合作伙伴资格预评合作伙伴资格预评?59 Supply Chain Management(五)供应链管理是企业间资源集成的桥梁(五)供应链管理是企业间资源集成的桥梁 20世纪90年代初,美国Gartner咨询公司在总结MRPII软件发展趋势时,提出了ERP的概念。从此,制造业的管理信息系统进入了ERP新时代。ERP着眼于供应链管理,在MRPII基础上,增加了运输运输管理、项目管理、市场信息分析、电子商务、电子数据交换管理、项目管理、市场信

57、息分析、电子商务、电子数据交换等功能。ERP强调对供应链的整体管理,将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争对手争对手都纳入管理的资源之中,使业务流程更加紧密地集成在一起,进而提高对用户的响应速度。MRPIIERPSCMCIMS扩展扩展60 Supply Chain Management2.6.3 建立建立SCM战略系统的主要内容战略系统的主要内容 供应链管理的战略系统涉及的范围较大,重点可围绕以下供应链管理的战略系统涉及的范围较大,重点可围绕以下6个方个方面的要求来考虑。面的要求来考虑。p 组织战略;组织战略;(计划与协调)(计划与协调)p 改革企业的经营思想;改革企业的经营思想;(制造为了销售(制造为了销售按订单生产;减少与优化库存按订单生产;减少与优化库存创新;增加批量创新;增加批量增强柔性)增强柔性)p 共享信息战略;共享信息战略;(策略制定与调整)(策略制定与调整)p 利用先进技术的战略;利用先进技术的战略;(基础)(基础)p 绩效度量问题;绩效度量问题;(执行效果(执行效果决策)决策)p 供应库(供应库(Supply Base)战略。)战略。(sourcing portfolio,广泛、稳定)广泛、稳定)61 Supply Chain Management62

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