某公司内部培训资料之HR招聘面试技巧

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1、某公司内部培训资料之某公司内部培训资料之HR招聘面试技巧招聘面试技巧2121世纪什么最贵世纪什么最贵?招聘面试技巧招聘面试技巧2010人力资源部内部培训资料人力资源部内部培训资料人力资源部内部培训资料人力资源部内部培训资料培训目录n招聘与人力资源系统概述n招聘流程及测评技术n面试准备工作n面试操作技巧n面试案例第一部分n招聘与人力资源系统概述1、人力资源六大系统2、招聘与企业战略3、人力资源规划模式企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培

2、训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格

3、任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统招聘要解决的两个问题招聘要解决的两个问题 企业发展对人力资源的要求是不断的补充和吸引企业所需要的“人才”两个必须解决的重要深刻：n什么是企业发展的需要n什么是人才经营战略经营战略资金战略产品/技术战略

4、人力资源战略短期效益短期效益中期效益中期效益长期效益长期效益招聘战略招聘与经营战略的关系招聘策略招聘策略n要明确所进行的招聘是以要明确所进行的招聘是以“人人”为中心还是以为中心还是以“工作工作”为中心为中心n要明确在招聘中，是要明确在招聘中，是“工作经验工作经验”优先还是优先还是“整体素质整体素质”优先优先n要明确是忠于要明确是忠于“企业企业”的人才优先还是忠于的人才优先还是忠于“职业职业”的人才优先的人才优先n明确招聘的目的是填补职位明确招聘的目的是填补职位“空缺空缺”还是考虑企业还是考虑企业“未来发展未来发展”n明确内部明确内部“晋升晋升”优先还是外部优先还是外部“吸引吸引”优先优先n明确

5、明确“本地化本地化”优先还是优先还是“多元化多元化”优先优先n明确用最明确用最“好好”的人还是用最的人还是用最“合适合适”的人的人n明明确确“外外部部”招招聘聘优优先先还还是是“内内部部”招招聘聘优优先先，一一般般而而言言，寻寻找找优秀人才的第一场所是组织内部。优秀人才的第一场所是组织内部。n在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格 的人，并把他们纳入你的的人，并把他们纳入你的“预期预期”档案。档案。n业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。n以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为

6、他以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他 们离开组织的原因可能与绩效无关。们离开组织的原因可能与绩效无关。n如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。n要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的基础之上要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的基础之上n注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光点注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光点n要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略有要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略有 充分了解，因为他们通常都是潜在求职者选择的替代充分了解，因为他们通常都是潜在求职

7、者选择的替代 性工作机会性工作机会从“战术”到“战略”招聘n意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套。n为企业发展战略服务，满足企业发展战略需要n为组织充实人力资源，实现内部人力资源规划目标，满足人才的合理配置要求，提供企业发展的人力保障n选用优秀人才，增强企业实力，从而提高企业竞争力n切实提高企业员工素质。从“战术”到“战略”招聘的转变n被动VS主动n应急VS储备n外聘VS内聘n唯经验型人才VS吸收应届毕业生n规划性招聘VS每天招聘nHR部门的工作VS公司层面的工作n强调忠诚度VS与协作式人才合作n法律契约VS心理契约n专业技能VS综合素质战略招聘中HR的角色n战

8、略策划者n系统建立专家n沟通专家n培训师n营销人员n管理者 需求预测需求预测考虑的因素考虑的因素生产生产/服务需求服务需求经济经济技术技术财务资源财务资源营业额营业额组织成长组织成长管理哲学管理哲学管理技巧管理技巧趋势分析趋势分析管理预测管理预测德尔菲技巧德尔菲技巧 需求与供给的平衡需求与供给的平衡招聘（短缺）招聘（短缺）考虑的因素考虑的因素全职全职兼职兼职返聘返聘减员（冗余）减员（冗余）临时聘用临时聘用临时解雇临时解雇降职降职退休退休 供给预测供给预测 内部内部提供雇员的表格提供雇员的表格市场分析市场分析技能详细量表技能详细量表管理详细量表管理详细量表更换图表更换图表连续计划连续计划 外部外

9、部人口变化人口变化劳动力教育情况劳动力教育情况劳动力流动性劳动力流动性政府政策政府政策失业比率失业比率人力资源规划模式人力资源规划的模人力资源规划的模1.1.1.1.人力资源规划的基本概念人力资源规划的基本概念人力资源规划的基本概念人力资源规划的基本概念:n人力资源规划的定义：人力资源规划的定义：在企业总体经营目标条件下（企业）对劳动力定员需求的计划性管理。要求在数量、质量和结构上保证人员的供给满足企业维持、发展的需要。n人力资源规划的目的：人力资源规划的目的：1）建立企业内部长期、稳定的劳动力市场。2）是人力资源管理、制度及人事决策的基础。3）有效的预测人力需求，控制人工成本 4）保证人员使

10、用的均衡性、调整性。5）为企业的经营和管理活动提供准确的人员信息。6）使员工认识到个人的职业成长轨迹。7）保证最大限度的达求企业内部劳动力使用的综合 效益。n人力资源规划的类型人力资源规划的类型:1)人员配置规划 2)人员补充规划 3)人员开发与调整规划 4)人员晋升规划企业经营战略企业经营战略人力资源预测人力资源预测人力供给预测人力供给预测实际人力需求实际人力需求人力配置人力配置执行计划执行计划执行反馈执行反馈人力资源现状人力资源现状影响供给因素影响供给因素:现有人力资源现有人力资源社会劳动力市场社会劳动力市场预期职位空缺预期职位空缺社会劳动政策社会劳动政策社会经济环境社会经济环境影响需求因

11、素影响需求因素;企业维持发展需要企业维持发展需要组织结构与调整组织结构与调整工作状况工作状况培训与开发培训与开发劳动力稳定性劳动力稳定性技术变化技术变化人员替换表人员替换表格林格林 A/2管理者管理者马丁马丁 B/1辅助管理者辅助管理者戈顿戈顿 A/2布朗布朗 B/3管理助理管理助理德里德里 A/1地区人力资源管理者地区人力资源管理者谢伯德谢伯德 C/2地区会计管理者地区会计管理者维克维克 A/1特纳特纳 B/1地区的计划管理者地区的计划管理者莱曼莱曼 B/3技术顾问技术顾问格林格林 A/2塔帕塔帕 C/4西北地区管理者西北地区管理者戈德戈德 A/1中心地区管理者中心地区管理者里姆里姆 B/2

12、北部中心地区管理者北部中心地区管理者莫里斯莫里斯 B/3东部地区管理者东部地区管理者 要素要素所提供的名单是可替换的候选人所提供的名单是可替换的候选人A、目前可能提升、目前可能提升B、有潜力进一步发展、有潜力进一步发展C、并没有固定的职位、并没有固定的职位1、最优业绩、最优业绩2、平均业绩之上、平均业绩之上3、认可的业绩、认可的业绩4、糟糕的业绩、糟糕的业绩人力资源规划的直接目的人力资源规划的直接目的是为了是为了保证企业发展过程中保证企业发展过程中对人员数量、质量和结构的需要对人员数量、质量和结构的需要第一部分小结n通过本节的学习，你应该n了解人力资源六大系统n了解招聘系统与企业战略的关系n了

13、解人力资源规划的基本知识第二部分n招聘流程及测评技术1、招聘流程2、渠道选择3、简历筛选4、测评技术人力资源计划职务说明书招聘计划招聘计划时间岗位人数任职资格招招 募募了解市场发布信息接受申请选选 拔拔初步筛选笔试面试其他测试录录 用用作出决策发出通知评评 价价程序技能效率招聘的程序招聘流程确认空缺职位刊登广告/从不同渠道寻找求职者收集及挑选求职信人事部门/业务部门选拔录用准备/审批及通知入职介绍职位分析或职位描述个人要求/规范面试技巧，环境、气氛、态度要求 招聘渠道确定了不同类别、层次应聘者的招聘渠道确定了不同类别、层次应聘者的来源；也决定了我们对应聘者的态度来源；也决定了我们对应聘者的态度

14、n猎头公司猎头公司 高级高级n朋友介绍朋友介绍 可靠可靠n网上招聘网上招聘 素质素质n媒体广告媒体广告 一般一般 n人才交流会人才交流会？招聘渠道的选择和招聘信息的发布招聘渠道的选择和招聘信息的发布 招聘工作的成败在很大程度上取决于有多少合格的应聘者来应聘,应聘的人越多,企业选择到合适人员的可能性就越大,因此招聘渠道的合理选择非常重要。选择合适的招聘渠道 履历的拉丁文的意思是“人生”之意。简历筛选简历 在在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始：工作空档 为什么频繁变换工作 最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或

15、硕士博士。追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。l他（或她）目前的成就说明什么？l记录中有无明显或未说明的差别？l背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？l有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？l工作经历的记录有无进步趋势？l有无才智、精力或进取精神？l在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？l如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？l他（或她）知道什么或不知道什么？l有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？如何审查申请表如何审查申请表?研究表明,同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高3倍,这意味着在人员进入企业之前,需要有一个良好的辨别、甄

16、选过程,挑选出有相应技能、知识和经验,同时又愿意为企业工作的人。因此,人员筛选是招聘过程中最关键,也是技术性最强的一步。人员的有效筛选人员的有效筛选自自 检检 第一次就选对人有什么好处呢？_第一次就选对人才的原因？第一次就选对人才的原因？n提高生产力n减少培训成本n经理的时间更好的利用n降低流失率n？n？与其招一只火鸡与其招一只火鸡再去教它爬树，再去教它爬树，为什么不直接为什么不直接招一只松鼠呢？招一只松鼠呢？招聘成本n填补一名员工流动后的职位空缺的成本将是新聘填补一名员工流动后的职位空缺的成本将是新聘员工年薪的员工年薪的1/3。n有形成本：招聘、选拔和培训费用有形成本：招聘、选拔和培训费用n

17、无形成本：生产率下降、其他员工工作量增加、无形成本：生产率下降、其他员工工作量增加、士气低落及企业的不良名声等士气低落及企业的不良名声等 美国劳工部统计美国劳工部统计 多样的选拔方法 面试 心理测试 模拟工作测Situation 评估中Assessmentcentre 证明人 笔迹学分析学等等两个两个70%：n 70%的企业员工通过面试进入企业的企业员工通过面试进入企业n 70%的面试者在面试的前的面试者在面试的前15分钟已分钟已 经被面试考官确定是否录用经被面试考官确定是否录用70 X 70=49%的录用决策依据？的录用决策依据？面试在人员招聘中的不可替代性面试在人员招聘中的不可替代性F 成

18、就测试成就测试：TAT统觉测试F 性向测试性向测试：区别性向测试F 智力测试智力测试：西比量表F 人格测试人格测试：卡特尔测试F 能力测试能力测试：心理测试技术心理测试技术l可靠性可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论。试验再试验可靠性 内部评分人可靠性l有效性有效性内容有效性：能真正测出想测的内容。标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系。测试的可靠性和有效性测试的可靠性和有效性数理推理能力测试举例1、1.1,3.3,7.7,16.5,_,69.3,2、在一个池塘里种下一棵莲花，第一天它只有片叶子，第二天它长有片叶子，第三天它长有片叶子，第四天它长有片叶子，第五一它长有片叶子，第六天它长

19、有片叶子，第天它长的叶子刚好布满整个池塘。请问，在哪一天叶子布满半个池塘。语文推理举例语文推理举例语文推理举例语文推理举例l_之于黑暗，好象白昼之于_ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳l_之于实际，好象抽象之于_ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征l_之于李唐，好象李闯之于_ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代机械推理举例机械推理举例机械推理举例机械推理举例如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做：n 用一根铁丝扎住钉套，用力拉n 用剪刀夹出来

20、n 用斧头帮助n 用牙齿咬出来n下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。n“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是：A“双鸟在林不如一鸟在手”；B“带马到河边容易，逼马饮水难”；C“唯勇者早逝”，“直木先砍”；D“不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”；E“老家伙比小家伙怕死”。n依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？n下列第五个数字应该是什么？9122148？123932315232?一般能力测验举例一般能力测验举例人格测试举例一家公司招聘职员,有一道试题是这样的:一个狂风暴雨的晚上,你开车经过一个车站,发现有三人正苦苦地等待公交车的到来:第一个是一个看上去濒

21、临死亡的老妇;第二个是曾经挽救过你生命的医生;第三个是你的梦中情人。但你的汽车只能再容得下一位乘客,你会选择谁呢?心理测验举例n n“一个漫画画了一对恋人，其中一个人的旁边加了一句对另一个人所说的话一个漫画画了一对恋人，其中一个人的旁边加了一句对另一个人所说的话 我决定与你断交！我决定与你断交！。假如你是漫画中另外一个人，请你写出你的回答。假如你是漫画中另外一个人，请你写出你的回答。”n n“这太不公平了这太不公平了”强调障碍的外向攻击强调障碍的外向攻击n n“为什么，说出你的理由为什么，说出你的理由”自我防御的外向攻击自我防御的外向攻击 n n“我不答应我不答应”需求为主的外向攻击需求为主的

22、外向攻击n n“我的生活真不幸！我的生活真不幸！”强调障碍的内向攻击强调障碍的内向攻击n n“我没觉得我有难以容忍的缺点我没觉得我有难以容忍的缺点”自我防御的内向攻击自我防御的内向攻击n n“我有什么缺点希望你能原谅。我有什么缺点希望你能原谅。”需求为主的内向攻击需求为主的内向攻击n n“这是我们关系发展的必然结果！这是我们关系发展的必然结果！”强调障碍的免于攻击强调障碍的免于攻击 n n“我早已料到会有今天！我早已料到会有今天！”自我防御的免于攻击自我防御的免于攻击n n“我会找到属于我的幸福！我会找到属于我的幸福！”需求为主的免于攻击需求为主的免于攻击 各种测评手段在选拔中的使用情况测评方

23、法形式有效性成本建议适用对象评价中心活动最高最高中高级及以上干部行为事件访谈法录音谈话很高高各级干部及市场人员结构化面试问答高高中初级干部及市场人员人格问卷纸笔问卷中等低各级各类人员知识、能力测试纸笔/模拟中等中等普通咒工、基层干部自传履历资料低低新招聘人员推荐信函资料低低各级各类人员民主评议纸笔评定中等中等各级各类人员各种测评方法的特点比较方法效度公平程度可用性成本智力测验中中高低性向和能力测定中高中低个性与兴趣测验中高低中面谈低中高中工作模拟高高低高情景练习中未知低中个人资料高中高低同行评定高中低低自我介绍低高中低推荐信低-高低评价中心高高低高各类测评方法在四项指标上的评价测评方法预测效度

24、评价中心0.43同行评定0.49一般智力测定0.49工作样品0.54个人材料0.30学业成绩0.14身体能力0.30特殊能力测验0.27面谈0.09自我介绍0.15推荐信0.23专家评定-各类测评方法预测效度比较纸笔考试适用性排序面谈适用性排序民主评议适用性排序情景评价适用性排序知识面1口头交往技能1个人的影响力1宏观决策能力1业务水平2自信心2求实精神2应变能力2书面交往能力3成就感3领导能力3领导能力3兴趣广度4知识面4组织协调能力4组织协调能力4思想政策水平5业务水平5精力水平5行政管理能力5自学能力6兴趣广度6主动性6决断性6科技性向7实际工作经验7调研能力7灵活性7实际工作经验8竞争

25、意识8人际关系技能8竞争意识8宏观决策能力9应变能力9激励9知识面9行政管理能力10宏观决策能力10行政管理能力10创造性10创造性11思想政策水平11宏观决策能力11自信心11管理干部测评方法与适用性调查求实精神12口头交往技能12主动性12精力水平13实际工作经验13业务水平13人际关系技能14坚持性14调研能力14行政管理能力15冒风险程度15人际关系技能15领导能力16思想政策水平16口头交往技能16寻求上级赞同17自我管理能力17坚持性17科技性向18决断性18冒风险程度18创造性19灵活性19思想与政策水平19个人的影响力20竞争意识20个人的影响力20自学能力21业务水平21精力

26、水平21灵活性22知识面22激励22自我管理能力23创造性23自我管理能力23寻求同事赞同24应变能力24科技性向24自信心25成就感25科技性向26兴趣广度26寻求上级赞同27实际工作经验27成就感28求实精神28自学能力29寻求上级赞同29兴趣广度30自学能力30寻求同事赞同31书面交往能力31n个人面试个人面试n一对一面试一对一面试n主试团面试主试团面试n小组面试：小组面试：n无领导小组讨论无领导小组讨论n团队游戏团队游戏面试方法的选择面试方法的选择案案 例例(集体面试）集体面试）美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员

27、、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可

28、以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接 、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。无领导小组讨论无领导小组讨论n评价指标评价指标 9级评价级评价1 2 3 4 5 6 7 8 9 （1）自我坚持性）自我坚持性 （2）社交能力）社交能力 （3）工作能力）工作能力 （4）情感特征）情

29、感特征 （5）智能水平）智能水平 （6）对群体的影响力）对群体的影响力 n自我坚持性：自信心、精力、表达能力、成就导向自我坚持性：自信心、精力、表达能力、成就导向 n社交能力：交往性、合作性、应变性、受纳性社交能力：交往性、合作性、应变性、受纳性n工作能力：条理性、责任心、慎重性、工作努力程度工作能力：条理性、责任心、慎重性、工作努力程度 n情感特征：冲动性、情绪性、焦虑倾向情感特征：冲动性、情绪性、焦虑倾向、潜在的情感问题、潜在的情感问题n 智能水平：明智程度、辩才、兴趣广度、独创性、社会知觉智能水平：明智程度、辩才、兴趣广度、独创性、社会知觉能力能力 n对群体行为的影响力：对群体行为的影响

30、力：n测验面试（气压计）测验面试（气压计）当职位要求应聘者具有某种技能时所采当职位要求应聘者具有某种技能时所采 取的现场测验。如：速记、体能、产品取的现场测验。如：速记、体能、产品 推销等。推销等。n渐进式面试（多轮面试）渐进式面试（多轮面试）n组合式面试组合式面试示例：巧用气压计（测验面试）n有一家公司同样招聘管理人员，题目是：用发给你的一支气压计，确定这幢30层大楼的高度。一个个应聘者绞尽脑汁想出种种办法：有的楼上楼下量气压，利用物理知识繁琐地计算；有的爬上屋顶，将气压计系上长长的绳子，忙乱地量着；有的在资料堆中埋头翻阅，希望找一个更好的方法或公式.但有一位应聘者却拿着气压计来到大楼管理处

31、，对一位老者说：大爷，这支气压计送给您，请您告诉我这大楼的高度。这位聪明人入选了，因为他正是一个难得的管理人才。第二部分小结n招聘流程及测评技术1、了解招聘流程2、了解渠道选择3、掌握简历筛选技巧4、掌握并运用测评技术第三部分n结构化面试的准备工作1、确定面试官2、能力素质知识3、设计测评维度及相关表格4、评价中心介绍5、面试问话提纲6、面试心理学基础知识 工作分析 界定主要职责 编制面试问题 制定基准答案 面试准备 面试结束提问 建立和谐气氛结构化面试程序结构化面试程序请回答：请回答：n面试可以对应聘者完成某项工作的能力提供一致（可靠）的评价？n面试中主要是考官在讲话？n面试中，相对于应聘者

32、提供的正面信息，考官倾向于更加看中负面的信息？n面试中，考官通常在面试的较早阶段已经作出决定？n面试可以对应聘者完成某项工作的能力提纲准确（有效）的预测？确定面试考官确定面试考官面试考官的行为规范面试考官的行为规范n全面了解工作性质和适合于空缺职位的任职要求n所提问题是为了获得用于根据与工作相关的标准进行评估的信息n避免提出可能被解释为有歧视倾向的问题为了特别的目的要求应聘者提供相关信息时，应向应聘者说明n面试的方法和内容应始终适用于某一具体岗位的所有应聘者n将面试的安排和变动随时、完整的通知应聘者将面试的安排和变动随时、完整的通知应聘者n将面试的过程、测试程序、招聘时间和任命程序告将面试的过

33、程、测试程序、招聘时间和任命程序告知应聘者知应聘者n将招聘条件知应聘者将招聘条件知应聘者n与招聘工作有关的所有人员都要全面了解招聘程序与招聘工作有关的所有人员都要全面了解招聘程序和招聘政策和招聘政策合格的面试考官合格的面试考官n良好的个人品质和修养良好的个人品质和修养n具备相关的专业知识具备相关的专业知识n丰富的社会工作经验丰富的社会工作经验n良好的自我评价和认识能力良好的自我评价和认识能力n善于把握人际关系善于把握人际关系n熟练运用各种面试技巧熟练运用各种面试技巧n能有效面对各类应聘者能有效面对各类应聘者n能公正、客观的评价应聘者能公正、客观的评价应聘者n掌握相关的人员测评技术掌握相关的人员

34、测评技术n了解组织状况和职位空缺的要求了解组织状况和职位空缺的要求省略的阳光省略的阳光 一家著名的国际贸易公司高薪招聘业务人员，应征者络绎不绝。在众多的应聘者中，有一位年轻人条件最好，毕业于名牌大学，又有在市外贸公司工作三年的经验，所以他坐在主考官面前时，非常自信。“你在外贸具体做什么?”主考官开始发问。“做山野菜。”“哦，做山野菜。那你说说，对业务人员来说，是产品重要，还是客户重要?”年轻人想了想，说：“客户重要。”主考官看了看他，又问：“你做山野菜应该知道，山野菜中，蕨菜出口主要是对日本，以前销路非常好，有多少收多少，可是最近几年，国外客商却不要了。你说说为什么?”“因为菜不好。”“那你说

35、说，为什么不好?”“嗯，”年轻人顿了一下，“就是质量不好。主考官看了看他，说：“我敢断定，你没有去过产地。”年轻人看着主考官，沉默了30秒针，没有说是，也没有说不是，却反问：“你说说怎么能看出我去没去过?”“如果你去过，就应该知道菜为什么不好。采集蕨莱的最佳时间只有十天左右，这期间的蕨菜鲜嫩好吃，早了不成，晚了就老了。采好后，要摊开放在地里晾晒一天，第二天翻个过，再晾晒一天，把水分蒸发干，然后再成把捆好，装箱。等食用时放在凉水里浸泡一下就可以了。可是当地农民为了多采多卖，把蕨菜采到家，来不及放在地上晾晒，而是放在热炕上暖，这样只用两个小时就烘干了。这样加工处理的蕨菜，从外表上看哪都一样，可是食

36、用时，不管放在水里怎么泡，都象老树根一样，又老又硬，根本咬不动。国外客商发现后，对此提出警告，一次，两次，还是如此。结果，人家干脆封杀，再不从我国进口了！”年轻人听了，不好意思地低下头说：“我是没有去过产地，所以不知道你说的这些事。”年轻人带着遗憾走出公司的大楼。这位最有希望入选的年轻人，最终没有被录取。这样的结局，从他离开主考官的那一刻，就已经知道了。他非常清楚：像这样著名的公司，是不会录取他这样一个在外贸工作三年、整天陪客户吃饭却没有去过一次产地的业务人员的：他就象那些一心一意加工速成蕨菜的农民，省略了两天的阳光，但是最终被烘干的却是自己！面试前的技术准备面试前的技术准备1、设计应聘人员登

37、记表n 最大限度的获取应聘人员的信息n 做为初选的手段减少面试的成本2、设计面试评价要素和评价表n评价要素的选取应根据岗位的要求与个人基本能力和素质相关的心理要素与完成工作相关的技能要素n评价表格的设计应简单、实用通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程度严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松

38、的气氛下进行面试。编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者面试KSAOs评价表格一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：n预期业绩的三个组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质他在遇到工作障碍时应该怎样表现？-胜任素质Competencyn50年代初 由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩n麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Ra

39、ther Than Testing for Competency Rather Than IntelligenceIntelligence”标志着胜任素质运动的开端技能技能知识知识价值观价值观价值观价值观自我定位自我定位自我定位自我定位需求需求需求需求(动机）动机）动机）动机）人格特质人格特质人格特质人格特质胜任素质考考您从上到下按顺序排列的为什么这样排列？会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为任职者的冰山模型任职者的冰山模型行行为为表表现现知识（知识（知识（知识（知识（知识（K KK

40、）专业技能（专业技能（专业技能（专业技能（专业技能（专业技能（S SS）综合能力（综合能力（综合能力（综合能力（综合能力（综合能力（A AA）价值观（价值观（价值观（价值观（价值观（价值观（V VV）个性特征（个性特征（个性特征（个性特征（个性特征（个性特征（P PP）动机（动机（动机（动机（动机（动机（MMM）综合能力综合能力难以评价与难以评价与培养培养易于评价与易于评价与培养培养71设计面试的维度 一一个职位最好只找五项维度，不必找得太多。也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个维度。在一个小时的面试时

41、间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个STAR来，就能看出有用的信息。你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？（1）会自我指导和自我激励（2）良好的沟通技巧（3）有说服力，有影响力（4）能交流技术信息（5）专业的行动举止素质维度案例素质维度案例内容是否具备（1）自我指导和自我激励（2）良好的沟通技巧（3）有说服力，影响力（4）能交流技术信息（5）专业的行动举止销售人员的素质测评表 有了这五个职位维度以后，招聘专员要对所有应聘销售代表的人都问这五个维度，因为别的都不是经理们认为最重要的。所以招聘的流程是部门经理确定主要维度，设立工作标准，然后对所有同职位的人都采用同样的维度。面试组

42、织工作就变得很容易，因为只要把这五个问题设计成不同的题来询问对方，就能得出可靠有效的信息。这就叫结构化面试。如果不做结构化面试，通常部门经理会问什么？海阔天空地闲聊，等面试完了发现一个人有一个优点，到底哪个优点才是作为销售代表最重要的呢？不知道。所以在开始面试之前必做的一件事情是设立维度。自自 检检 如果招一个大部门的部门秘书，刚才提到的这五个维度哪条应该去掉，应该作哪些调整？_（1）会自我指导和自我激励（2）良好的沟通技巧（3）有说服力，有影响力（4）能交流技术信息（5）专业的行动举止 自自 检检 如果把部门秘书换成了人力资源经理，这个维度应该怎么设计？_ 结果你会发现，人力资源部经理跟销售

43、人员一样，这个维度其实就是用来考评或者筛选人力资源部经理的重要标准。因为对人力资源经理来讲，员工是客户，经理也是客户，说服他们，把理念、系统卖给他们，跟销售一样。所以现代化的公司，或者现代化的人力资源经理维度跟销售一模一样。如果要招比较传统的人力资源部经理也许就换成了善于协调、善于沟能、细心、懂得专业知识、具有专业行为表现等等，跟秘书一样。所以维度一定要请招聘经理来定，他才知道他要招什么样的人。面试中经常使用的面试中经常使用的10个测评要素个测评要素1.仪表与风度2.工作动机与愿望3.工作经验4.经营意识5.知识水平/专业特长6.精力/活力/兴趣/爱好7.思维力/分析力/语言表达力8.反应力与

44、应变力9.工作态度/诚实性/纪律性10.自知力/自控力面试维度测试记录表面试日期：年 月 日候选人排序姓名应聘职位面试主持人从简历中发现的尚需进一步核实的问题：需考察的维度有针对性问题应聘者的回答记录A、B、C、A、B、C、A、B、C、A、B、C、A、B、C、第一次面试综合评价 评价中心技术的操作案例评价中心技术的操作案例n面谈技术：生活经历、职业生涯、行为表现特征、面谈技术：生活经历、职业生涯、行为表现特征、健康状况等健康状况等n人格评价：人格评价：CPI、霍兰德职业性向测验、霍兰德职业性向测验n管理评价：无领导讨论、公文处理、角色扮演管理评价：无领导讨论、公文处理、角色扮演CPI人格测量人

45、格测量第一类：支配性、社交能力、自信心的测量第一类：支配性、社交能力、自信心的测量 支配性（支配性（DO）进取能力（进取能力（CS）社交能力（社交能力（SY）社交表现风度（社交表现风度（SP）自我接受（自我接受（SA）自我良好感（自我良好感（WB）第二类：责任感、社会成熟度、个人内在特性的测量第二类：责任感、社会成熟度、个人内在特性的测量 责任感（责任感（RE）社会化（社会化（SO）自我控制（自我控制（SC）容忍性（容忍性（TO）重印象性（重印象性（GI）同众性（同众性（CM）第三类：成就特性、智力效能的测量第三类：成就特性、智力效能的测量 从众性成就（从众性成就（AC）独立性成就（独立性成就

46、（AI）智力效能（智力效能（IE）心理倾向（心理倾向（PY）灵活性（灵活性（FX）女性化（女性化（FE）霍兰德的职业性向测验霍兰德的职业性向测验职业性向分为六类：职业性向分为六类：n现实型现实型n调研型调研型n艺术型艺术型n社会型社会型n创新型创新型n常规型常规型评价要素清单n身体情况身体情况n健康标准健康标准n体形体形n外表外表n教育与培训教育与培训n学历学历n专业教育专业教育n特殊培训特殊培训n知识和经验知识和经验n与工作有关的知识与工作有关的知识n技术、技能技术、技能n相关经验（工作年限）相关经验（工作年限）n特殊才能特殊才能n特长特长n语言语言n性格性格n创新精神创新精神n工作热情工作

47、热情n适应能力适应能力n人际交往能力人际交往能力n沟通技能沟通技能n待人处事待人处事n特殊环境适应能力特殊环境适应能力受欢迎的应聘者受欢迎的应聘者n目标明确：具体而现实的个人目标n有组织能力：有条不紊、计划安排n勇于进取：能够独立完成工作n有智慧：明智、有能力解决难题n建立良好的人际关系：n与人沟通的能力：n领导能力：激励他人共同实现目标 n热爱工作：对工作和生活充满信心n有闯劲：应聘者的意志力是否在工作时占上风；办事的决心和韧劲n敢于面对挫折n不断充实自我：有计划、有系统的提高自己的工作效率n安心工作：与企业形成良好的合作关系世界500强最看重的能力素质分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创

48、造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情需要有一个统一的问话提纲需要有一个统一的问话提纲:*根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；纲；*提纲的问题顺序应为：提纲的问题顺序应为：需要证实的问题需要证实的问题 统一确定的问题统一确定的问题 引伸性的问题引伸性的问题设计面试问话提纲设计面试问话

49、提纲问题结构n你是谁？n学过什么？n做过什么？n在什么地方做什么？n想做什么？n能做什么？n会做什么？n怎么做？招聘中的招聘中的“经典七问经典七问”以往工作中您的职责是什么？以往工作中您的职责是什么？如果描述不清，可见即使有相关工作经验，如果描述不清，可见即使有相关工作经验，其系统性全面性也值得怀疑。其系统性全面性也值得怀疑。请讲一下您以往的工作经历。请讲一下您以往的工作经历。考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描述的条理化。述的条理化。您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么？您的长处是什么？您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么？您的长处是什

50、么？从从应聘者的回答中，可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。应聘者的回答中，可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升？您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升？“提升提升”一词比较委婉，一词比较委婉，一方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。一方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。对于新的工作岗位您有什么设想？如何开展工作？对于新的工作岗位您有什么设想？如何开展工作？这涉及到员工的职业生这涉及到员工的职业生涯设计，更有关员工工作的稳定性。涯设计，更有关员工工作的稳定性。您离职的原因是什么？您离职的

51、原因是什么？这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。您对薪金待遇和福利有什么要求？您对薪金待遇和福利有什么要求？这个问题的重要性更是不必多言。这个问题的重要性更是不必多言。面试提问清单面试提问清单1、导入性问题导入性问题 *我们这里难找吗？我们这里难找吗？*请您简要介绍一下你自己的情况。请您简要介绍一下你自己的情况。*你是从哪里知道我们企业的？你是从哪里知道我们企业的？*你希望选择一个什么样的企业？你希望选择一个什么样的企业？*介绍一下你以前的工作经历。介绍一下你以前的工作经历。*你喜欢一个什么样的工作？你喜欢一个什么样的工作？*你以往都从事过哪

52、些工作？你以往都从事过哪些工作？*在你所从事的具体工作领域要想获得成在你所从事的具体工作领域要想获得成 功，需要什么条件？功，需要什么条件？*在你以往从事的工作中，你最喜欢和最在你以往从事的工作中，你最喜欢和最 不喜欢它的什么方面？不喜欢它的什么方面？*以你以往的工作经验，你对所应聘的工以你以往的工作经验，你对所应聘的工 作有什么把握做好？作有什么把握做好？有关工作经验的问题有关工作经验的问题*你认为在以往的工作中，哪一份工作你做你认为在以往的工作中，哪一份工作你做 得最成功？得最成功？*你能够把以往工作的哪些经验用于我们企你能够把以往工作的哪些经验用于我们企 业的工作？业的工作？*你曾经提出

53、过哪些非常具有建设性的意见，你曾经提出过哪些非常具有建设性的意见，当时你主管的态度是什么？当时你主管的态度是什么？*在你的前一份工作中，你在多大程度上具在你的前一份工作中，你在多大程度上具 有工作的自主性？有工作的自主性？*在你前一份工作中，你做过最值得称赞的在你前一份工作中，你做过最值得称赞的 重大项目是什么？重大项目是什么？*在你的工作中，日常例行的事务都有哪些在你的工作中，日常例行的事务都有哪些？大约占你工作时间的比例是多少？大约占你工作时间的比例是多少？*你曾经做过哪些具体的工作？你在这些工你曾经做过哪些具体的工作？你在这些工 作中的主要贡献是什么？作中的主要贡献是什么？*描述一下你部

54、门的组织管理方式和分工情描述一下你部门的组织管理方式和分工情 况。况。有关工作能力方面的问题 *请介绍一下你的职业生涯。*当初你为什么选择这一职业领域的？*你认为自己的教育背景中哪些东西对你的职业生涯贡献重大？*你的长远目标是什么？你凭什么认为你能够实现它？有关工作能力方面的问题有关工作能力方面的问题*你认为你在哪些方面的能力是超越别人的？你认为你做哪些事是别人无法与你像比的？*你成功的三个主要原因是什么？*你在以往工作中是如何解决棘手的问题的？请举一个例子。*在什么情况下你不能按时完成任务？*你怎么知道自己工作做得不错？*你喜欢如何评价你的工作？*你是如何调动别人积极性的？*举一个你失败的例

55、子，你是如何处理的？*作为一个有效的管理者，你认为什么品质最重要？你自己的情况如何？*你喜欢以什么方式与别人沟通？*介绍几个你认为是最满意的工作业绩。*在以往的工作中，你冒过什么风险，其结果是什么？*你曾经做过哪些方面的决策？效果如何？*描述一下你的管理哲学。*如果我们向你以前的主管了解你的情况，他会如何评价你/*你做工作的方式与别人有什么不同？*要想在你应聘的工作中获得成功，你认为 必须具备什么能力和品质？*请谈谈你在原公司最受人器重的方面。请谈谈你在原公司最受人器重的方面。*你是否认为长时间在一个公司里工作，会你是否认为长时间在一个公司里工作，会 很难适应一个新组织？很难适应一个新组织？*

56、有人认为，长时间从事一种工作的人会缺有人认为，长时间从事一种工作的人会缺 乏进取心，你怎么看？乏进取心，你怎么看？对在原单位任职较长的人问：对在原单位任职较长的人问：*你将在我们的公司呆多久？你将在我们的公司呆多久？*由于你经常变换工作，我们怎么知道你会由于你经常变换工作，我们怎么知道你会 长期留下来工作？长期留下来工作？*等待不公正的批评，你通常采取的方法是等待不公正的批评，你通常采取的方法是 什么？什么？*你是如何应付工作中不可避免的冲突和压你是如何应付工作中不可避免的冲突和压 力的？力的？对于经常跳槽的人问：对于经常跳槽的人问：*什么因素能够促使你付出最大努力？什么因素能够促使你付出最大

57、努力？*请描述一下你理想中的工作是什么样？请描述一下你理想中的工作是什么样？*对你来说，工作中最重要的特点是什么？对你来说，工作中最重要的特点是什么？*你认为工作职责、工作负荷、上班路程、你认为工作职责、工作负荷、上班路程、工资和奖金、工作环境应按什么顺序排工资和奖金、工作环境应按什么顺序排 列？列？*规定最后工作期限对调动你的工作积极规定最后工作期限对调动你的工作积极 性有多重要？性有多重要？有关求职动机方面的问题有关求职动机方面的问题*你认为你最不能容忍的不公平是什么？你认为你最不能容忍的不公平是什么？*你喜欢什么样的管理？你喜欢什么样的管理？*你喜欢什么样的领导？你喜欢什么样的领导？*你

58、喜欢与什么样的同事共事？你喜欢与什么样的同事共事？*你认为你的过去成功吗？你认为你的过去成功吗？*你怎么知道我们的公司会比较适合你？你怎么知道我们的公司会比较适合你？*在你以往的工作中，你感到压力东西最大在你以往的工作中，你感到压力东西最大 的是什么？的是什么？*你为自己设置什么样的绩效标准？*你是怎样处理工作中的压力的？*你需要从主管那里得到什么帮助？*你喜欢制定计划还是喜欢执行计划？*你希望自己的职业朝着哪个方面发展？*你与别人相处时有什么问题吗？关于个人背景的问题关于个人背景的问题*成功对你意味着什么？*失败对你意味着什么？*你自己最大的优势是什么？*你给自己的职业能力、品格、工作作风打

59、 多少分？*你是一个勇于冒险的人，还是寻求保险的 人？*请给合作下个定义。请给合作下个定义。*你喜欢与什么人一起工作？你喜欢与什么人一起工作？*你觉得与你难合作的人是什么类型的人？你觉得与你难合作的人是什么类型的人？*你喜欢一个人干还是与别人一起干？你喜欢一个人干还是与别人一起干？*你是如何与自命不凡的人打交道？你是如何与自命不凡的人打交道？*谈谈你作为团队成员所取得成就的感受。谈谈你作为团队成员所取得成就的感受。关于团队合作方面的问题关于团队合作方面的问题*诚实总是上策吗？诚实总是上策吗？*真实和舒服，哪个对你更重要？真实和舒服，哪个对你更重要？*你是否曾经与一个不公正的上司工作，你是否曾经

60、与一个不公正的上司工作，请谈谈当时的具体情况。请谈谈当时的具体情况。*你在工作中经常担忧的事有哪些？你在工作中经常担忧的事有哪些？*你是如何应付不愉快的事的？请举例。你是如何应付不愉快的事的？请举例。有关压力的问题有关压力的问题 *别人给你最美妙的称赞是什么？*顾客总是对的吗？*你是怎样看待生活的？*你从成功中学到的东西多还是从失败中 学到的东西多？*谈谈对你影响最深的人，他们在哪些方 面影响了你？延伸性的问题延伸性的问题*你认为“善”与“恶”的区别是什么？*你认为“保守”有什么积极的地方？*“管理者”和“领导者”有什么差异？*你认为“有效”的管理者和“成功”的管理者有什么差异？*你从失望中获

61、得了什么益处？*假如你能够决定你自己的命运的话，你要成为什么样的人？n策划一个很受欢迎的方案；n预料到潜在问题，采取主动的对策；n根据有限的事实做出重要决策；n不得不做出一项不受欢迎的决策；n容忍与自己不同的意见；n成功授权一个项目；n与一个愤怒的顾客或员工打交道等。开放性问题十个最佳提问十个最佳提问n请你用几个恰当的形容词描述你自己n在你的职业生涯中，最大的成功和最大的失败各是什么？n你曾经得到的最有用的批评是什么？n请描述一下曾和你工作上配合最好的上级和下级？n如果你的前任主管能够影响你的话，他会对你的工作业绩的那些方面作出调整？n如果你有机会重新选择的话，你会选择做什么工作？n描述一下你

62、曾经作出的一项最困难的决策。现在看，你的决策是最佳的吗？为什么是或不是？n如果我询问你的现任主管，他会如何评价你？n如果你得到了这份工作，几个月后，我们发现你的工作并不理想，你认为可能是那些方面出了问题？n请你告诉我，在工作中那些事情会让你感到满意？那些情况会使你感到沮丧？经常的提问经常的提问n简单谈谈你个人的情况n你为什么辞职n你对我们公司的了解有多少n谈谈你最后一份工作的情况n你的弱点是什么n你希望3年内达到什么目标n我们公司什么地方吸引了你n你觉的你能给本公司带来什么n根据你对这份工作的理解，如果你在这个职位上，你会怎么做n描述你工作中的典型一天n请你告诉我，为什么我要录用你n谈谈你以前

63、的老板n你认为自己具备团队精神吗n你在工作中遇到的最大的问题是什么，你是如何解决的n现在我给你一种假设，我想知道你会如何处理n如果我去询问你的前任老板，他会怎样评价你的优缺点n你最喜欢以前那份工作的那些方面n你对自己事业的满意程度如何n根据我在你的简历中看到的，你的资历对于这份工作有些不适合，你看那n你工作之余喜欢干什么n你要求的工资是什么水平n如果我们聘用你，你最快什么时候可以到岗n你看起来好象不是很自信，为什么n如果我现在告诉你，你将不被录用，你怎么看n你是否乐意我是你的老板，为什么n你刚才是不是说你在某一方面的能力不足n录用通知书录用通知书n辞谢信辞谢信xxx先生（女士）：先生（女士）：

64、感谢您参加本公司的应聘！为此本公司感到十分荣幸。我们感谢您参加本公司的应聘！为此本公司感到十分荣幸。我们很遗憾的通知您：因名额有限，而应聘者较多，次此未能借很遗憾的通知您：因名额有限，而应聘者较多，次此未能借重您的才华。为此本公司感到惋惜。重您的才华。为此本公司感到惋惜。本公司认为，这绝非您的才华不如人，而只是因本公司认为，这绝非您的才华不如人，而只是因为目前不适合本公司的需要。您的个人资料已存入我为目前不适合本公司的需要。您的个人资料已存入我公司人力资源库，如有适当机会，我公司将及时同您公司人力资源库，如有适当机会，我公司将及时同您联系，另行借重。联系，另行借重。再度感谢您的支持！再度感谢您

65、的支持！设计录用通知书和辞谢信设计录用通知书和辞谢信面试前的心理学知识面试前的心理学知识心理学知识是面试招聘必须的理论和实践基础n心理学是研究心理现象及其规律的科学n心理现象是指人的认识、情感、意志等心理过程和气质、能力、性格等心理特征。知（认识过程）：感觉、知觉知（认识过程）：感觉、知觉 记忆、思维记忆、思维 注意、言语等注意、言语等心理现象心理现象 情（情感活动）：与认识同时产生的一种主观情（情感活动）：与认识同时产生的一种主观 体验体验 意（意志行动）：表现出来的外部行动和内部意（意志行动）：表现出来的外部行动和内部 心理过程心理过程 任何心理活动都有三个组织部分任何心理活动都有三个组织

66、部分 内容：客观现实的反映内容：客观现实的反映 心理活动心理活动 过程：分析、综合、抽象、概括过程：分析、综合、抽象、概括 机制：神经活动的兴奋、抑制、机制：神经活动的兴奋、抑制、诱导、联系诱导、联系 个性心理特征：气质、能力、性格个性心理特征：气质、能力、性格第三部分小结n结构化面试的准备工作1、确定面试官2、能力素质知识3、设计测评维度及相关表格4、评价中心介绍5、面试问话提纲6、面试心理学基础知识第四部分n结构化面试操作过程技巧1、面试过程2、提问技巧3、观察技巧4、评估技巧WASP模型模型n欢迎（欢迎（Welcome）n提问（提问（Ask questions）n提供信息并容许应聘者提问提供信息并容许应聘者提问（Spply information and allow the candidate to ask question）n离开（离开（Part company）面试过程面试过程（1）面试过程的自然导入 （2）证实需要证实的问题 （3）了解其他资格方面的问题 （4）引伸提问，由候选人自由发挥 （5）回答候选人关心的问题并轻松地结束面试 面试过程五个阶段操作要点面试过程五个阶段操