模块化构建企业经营之道企业文化及其建设的核心命题

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1、“模块化模块化”构建企业构建企业“经营之道经营之道”企企业文化及其建设的核业文化及其建设的核心命题心命题l经济学博士经济学博士/资深管理咨询专家资深管理咨询专家/新进学人新进学人l上海企业文化与品牌研究所执行所长上海企业文化与品牌研究所执行所长l同济大学现代企业研究所执行所长同济大学现代企业研究所执行所长l研究、咨询方向与主讲课程研究、咨询方向与主讲课程:行业分析与企业战略、行业分析与企业战略、组织有效管控与公司文化组织有效管控与公司文化主讲人：主讲人：米黎钟米黎钟 博士博士企业文化核心命题与企业文化核心命题与“模块化模块化”建设建设一、我们对企业文化的认知一、我们对企业文化的认知二、我们对企

2、业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知三、我们的企业文化三、我们的企业文化“建设之道建设之道”企业文化核心命题与企业文化核心命题与“模块化模块化”建设建设 三、我们的企业文化三、我们的企业文化“建设之道建设之道”（一）、打通（一）、打通“一条文化价值链一条文化价值链”（二）、系统发掘（二）、系统发掘“两种文化两种文化”之差异、冲突与影响之差异、冲突与影响（三）、确立文化与战略发展、核心能力成长、品牌建设（三）、确立文化与战略发展、核心能力成长、品牌建设“三大匹配三大匹配”关系关系（四）、系统推进（四）、系统推进“四层结构，三十六模块四层结构，三十六模块”的企业文化建设的企业文化建

3、设（五）、追求高绩效企业文化的（五）、追求高绩效企业文化的“五大共同目标五大共同目标”（六）、（六）、“六阶段六阶段”确保企业文化建设的确保企业文化建设的“闭合程序闭合程序”一、我们对企业文化的认知一、我们对企业文化的认知 组织存在的三个必要条件组织存在的三个必要条件l共同目标l合作意愿l相互沟通结论：在相互沟通基础上，达成共识，确立共同结论：在相互沟通基础上，达成共识，确立共同的事业目标，并为此做出持续努力。的事业目标，并为此做出持续努力。我们对企业文化的认知我们对企业文化的认知 组织存在的两个充分条件组织存在的两个充分条件1、效果（做正确的事）2、效率（能率/正确地做事）做好两种经营经营人

4、才人才主权（人力资源是营销构建智力资本优势经营客户深化关系（为顾客创造价值，接触点与沟通，做市场与职业化。l结论：确立起与环境相适应的目标，结论：确立起与环境相适应的目标，以激励全体员工为此作贡献。以激励全体员工为此作贡献。企业文化是企业企业文化是企业“经营之道经营之道”天变了，道亦要变，术更要变；天变了，道亦要变，术更要变；“天”企业外部商业环境与行业变局 决战在中国/宏观指标排名/假设与自增长/人口 密度 复兴的乐观与审慎的批判 复杂而多变的商业环境与行业结构（沃尔玛/国 美/THINKPAD/外包双刃）成长的企业与成功的企业一、我们对企业文化的认知一、我们对企业文化的认知一、我们对企业文

5、化的认知一、我们对企业文化的认知“道”企业文化（经营之道）天道折射于人心；上帝试验场与山海经宗教、科学与艺术/对人从哪里来的 看法；对人与人关系的看法等级世袭贵族政治与平民、暴民 政治 对环境、行业、人性、财富、人生的看法与态度/500万改 变价值观/浙商/价值底线 决意、抱负与愿景/处理内外部重大关系与矛盾恪守准则/经营理念、方针与政策/管理风格“术”企业战略、经营管理模式与竞争策略 一、我们对企业文化的认知一、我们对企业文化的认知 是企业累积、传承与共守的思维、语言与行为模式；是企业累积、传承与共守的思维、语言与行为模式；是企业在适应外部环境与内部整合的过程中，习得的是企业在适应外部环境与

6、内部整合的过程中，习得的一套价值观，行为模式和基本假设。一套价值观，行为模式和基本假设。是团队成员了解、感知，思考与解决相关问题的思是团队成员了解、感知，思考与解决相关问题的思想基础与价值标准。想基础与价值标准。一、我们对企业文化的认知一、我们对企业文化的认知完整的企业文化内含：完整的企业文化内含：共同愿景共同愿景使命使命/抱负抱负/决意决意/到底要什么；到底要什么；有时要什么决定有什么；有时要什么决定有什么；Ford李书福李书福本田本田“三喜欢三喜欢”原则原则价值立场价值立场处理企业内外部关系与矛盾恪守的处理企业内外部关系与矛盾恪守的 原则与立场原则与立场/实现使命远景的方针路径实现使命远景

7、的方针路径/最看重什么最看重什么/激励、冲劲不足职业生涯被带入电激励、冲劲不足职业生涯被带入电 力系统力系统假设系统假设系统对人、组织、环境、管理等基本命题的假设对人、组织、环境、管理等基本命题的假设 （X理论、理论、Y理论、权变、企业公民、知识员工理论、权变、企业公民、知识员工)心理契约心理契约目标文化与实存文化的一致性；目标文化与实存文化的一致性；正式正式 组织与非正式、组织潜规则、亚文化；主流文组织与非正式、组织潜规则、亚文化；主流文 化；教父；正气与邪气；化；教父；正气与邪气；行为准则行为准则管理者与员工理念、行为准则及其职业化管理者与员工理念、行为准则及其职业化 （公交司乘、空姐、英

8、国管家与上海小姐（公交司乘、空姐、英国管家与上海小姐)一、我们对企业文化的认知一、我们对企业文化的认知我们对企业文化的理解我们对企业文化的理解:四层结构四层结构l文化不仅是一整套核心理念与价值主张核心理念与价值主张，更要转化为企业重大的经营方针与政策经营方针与政策，是“企业行政”的思想基础和价值标准。l更深层的文化，沉淀、渗透和贯穿于企业核心经营活动与关键管理活动之中。体现在企业经营管理制企业经营管理制度、规则及其行为度、规则及其行为方面，系统反映了是管理者和员工在实际工作中的“一系列看法与做法”。当然，文化还外化为表象的宣传、仪式表象的宣传、仪式、活动与标识。活动与标识。一、我们对企业文化的

9、认知一、我们对企业文化的认知企业文化的价值效用企业文化的价值效用 企业中高层达成共识、决意与一致行动的过程；企业中高层达成共识、决意与一致行动的过程；立足现实，面向未来，竞争胜出的系统思考；立足现实，面向未来，竞争胜出的系统思考；不仅与企业当前经营管理业绩有关，更关乎企业不仅与企业当前经营管理业绩有关，更关乎企业 健康、中长期竞争力成长与可持续发展健康、中长期竞争力成长与可持续发展 企业成长最终以其价值观为边界企业成长最终以其价值观为边界一、我们对企业文化的认知一、我们对企业文化的认知企业文化企业文化“为什么为什么”企业成长的阶段性企业成长的阶段性“瓶颈瓶颈”企业成长最终以其价值观为边界企业成

10、长最终以其价值观为边界彼得彼得德鲁克德鲁克一、我们对企业文化的认知一、我们对企业文化的认知企业的发展阶段与企业家的持续超越企业的发展阶段与企业家的持续超越（自我封顶（自我封顶/信任危机信任危机/分权分利就分心分权分利就分心/多元化陷阱多元化陷阱/官僚机构）官僚机构）个人化个人化个人化个人化（组织创始阶段）（组织创始阶段）（组织创始阶段）（组织创始阶段）职能化职能化职能化职能化（组织形成阶段）（组织形成阶段）（组织形成阶段）（组织形成阶段）功能分层功能分层功能分层功能分层（组织规范阶段）（组织规范阶段）（组织规范阶段）（组织规范阶段）产业决策产业决策产业决策产业决策（组织扩张阶段）（组织扩张阶段

11、）（组织扩张阶段）（组织扩张阶段）组织创新组织创新组织创新组织创新（组织再造阶段）（组织再造阶段）（组织再造阶段）（组织再造阶段）领导危机领导危机领导危机领导危机集分权危机集分权危机集分权危机集分权危机决策危机决策危机决策危机决策危机官僚危机官僚危机官僚危机官僚危机一、我们对企业文化的认知一、我们对企业文化的认知企业文化建设遭遇企业文化建设遭遇“三大难题三大难题”企业领导者的文化如何有效转化为团队、员工与企业组织的文化企业领导者的文化如何有效转化为团队、员工与企业组织的文化 （企业家的成功（企业家的成功企业团队的成功企业团队的成功企业的成功；鸟语对猪语）企业的成功；鸟语对猪语）墙面上的、理念性

12、的文化如何渗入核心业务与管理流程墙面上的、理念性的文化如何渗入核心业务与管理流程（文化作秀，挂在墙上或嘴上，雷同，不能内在化，不能制度化）（文化作秀，挂在墙上或嘴上，雷同，不能内在化，不能制度化）浅层文化浅层文化”包装包装”或活动，如何转化为基于系统思考的或活动，如何转化为基于系统思考的“模块化模块化”建设建设（停留于浅层（停留于浅层”包装包装”或活动，不能或活动，不能”植根化植根化”，更缺乏系统思考、设计与，更缺乏系统思考、设计与模块化建设）模块化建设）二、我们对企业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知 文化重要而难得文化重要而难得企业文化建设常见企业文化建设常见“八大误区八大

13、误区”误区之一：企业文化手段化误区之一：企业文化手段化 把建设企业文化仅仅看成是企业实现其经济目标的手把建设企业文化仅仅看成是企业实现其经济目标的手段，而不是企业应该达到的目的，企业文化本身没有段，而不是企业应该达到的目的，企业文化本身没有上升到企业目的的层面。上升到企业目的的层面。误区之二：企业文化就是领导者或老板倡导的文化误区之二：企业文化就是领导者或老板倡导的文化 企业文化属于组织文化的范畴，它不等同于某些领导企业文化属于组织文化的范畴，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的者为企业所设计或所倡导的“企业内的文化企业内的文化”，也不等，也不等同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。它

14、需要同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。它需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。二、我们对企业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知企业文化建设常见八大误区企业文化建设常见八大误区误区之三：企业文化建设的目的是塑造员工误区之三：企业文化建设的目的是塑造员工 在企业文化建设中，在企业文化建设中，“造企造企”和和“造人造人”都很重要，二者都很重要，二者是相互作用，相互促进的。是相互作用，相互促进的。误区之四：把企业文化建设与企业的经营活动隔离或对误区之四：把企业文化建设与企业的经营活动隔离或对立起来。市场总监的文化与党群工作部的文化

15、有时不立起来。市场总监的文化与党群工作部的文化有时不一致。一致。二、我们对企业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知企业文化建设常见八大误区企业文化建设常见八大误区误区之五：企业文化建设中员工只是被动的接受者，而误区之五：企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者不是主动的参与者和创造者 员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与的培育过程要让全体员工积极主动地参与。误区之六：把企业文化

16、建设与企业的制度化隔绝开来误区之六：把企业文化建设与企业的制度化隔绝开来 制度化是企业文化的前奏。只有在长期科学、有效、制度化是企业文化的前奏。只有在长期科学、有效、引起员工认同的制度化管理的基础上，企业文化赖以引起员工认同的制度化管理的基础上，企业文化赖以形成的条件才会完全具备，管理才可能由他律走向自形成的条件才会完全具备，管理才可能由他律走向自律，从而过渡到文化管理的阶段。律，从而过渡到文化管理的阶段。二、我们对企业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知企业文化建设常见八大误区企业文化建设常见八大误区误区之七：企业文化建设中领导者的短期行为普遍误区之七：企业文化建设中领导者的短

17、期行为普遍用文娱、广告和思想运动的方式来搞企业文化建设，用文娱、广告和思想运动的方式来搞企业文化建设，这些急功近利的短期行为都难以有效地培育企业文化。这些急功近利的短期行为都难以有效地培育企业文化。误区之八：企业文化重建设轻变革，新文化误区之八：企业文化重建设轻变革，新文化“水土不服水土不服”国内企业基本都面临着组织与文化的变革这一紧迫任务。国内企业基本都面临着组织与文化的变革这一紧迫任务。而与此形成鲜明对照的是，很多企业的领导者由于自身个而与此形成鲜明对照的是，很多企业的领导者由于自身个性的局限性和（或）文化变革的困难，在企业文化建设中性的局限性和（或）文化变革的困难，在企业文化建设中只重建

18、设新文化不重变革旧文化，结果是新文化缺乏生存只重建设新文化不重变革旧文化，结果是新文化缺乏生存和发展的土壤，产生水土不服，难以存活。在国内企业的和发展的土壤，产生水土不服，难以存活。在国内企业的组织文化建设中，必须合理地处理好破和立的关系，没有组织文化建设中，必须合理地处理好破和立的关系，没有对旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与发展。对旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与发展。二、我们对企业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知探究存在探究存在“误区误区”与与“难题难题”的原因的原因重而不要表面文章易作，由表及里难认知还没到位（内涵、功效与层面）理念上重要，行动与决策不力

19、（醒早起晚)操作层面、力度与投入不够（党群口操办）操作水准不高、建设工具与程序性方法不足尚未进入组织经营管理决策与考量系统二、我们对企业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知顾问经历与观察顾问经历与观察“我实在改变不了他们的习性我实在改变不了他们的习性”上海某经济城文化项目启动老总感言“多业态、多元文化冲突与上级领导指示如何协调多业态、多元文化冲突与上级领导指示如何协调”某著名酒店管理集团党委书记“我们是轻纺系统全国行业标杆，我们啥都搞过，总觉得不够系统与深入。我们是轻纺系统全国行业标杆，我们啥都搞过，总觉得不够系统与深入。”某知名纺织企业书记“谁说国有企业没文化。谁说国有企业没文

20、化。”某航天集团党委书记“有时，书记与老总搞得是两种文化，书记的文化无法渗入经营管理思想与系统有时，书记与老总搞得是两种文化，书记的文化无法渗入经营管理思想与系统”某电器集团党委书记“颤抖的、签单的手，如何为高竞争、高科技公司立法并完成其系统思考。颤抖的、签单的手，如何为高竞争、高科技公司立法并完成其系统思考。”任正非华为基本法的由来“我们研发机构应该有怎样的企业文化。我们研发机构应该有怎样的企业文化。”某现代设计集团两办主任二、我们对企业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知三三A HOT，我们追求简约主义和有质量的热忱。，我们追求简约主义和有质量的热忱。“某烟草集团总经理“米博

21、士、彭老师，我们做个项目吧！米博士、彭老师，我们做个项目吧！”中国电信老总“蓝巢人哲学，建筑行业如何摆脱周期性波动。蓝巢人哲学，建筑行业如何摆脱周期性波动。”某电建公司总经理“我们不愿意厥起屁股让人看我们不愿意厥起屁股让人看”浙商的开放度与企业家自我封顶“老王，企业文化就拜托你来抓了。老王，企业文化就拜托你来抓了。”许多的国企老总拍着书记的肩膀如是说“我们领导又换了，准备再做一套企业文化理念系统我们领导又换了，准备再做一套企业文化理念系统”党群部主任的电话 “王总，不知道我们做的方案能不能撑得住你。王总，不知道我们做的方案能不能撑得住你。”与王玉琐的对话（照华为基本法给我们搞）“非发动一场思想

22、与文化革命，启动蓝海战略，才能突破经验式增长惯性非发动一场思想与文化革命，启动蓝海战略，才能突破经验式增长惯性”浙江黄岩区长的发展认知二、我们对企业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知企业文化建设应该是一个企业文化建设应该是一个“三化三化”过程过程 文化建设是文化建设是“权力智慧化权力智慧化”过程过程 将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的企业宗旨和政策，使之能够明确地系统地传化为成文的企业宗旨和政策，使之能够明确地系统地传递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。第二次创业阶段

23、，应该将企业家行为转化为职业第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。二、我们对企业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知l l文化建设是文化建设是“理念政策化理念政策化”过程过程阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的法理与心理契约。和矛盾的法理与心理契约。l文化建

24、设是文化建设是“行为规范化行为规范化”过程过程指导企业的组织建设、业务流程建设和管理指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。业管理体系具有可移植性。二、我们对企业文化建设难题的认知二、我们对企业文化建设难题的认知三、我们的企业文化三、我们的企业文化“建设之道建设之道”1、打通、打通“一条文化价值链一条文化价值链”2、系统发掘、系统发掘“两种文化两种文化”之差异、冲突与影响之差异、冲突与影响3、确立文化与战略发展、核心能力成长、品牌建设、确立文化与战略发展、核心能力成长、品牌建设 “三大匹配

25、三大匹配”关系关系4、系统推进、系统推进“四层结构，三十六模块四层结构，三十六模块”的企业文化建设的企业文化建设5、追求高绩效企业文化的、追求高绩效企业文化的“五大共同目标五大共同目标”6、“六阶段六阶段”确保企业文化建设的确保企业文化建设的“闭合程序闭合程序”企业文化建设根本目的打通并建构一条深度优秀文化价值链有抱负企业家与高管的梦想断裂的链条1、打通、打通“一条文化价值链一条文化价值链”1、打通、打通“一条文化价值链一条文化价值链”文化价值链六大核心模块文化价值链六大核心模块使命远景与核心理念使命远景与核心理念经营方针与政策（战略思想）经营方针与政策（战略思想）一组有效经营活动一组有效经营

26、活动关键管理活动及其规则关键管理活动及其规则高绩效团队及其能力系统高绩效团队及其能力系统综合业绩考量综合业绩考量1、打通、打通“一条文化价值链一条文化价值链”l推翻“三座大山”，建立新中国使命愿景及其路线方针政策l科学发展观与和谐社会l理念上的一小步，做法与业绩上的一大步l断裂的价值链与耦合的价值链l文化是功利的，具有对内对外深广的价值效用。2、系统发掘“两种文化两种文化”之差异、冲突与影响我们期望的文化与实际存在的文化差异我们期望的文化与实际存在的文化差异l现存什么性质的企业文化现存什么性质的企业文化年功序列文化年功序列文化/竞争性业绩主导文化竞争性业绩主导文化/强激励、纯业绩强激励、纯业绩

27、“高压锅高压锅”文化文化/外推等靠外推等靠“捣浆糊捣浆糊”文化文化/“/“温水青温水青蛙蛙”文化文化/惯性增长没有未来惯性增长没有未来/文化组合文化组合l我们期望的文化我们期望的文化能够支持战略发展、能够提升核心能力成长、能能够支持战略发展、能够提升核心能力成长、能够指导员工行为规范够指导员工行为规范l两种文化对比两种文化对比探究企业现有文化探究企业现有文化“本底本底”、发掘支持与阻滞核心、发掘支持与阻滞核心能力成长的理念、习性、政策与行为能力成长的理念、习性、政策与行为/变革难题与解决。变革难题与解决。l呈现期望的文化与实存文化的差距、差异与冲突呈现期望的文化与实存文化的差距、差异与冲突l中

28、国电信诊断案例中国电信诊断案例文化影响战略、经营决策及管理者与员工行为：文化影响战略、经营决策及管理者与员工行为：l价值立场与排序价值立场与排序客户、员工、股东分配比例；客户、员工、股东分配比例；l经营变革：规模驱动、效益驱动与创新驱动；经营变革：规模驱动、效益驱动与创新驱动；l对行业环境与未来竞争的认知对行业环境与未来竞争的认知 （利差（利差/合规合规/标杆比照标杆比照/工具创新工具创新/客客 户需求与分类户需求与分类/风险控制风险控制/挖行长挖行长/客户、业务信息化台账客户、业务信息化台账/可累积的公共资产）可累积的公共资产）l“高压锅高压锅”文化、文化、“煮青蛙煮青蛙”文化与文化与“狼文

29、化狼文化”强竞争、高业绩导向、团队合作，为国内外竞争对手所惧怕强竞争、高业绩导向、团队合作，为国内外竞争对手所惧怕 （华为青年才俊胡新宇（华为青年才俊胡新宇“猝死猝死”与价值导向）与价值导向）电信、金融企业，慢变系统，虚幻的电信、金融企业，慢变系统，虚幻的“保护伞保护伞”，煮青蛙，煮青蛙 （浦发行客户曲沪平骗贷（浦发行客户曲沪平骗贷91笔，抵押不实笔，抵押不实32笔，金额笔，金额1.26亿元。风险控制和亿元。风险控制和监管形同虚设，薄弱到极点。职业化）监管形同虚设，薄弱到极点。职业化）l年功序列文化与竞争要求年功序列文化与竞争要求突破与约束；国外银行高薪挖行长、银行客户与核突破与约束；国外银行

30、高薪挖行长、银行客户与核 心能力体现在行长身上，反映客户关系私有化倾向；金融产品工具创新不足，客心能力体现在行长身上，反映客户关系私有化倾向；金融产品工具创新不足，客户风险识别和有效管控能力不足。户风险识别和有效管控能力不足。l中国电信与华为基本法案例中国电信与华为基本法案例2、系统发掘、系统发掘“两种文化两种文化”之差异、冲突与影响之差异、冲突与影响匹配战略发展、核心能力成长与品牌建设的企业文化匹配战略发展、核心能力成长与品牌建设的企业文化核心核心竞争力竞争力战略目的与目标产业定位核心能力经营模式构建资源整合战 略核心理念与价值主张方针政策的思想基础与价值标准管理者与员工的行为准则和行为规范

31、组织人事政策文 化品牌定位品牌核心价值品牌性格核心识别元素品牌传播策略品 牌3、确立文化与战略发展、核心能力成长、品牌建设“三大匹配三大匹配”关系l匹配战略发展匹配战略发展文化引领战略文化引领战略 适应战略发展新阶段及其竞争要求适应战略发展新阶段及其竞争要求/行业宣言行业宣言/战略新思维战略新思维/经营方针经营方针与政策调整与政策调整/确立战略目的与目标经营模式升级（增值业务、风险确立战略目的与目标经营模式升级（增值业务、风险识别与控制）识别与控制）l匹配核心能力成长匹配核心能力成长 核心能力与资源核心能力与资源/创新理念与政策创新理念与政策/支持核心能力成长支持核心能力成长/指导管理者与指导

32、管理者与员工行为员工行为/指导组织调整和人事政策指导组织调整和人事政策l匹配品牌建设匹配品牌建设 品牌定位品牌定位/品牌核心价值品牌核心价值/品牌性格品牌性格/核心识别元素核心识别元素/品牌传播策略品牌传播策略3、确立文化与战略发展、核心能力成长、品牌建设“三大匹配三大匹配”关系4、系统推进“四层结构、三十六模块”企业文化建设四层四层结构结构核心理念核心理念价值主张价值主张经营方针与政策经营方针与政策战略思想战略思想核心业务核心业务管理流程管理流程文化标识文化标识管理风格管理风格三三十十六六模模块块使命愿景抱负使命愿景抱负行业宣言行业宣言核心价值观核心价值观利益相关者利益相关者社会责任社会责任

33、价值创造与分配次序价值创造与分配次序 企业精神与口号企业精神与口号管理者与员工意识管理者与员工意识战略思想战略思想经营方针经营方针（方向与重心）（方向与重心）战略目的与目标战略目的与目标事业结构事业结构经营模式经营模式核心资源与能力核心资源与能力资源配置资源配置国际化国际化战略与文化变革战略与文化变革产品创新产品创新网络运营网络运营市场营销市场营销风险控制风险控制资金安全资金安全品质与服务品质与服务组织政策组织政策人事政策人事政策有效管控有效管控绩效考量绩效考量行政后勤行政后勤管理方略管理方略图腾比附图腾比附企业标识与色彩企业标识与色彩品牌整合传播品牌整合传播形象代言形象代言管理风格与方式管理

34、风格与方式仪式活动仪式活动英雄传说英雄传说核心理念与价值观层面：核心理念与价值观层面：使命、愿景、核心价值观、行业宣言、利益相关者、社会责任、价值创造与分配次序、企业精神与口号、员工意识4、系统推进“四层结构、三十六模块”企业文化建设 经营方针与政策（战略思想）层面：经营方针与政策（战略思想）层面：战略思想、经营方针战略思想、经营方针 战略目的与目标、战略目的与目标、事业结构、经营模式、事业结构、经营模式、核心资源与能力、多元化及资源分配、核心资源与能力、多元化及资源分配、战略与文化变革、国际化战略与文化变革、国际化4、系统推进“四层结构、三十六模块”企业文化建设有效经营活动与关键管理活动有效

35、经营活动与关键管理活动 渗入核心业务与管理流程渗入核心业务与管理流程研发、生产运营、营销组织政策与有效管控、人事政策、财务与风险控制服务、安全、质量、后勤绩效考量管理方略4、系统推进“四层结构、三十六模块”企业文化建设文化标识与管理风格层面：文化标识与管理风格层面：图腾比附动物、植物动物、植物企业标识、色彩logo、蓝色、黄色、红色蓝色、黄色、红色形象代言周杰伦、马友友周杰伦、马友友管理风格、领导方式独裁与传道、简约主义独裁与传道、简约主义仪式与英雄传说模范4、系统推进“四层结构、三十六模块”企业文化建设企业文化模块化建设案例企业文化模块化建设案例 上海联通上海联通 锦江国际锦江国际 新奥企业

36、纲领新奥企业纲领 华为基本法华为基本法 4、系统推进“四层结构、三十六模块”企业文化建设5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标”中国企业与外国企业文化是差异性大还是共同性大？（中、美、日、德、法；在什么条件下？）共同的命运与挑战 市场挑战与客户要求市场挑战与客户要求 技术挑战与替代技术挑战与替代 竞争的挑战与替代竞争的挑战与替代 效率与效果效率与效果5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标”共同的要求共同的要求在可竞争的行业与市场环境中，在可竞争的行业与市场环境中，无论中外、不同行业与不同的所有制无论中外、不同行业与不同的所有制因应环境巨变因应环境巨变 创制、整合技术流创制、整合技术流 变革组织

37、与经营模式变革组织与经营模式提升经营管理能级提升经营管理能级 提供有竞争力的产品和服务提供有竞争力的产品和服务5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标”共同的追求工作有效率组织有前途员工有成就感5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标”企业文化建设的五大共同目标承认差异，但不迁就冲突竞争主导的企业文化竞争主导的企业文化持续创新的企业文化持续创新的企业文化能力与绩效导向的企业文化能力与绩效导向的企业文化以人为本的企业文化以人为本的企业文化和谐、合规与负责任的企业文化和谐、合规与负责任的企业文化5、追求高绩效企业文化的“五大共同目标”6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”项项目目启启动动导导入入

38、阶阶段段项项目目调调研研诊诊断断阶阶段段项项目目研研究究论论证证阶阶段段项项目目文文本本形形成成阶阶段段文文化化宣宣贯贯导导入入阶阶段段文文化化建建设设实实施施阶阶段段文化建设项目六个阶段文化建设项目六个阶段企业文化建设的企业文化建设的“见修行模型见修行模型”三个层次：三个层次：第一层次认知第二层次认同第三层次认行l种下思想收获行动l种下行动收获习惯l种下习惯收获品格l种下品格收获命运 见见修修行行6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”运用见、修、行模型，增强文化同化性运用见、修、行模型，增强文化同化性6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序

39、”理解企业战略及其基本问题完成系统思考，形成高层共识根据高层共识建构文化体系文化体系文本化（经营哲学、文化手册、培训教材）通过培训宣贯，实现文化认知认同企业文化制度化企业文化建设的六步确证企业文化建设的六步确证n分析企业现有战略在新形势下的变革和调整n对企业的战略选择、主要利益相关者（客户、股东、员工和社会）进行系统的分析研究n对企业面临的主要问题进行分析研究n对企业的组织模式进行分析研究n对企业现有的基本文化特征进行诊断n明确企业的使命和愿景n研究实现企业愿景的成功路径n界定实现企业愿景所需的核心能力n提出培育企业核心能力的基本方法理解企业战略高层达成共识文化体系文本化企业文化制度化员工认知

40、认同6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”n通过交流研讨，使企业高层对公司整体战略和要解决的关键问题形成共识理解企业战略文化体系文本化企业文化制度化员工认知认同高层达成共识6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”n根据战略研究和系统思考，提炼企业经营哲学，形成企业人哲学n构建核心理念体系和行为规范，编写文化手册n根据企业人哲学和文化手册，编写文化培训教材理解企业战略高层达成共识文化体系文本化企业文化制度化员工认知认同n根据企业文化培训教材，培训30名企业文化讲师。培训教材：培训教材：企业文化培训手册-中高层管理者版（讲师版/学员版）企业文化

41、培训手册-员工版（讲师版/学员版）培训师资：培训师资：联合项目组主要成员+3-5名不同领域的外部专家培训形式：培训形式：5-7天封闭式培训（战略、资本运作、组织、文化、人力资源等专题宣讲+研讨+辅助的游戏活动等）n在企业范围内开展更大范围的文化的宣贯和培训。理解企业战略高层达成共识文化体系文本化企业文化制度化员工认知认同6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”n建立健全企业文化推进和管理部门，建立文化管理制度。n根据企业文化和企业人哲学，制订/修订企业各项管理制度特别是人力资源管理制度。n根据企业文化和企业人哲学，制订/修订企业的管理流程。理解企业战略高层达成共识文化体系文本化企业文化制度

42、化员工认知认同6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”文化建设六阶段的具体实施文化建设六阶段的具体实施文化建设六阶段的具体实施文化建设六阶段的具体实施第一阶段：项目启动导入阶段第一阶段：项目启动导入阶段第一阶段：项目启动导入阶段第一阶段：项目启动导入阶段1、组织两位国内企业文化理论与实务专家对企业中心组学习成员进行12天的企业文化新思维、新理念、新方法、新发展的多纬度、多视角、头脑风暴式的培训，以达到对企业文化理念上的全新认识。2、由某企业领导牵头组成推进企业文化建设领导小组，本院院长或总监参加；6、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”会会议

43、议对对象象 中层管理人员中层管理人员中层管理人员中层管理人员员工代表员工代表员工代表员工代表领导管理人员领导管理人员领导管理人员领导管理人员导入企业文化的目的导入企业文化的目的导入企业文化的目的导入企业文化的目的导入企业文化的必要性导入企业文化的必要性导入企业文化的必要性导入企业文化的必要性导入企业文化的理由和背景导入企业文化的理由和背景导入企业文化的理由和背景导入企业文化的理由和背景导入企业文化的计划和方针导入企业文化的计划和方针导入企业文化的计划和方针导入企业文化的计划和方针大大会会内内容容第一阶段：项目启动导入阶段第一阶段：项目启动导入阶段第一阶段：项目启动导入阶段第一阶段：项目启动导入

44、阶段3、由本院组成“某企业文化建设方案咨询小组”，请某企业指定两到三人参加。4、召开动员会六、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”第二阶段：项目调研诊断阶段第二阶段：项目调研诊断阶段第二阶段：项目调研诊断阶段第二阶段：项目调研诊断阶段（1）企业内部调研：企业内部员工调研：A、高层调研B、中层调研C、基层调研收集企业内部资料：已有的文化、管理模式等。（2）企业外部调研：客户、大众、竞争对手。（3）调研方法：访问调研：调研人员直接访问被调研者，当面询问，当场记录；访谈：分为中层访谈和高层访谈两种形式，在确定时间内调研人员和被调研者进行面对面交谈，当场记录；调研问卷：分为基层和中层两种问卷形式；

45、座谈：调研人员与某部门员工、领导一起进行座谈，当场记录；方案调查：利用现有资料、文献、档案进行调查。（4）调研阶段：以调研问卷为主的初步调研；以中层、高层访谈以及员工座谈为主的深度调研；以探讨企业文化、行为为主的重点部门和重点高层的访谈。第三阶段：项目研究论证阶段第三阶段：项目研究论证阶段第三阶段：项目研究论证阶段第三阶段：项目研究论证阶段根据调研诊断阶段的文化现状呈现、观点提炼、确诊现有文化成因，结合经营管理现状、业绩与中高层领导进行沟通，进行论证。就当前的企业文化诊断报告达成一致。六、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”六、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”第四阶段：项目文本形成

46、阶段第四阶段：项目文本形成阶段第四阶段：项目文本形成阶段第四阶段：项目文本形成阶段l l企业文化诊断报告（企业文化诊断报告（企业文化诊断报告（企业文化诊断报告（“两种文化两种文化两种文化两种文化”差异、冲突与影响）差异、冲突与影响）差异、冲突与影响）差异、冲突与影响）l l企业文化纲要（系统思考、四层结构、三十六模块企业文化纲要（系统思考、四层结构、三十六模块企业文化纲要（系统思考、四层结构、三十六模块企业文化纲要（系统思考、四层结构、三十六模块）l l员工手册（公开信与三层结构）员工手册（公开信与三层结构）员工手册（公开信与三层结构）员工手册（公开信与三层结构）l l企业文化宣贯实施建议企业

47、文化宣贯实施建议企业文化宣贯实施建议企业文化宣贯实施建议六、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”第五阶段：文化宣贯导入阶段第五阶段：文化宣贯导入阶段第五阶段：文化宣贯导入阶段第五阶段：文化宣贯导入阶段1 1、召开企业文化发布实施大会，并进行企业文化宣导2 2、各部门、各类人员按企业文化纲要为指导，围绕企业文化运行细则、员工行为守则、培训计划等进行学习活动3 3、在部分部门，按照学习要求内容，开展实施，并进行评估，改进。六、“六阶段”确保企业文化建设的“闭合程序”第六阶段：文化建设实施阶段第六阶段：文化建设实施阶段 在企业文化宣贯阶段后，通过各种形式：1、培训2、举办各种活动3、实施奖惩制度

48、4、内部报刊、网络强化宣传5、外界媒体强势宣传。在企业实施文化建设活动，贯彻落实到各个层面。致谢致谢l富有挑战性的议题l分享中国企业文化建设之工具与经验l互动交流，共同成长谢 谢主讲者简介主讲者简介经验、专长与业绩l米黎钟博士在其职业生涯中同时从事着研究、教学和咨米黎钟博士在其职业生涯中同时从事着研究、教学和咨询。兼有特大型国有企业中高层经营管理、国内一流财询。兼有特大型国有企业中高层经营管理、国内一流财经类大学教学研究和在本土最具影响力咨询公司提供管经类大学教学研究和在本土最具影响力咨询公司提供管理咨询服务理咨询服务“三方面三方面”经验。经验。l现任教于同济大学经济与管理学院，主要讲授产业结

49、构现任教于同济大学经济与管理学院，主要讲授产业结构与产业组织、行业分析与企业战略、董事会运作与公司与产业组织、行业分析与企业战略、董事会运作与公司治理、组织管控与企业文化、知识员工及其研发管理等治理、组织管控与企业文化、知识员工及其研发管理等EMBA/MBA/MPA核心课程、企业内训与公开课程。核心课程、企业内训与公开课程。主讲者简介主讲者简介经验、专长与业绩 米黎钟博士米黎钟博士19981998年毕业于中国人民大学工经系产业经年毕业于中国人民大学工经系产业经济专业，并获经济学博士学位济专业，并获经济学博士学位,并在上海财经大学国际工并在上海财经大学国际工商学院有博士后研究工作经历。商学院有博

50、士后研究工作经历。曾任某主导电信运营商战略研究室主任。有与国内外曾任某主导电信运营商战略研究室主任。有与国内外顶级咨询公司、投资银行等中介机构合作项目经验。顶级咨询公司、投资银行等中介机构合作项目经验。兼任和君创业研究咨询公司资深咨询师，中国发展研兼任和君创业研究咨询公司资深咨询师，中国发展研究院研究部经理，同济大学现代企业研究所执行所长，上究院研究部经理，同济大学现代企业研究所执行所长，上海企业文化与品牌研究所执行所长，专注于行业分析、企海企业文化与品牌研究所执行所长，专注于行业分析、企业战略、组织有效管控、企业文化方面的管理咨询与政府业战略、组织有效管控、企业文化方面的管理咨询与政府区域发

51、展战略研究。区域发展战略研究。主讲者简介主讲者简介经验、专长与业绩 过去八年间，米博士曾主持十余家大型企业所在的行业过去八年间，米博士曾主持十余家大型企业所在的行业研究及其战略、组织、文化、服务营销等管理咨询项目，研究及其战略、组织、文化、服务营销等管理咨询项目，如中国电信、中国移动、中青旅、中石油、锦江酒店、上如中国电信、中国移动、中青旅、中石油、锦江酒店、上海银行、武汉邮科院、上海电信技术研究所、白沙烟草、海银行、武汉邮科院、上海电信技术研究所、白沙烟草、东南电力、迈普通讯、三星电子、美国联合航空、新奥燃东南电力、迈普通讯、三星电子、美国联合航空、新奥燃气、天津电建等。气、天津电建等。咨询与顾问企业均为业内翘楚或行业领导者咨询与顾问企业均为业内翘楚或行业领导者,研究咨询命研究咨询命题与案值重大题与案值重大,有丰富的管理咨询经验与良好的业内口碑有丰富的管理咨询经验与良好的业内口碑.他的研究心得与咨询经验集中体现在他所独创的他的研究心得与咨询经验集中体现在他所独创的SSMMARRTSSMMARRT行业分析与企业战略模型和行业分析与企业战略模型和“打通文化价值链，打通文化价值链，四层结构，三十六模块四层结构，三十六模块”系统推进企业文化建设模型中。系统推进企业文化建设模型中。