企业量化管理实施

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1、企业量化管理实施1n主要内容 一.企业量化管理实施导读 二.量化管理综述 三.综合记分卡简介 四.利用综合记分卡实施量化管理 五.KPI等相关知识 六.利用KPI设计量化指标 七.公司量化管理实施策划2一、企业量化管理实施导读3新经济时代对企业带来的冲击批量生产时代批量生产时代新经济时代新经济时代“客户决定在何时、何地以及以何种方式采购哪些产品或服务”质量时代质量时代TQL TQL ISO14000 ISO14000 TQM QS9000TQM QS9000 ISO9000 QAF ISO9000 QAFv规模经济v成本控制v现货供应v稳定性v可靠性v耐用性v维修服务v全球化竞争v差异化/个性

2、化产品v产品/服务升级和创新v市场定价v客户参与4n 量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。n H.James Harrington5量化管理是什么 通过建立一套平衡的、涵盖企业各个关键成果领域（包括财务、市场、内部经营流程、学习与成长、供应商等）的绩效量化指标体系，把企业的战略与行动紧密结合起来，对企业经营管理全过程进行监测、评估激励和不断地反馈改进，从而保证企业战略目标得以实现。6量化管理定义的解释n n（1）关键的绩效指标体系；n n（2）与公司战略密切相关；n

3、 n（3）指标的全面性和平衡性；n n（4）自我反馈的管理体系。7案例 案例：大陆航空公司到1994年已十年没有利润，各项指标排序均在最后，95年开始赢利，后被评为飞行500英里以上最好的航空公司。两年实现转变的关键因素:重建的量化指标系统 关键的战略绩效指标 组织员工的详细沟通8本书主要内容n n第一部分第一部分 量化管理的重要性和现状量化管理的重要性和现状n n1 1）什么是量化管理？）什么是量化管理？n n2 2）为什么要开展量化管理？）为什么要开展量化管理？n n3 3）企业量化管理的现状及存在问题。）企业量化管理的现状及存在问题。n n第二部分第二部分 如何推行量化管理如何推行量化管

4、理n n1 1）推行量化管理的四个步骤：定义战略、设计）推行量化管理的四个步骤：定义战略、设计量化指标、量化指标分解、植入新文化。量化指标、量化指标分解、植入新文化。n n2 2）克服量化管理实施中的误区。）克服量化管理实施中的误区。9第一章量化管理：它是什么？它值得努力吗？1.对组织长期战略起关键作用的六个关键绩效范围是什么？2.简述量化管理企业与一般企业的差异。3.有效的量化型领导包括什么？4.为什么量化管理是有效的？第二章量化管理和明天的组织1.面对未来的挑战，企业如何建立可持续的竞争优势？2.量化管理可以对知识组织起哪些作用？10第三章公司的量化状况如何1.建立量化型组织的五个制约因素

5、是什么？2.企业乱用量化指标体现在哪里？3.量化管理遇到的心理抵制有哪些？第四章量化管理型组织的水平1.对组织及文化进行量化管理所需要的四个关键因素是什么？2.在量化管理的组织中，量化履行了三个不同的职能，它们是什么？分别简述之。3.“理顺组织的基础结构”中基础结构指什么？“理顺”是什么含义？第五章第五章 开发战略模板开发战略模板1开发战略模板阶段的任务是什么？2完成本阶段任务的四个关键点是什么？3简述：为什么高层领导的决心和参与量化管理实施成功的必要条件？第六章第六章 设计量化指标设计量化指标1设计量化指标阶段要求实现的两个关键目标是什么？2好的量化标准的准则有哪些？简要说明之。3如何理解量

6、化指标之间的平衡？11第七章第七章 量化指标分解量化指标分解1量化指标的分解指什么？要达到什么目标？2成功进行量化指标分解的5各关键点是哪些？3建立量化系统之间的联系是什么含义？第八章第八章 植入新文化植入新文化1大多数成功的组织在植入量化管理文化时要关注哪四个方面？2如何使战略绩效量化与日常管理相一致？3为什么量化管理系统必须与奖励体系相结合？如何使人们接受量化管理？第九章第九章 从量化神话到量化管理从量化神话到量化管理1量化的“硬”的方面和“软”的方面一般指什么？2量化指标是否越多越好？为什么？12二、量化管理综述13量化管理给企业带来什么【目标与运作】【目标与运作】n n量化管理有助于形

7、成企业协调一致的战略，及时为量化管理有助于形成企业协调一致的战略，及时为高层领导提供准确的反馈，使企业的战略目标与运高层领导提供准确的反馈，使企业的战略目标与运作紧密联系。作紧密联系。【管理量化的误区】【管理量化的误区】目标迷失与路线错误目标迷失与路线错误 重视硬指标、忽视软指标或量化指标过多重视硬指标、忽视软指标或量化指标过多 衡量指标的选择衡量指标的选择(二八定律、二八定律、KPIKPI、五个关键绩、五个关键绩效范围）效范围）以战略为前提，设定目标及驱动因素、评估手以战略为前提，设定目标及驱动因素、评估手段等。段等。【控制】【控制】建立建立适应战略适应战略，阐明游戏规则；不能重战术而轻，阐

8、明游戏规则；不能重战术而轻战略。战略。14量化管理与绩效的关系样本：58个量化管理公司和64个非量化管理公司15量化管理展示的文化差异16长期战略目标促进因素图1-1良好绩效的内容及运作财务目标完成未完成完成未完成象限1目标完成战略促进因素完成象限2目标完成战略促进因素未完成象限3目标未完成战略促进因素完成象限4目标未完成战略促进因素未完成17建立量化管理型组织的制约因素n n 经济环境的变化以及竞争的剧烈，要求企业别无选择地经济环境的变化以及竞争的剧烈，要求企业别无选择地转化为知识型组织。量化管理为改变旧的管理实践和系统提转化为知识型组织。量化管理为改变旧的管理实践和系统提供了思路和方法，但

9、在实践中应克服如下因素的制约：供了思路和方法，但在实践中应克服如下因素的制约：n n1.1.目标模糊，定义不明确（硬指标要精确的量化，软指标要目标模糊，定义不明确（硬指标要精确的量化，软指标要变成明确的结果表述并用可量化的评估手段进行衡量。）变成明确的结果表述并用可量化的评估手段进行衡量。）n n2.2.乱用量化指标（最有效的量化管理系统是硬指标和调查统乱用量化指标（最有效的量化管理系统是硬指标和调查统计性指标或其他感觉性指标的混合。）计性指标或其他感觉性指标的混合。）n n3.3.心理抵制（不愿改变现状）心理抵制（不愿改变现状）n n4.4.领导层意见不一致、缺乏决心领导层意见不一致、缺乏决

10、心n n5.5.文化障碍（有害的文化理念）文化障碍（有害的文化理念）18应该怎么办n n量化的困惑：量化的困惑：量化的困惑：量化的困惑：对财务指标感觉容易，对软指标有疑对财务指标感觉容易，对软指标有疑惑。惑。n n量化涉及方面：战略的制定量化涉及方面：战略的制定管理过程的指标设立管理过程的指标设立及监控及监控结果的考评（绩效考核）结果的考评（绩效考核）n n综合记分卡综合记分卡综合记分卡综合记分卡提供了将上述几方面相结合对企业进行提供了将上述几方面相结合对企业进行战略管理、过程监控、绩效管理的量化手段和方法。战略管理、过程监控、绩效管理的量化手段和方法。是目前国际上广泛认同和使用的量化工具。是

11、目前国际上广泛认同和使用的量化工具。19三、综合记分卡简介201999年的一份调查显示n n56%的企业正对目前使用的业绩管理体系进行调整;n n58%的企业将对其业绩管理系统进行重大变革;n n63%的企业在业绩管理中采用了非财务指标;n n87%的企业相信非财务指标将在企业业绩管理得到更为广泛的的使用传统业绩管理模式的转变21综合记分卡财务指标财务指标内部流程建设内部流程建设学习与发展学习与发展市场与客户市场与客户企业战略企业战略企业战略企业战略22综合记分卡概念 将战略变成行动。将战略变成行动。1.1.综合记分卡在保留了传统的财务衡量方法的基础上，综合记分卡在保留了传统的财务衡量方法的基

12、础上，增加了衡量未来业绩驱动因素的方法，通过在四个增加了衡量未来业绩驱动因素的方法，通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡来实现运作，即常常冲突的衡量标准中实现平衡来实现运作，即财财务、客户、内部运作及企业学习和成长的能力。务、客户、内部运作及企业学习和成长的能力。2.2.识别和监控识别和监控各个层级各个层级上的上的关键衡量标准关键衡量标准，整合战略，整合战略与运作层面的活动，企业可将综合记分卡运用于战与运作层面的活动，企业可将综合记分卡运用于战略管理的全过程，从而管理企业战略。略管理的全过程，从而管理企业战略。23综合记分卡概念3.3.综合记分卡强调对未来的投资综合记分卡强调对未来的投资(价

13、值创造过程的长价值创造过程的长波波)，着眼于实现长远的目标，不仅关注结果，更，着眼于实现长远的目标，不仅关注结果，更看重过程和未来。看重过程和未来。4.4.综合记分卡继续注重财务结果，其他的几种衡量方综合记分卡继续注重财务结果，其他的几种衡量方法都必须通向财务目标（财务是起点也是终点）。法都必须通向财务目标（财务是起点也是终点）。5.5.可以不限于四方面，只要对实现企业的经营战略必可以不限于四方面，只要对实现企业的经营战略必要的因素，都可纳入综合记分卡。（如供应商）要的因素，都可纳入综合记分卡。（如供应商）6.6.和现行管理方法的衔接，企业可把现有的根据目标和现行管理方法的衔接，企业可把现有的

14、根据目标进行管理的程序与综合记分卡挂钩，即可实现综合进行管理的程序与综合记分卡挂钩，即可实现综合记分卡中的战略目标和评估手段。记分卡中的战略目标和评估手段。24提高股东收提高股东收益益提高利润提高利润率率销售收入增销售收入增长长销售创新性产销售创新性产品品战略目标战略目标业绩目标业绩目标F1每股收益(EPS)保持在同行业的前25%F2 销售收入保持稳定的增长速度F3新产品通过不断推出创新性的新产品在产业中保持保持领先F4 盈利能力成为行业中利润最为丰厚的公司之一F1每股收益率达到 1.7元F2 销售收入增长达到15%F3 未来24个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的35%以上F4 利润

15、率达到13%财务指标举例25战略目标战略目标业绩目标业绩目标C1建立良好的品牌形象展示公司在产品质量和创新方面的形象C2 按时供货在向客户按时供货方面提高公司的声誉C3 提供客户化服务为客户提供高度个性的服务C1.1 在关键产品的市场竞争中增加5%的投入C1.2 有关产品质量和创新性的客户满意度调查结果至少达到4.4分和4.6分C2.1 在目标市场的客户保有率达到98%C2.2及时完工率和发货率达到99%C3对于客户服务的满意度调查结果达到4.2分建立良好建立良好的品牌形的品牌形象象提供客户化提供客户化服务服务按时供货按时供货客户指标举例26I1低成本结构持续降低单位成本并提高预算控制水平I2

16、推出新产品以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品低成本结低成本结构构开发创新性产品缩短开发周期供应商合作降低单位成本至345元5%的预算差异发放新产发放新产品品I1.1单位成本降低到345元(包括仓储费用、材料成本、人工成本、质量成本、和办公费用等等)I1.2部门预算执行差异在5%以内I2.1进入中试阶段的新产品数量达到5个I2.2将新产品开发周期缩减到18个月I2.3将参与新产品开发合作的供应商数量提高到3家 战略目标战略目标业绩目标业绩目标内部流程指标举例27战略目标战略目标业绩目标业绩目标培养复合型人才培养复合型人才推广信息技术推广信息技术建立以客户建立以客户为中心的文化为

17、中心的文化G1.1 能够使用LAN的员工比例达到95%G1.2 通过网络和信息技术为客户服务人员提供99.5%的客户信息和产品信息G2 所有员工都能够通过为期三天的培训以推行“以客户为中心”的理念G3 战略技能员工掌握率达到20%G1信息技术 持续不断地通过信息技术的应用获得竞争优势G2建立以客户为中心的企业文化 在员工中建立一种超越客户期望的工作热情，无论是在公司内部还是在公司外部G3在员工中发展战略技能和核心竞争能力学习与发展指标举例28财务指标财务指标客户指标客户指标内部流程指标内部流程指标创新与发展指标创新与发展指标建立良好的品牌形象更多的收益培训一流的员工建立销售文化提高信息技术使用

18、率提高利润率提高销售收入提高按时交货率提供个性化产品推出创新性产品低成本结构降低单位成本加强预算管理发展供应商合作缩短开发周期开发创新性产品推销新产品指标间的相互关系29某保险公司综合记分卡某保险公司综合记分卡战略目标战略评估手册核心成果（滞后）业绩手段（提前）财务财务F1-满足股东的期望F2-提高经营业绩F3-实现利润增长F4-降低股东的风险股票收益综合比例业务构成重大损失客户客户C1-改善代理机构的表现C2-让目标投保人满意获得新客户/保住老客户（与计划相比）获得新客户/保住老客户（按领域划分）代理机构的表现（与计划相比）投保人满意程度调查内部内部11-开发目标市场12-承保要有利可图13

19、-把索赔同业务挂钩14-提高生产效率业务构成（按领域划分）亏损比例索赔的频繁程度索赔的严重程度支出的比例业务发展（与计划相比）承保质量审计索赔质量审计人口统计运动开支管理运动学习学习L1-提高员工的能力L2-获得战略性信息员工生产效率员工的发展（与计划相比）战略意义的I/T可用性比例（与计划相比）30q内部环境和外部环境q业绩驱动因素和结果q财务的和非财务的q短期指标和长期指标平衡的理念31 内部环境内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率外部环境外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域内部环境与外部环境之间的平衡32业绩驱动因素业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售

20、率结果结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡33 财务指标财务指标税后利润单位销售费用每股收益非财务指标非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率财务指标与非财务指标的平衡34短期指标短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标长期指标员工满意度次品率生产率提高程度新产品投放数量短期指标与长期指标之间的平衡35v综合计分卡是一种战略规划的理念，它突出了长期被忽视的潜在企业价值和企业能力。v综合计分卡的平衡理念是相对的，而不是绝对的。v综合计分卡四个方面在不同的企业发展阶段也会有不同的侧重点。v对于处于高科技产品制造业的中兴公司来说，财务指标应当受到高度重

21、视应用综合计分卡的要点36快速增长阶段快速增长阶段组织转型阶段组织转型阶段稳定增长阶段稳定增长阶段初步形成产品线初步形成产品线保证服务质量保证服务质量建立基础客户群建立基础客户群成功的关键形成规范的管理体系形成规范的管理体系产品线重心转移产品线重心转移地域扩张地域扩张提供高质量高附加值服务提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力维护并发展核心能力研究开发新产品研究开发新产品投入必要资源投入必要资源保证公司增长保证公司增长市场环境和业务结构市场环境和业务结构的变化给企业管理结的变化给企业管理结构带来影响同时企业构带来影响同时企业效率受到困扰效率受到困扰无法维持早期在业无法维持早期在业务上取得的成

22、功务上取得的成功设计并实施新的设计并实施新的管理体系以适应管理体系以适应环境的变化和实环境的变化和实现企业战略目标现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平成本、质量和服务水平未能建立有效未能建立有效的管理体系以的管理体系以巩固早期的成功巩固早期的成功企业不同发展阶段的业绩管理重点37四、利用综合记分卡实施量化管理38用综合记分卡实施量化管理的步骤n n（一）制定战略：明确必须量化的绩效领域（一）制定战略：明确必须量化的绩效领域(结果结果和驱动因素和驱动因素)n n（二）设计量化指标：决定如何准确的量化（二）设计量化指标：决定如何准确的量化n n（三）量化指标分

23、解：企业整体战略的量化措施必（三）量化指标分解：企业整体战略的量化措施必须分解到部门、最终到每一位员工须分解到部门、最终到每一位员工n n（四）引进新文化：企业的各系统、过程和结构必（四）引进新文化：企业的各系统、过程和结构必须为量化体系创造土壤须为量化体系创造土壤39（一）制订公司战略（一）制订公司战略 量化管理的前提是必须有清晰、稳定的战略。量化管理的前提是必须有清晰、稳定的战略。为此，必须做到：为此，必须做到：1.1.确保确保高层领导高层领导高层领导高层领导的参与的参与 2.2.制定明确的战略目标制定明确的战略目标 3.3.确保公司高层对发展战略的认同确保公司高层对发展战略的认同(否则就

24、难以确否则就难以确定什么是真正重要的和什么是需要量化的定什么是真正重要的和什么是需要量化的)其中战略目标（其中战略目标（结果）结果）结果）结果）是进行决策和制定战略是进行决策和制定战略的前提条件的前提条件,应描述企业走向成功的因素应描述企业走向成功的因素驱动驱动因素。因素。40（一）制订公司战略（一）制订公司战略n n应保证目标体系的平衡性应保证目标体系的平衡性促进因素与结果之间的平衡促进因素与结果之间的平衡短期目标与长期目标之间的平衡短期目标与长期目标之间的平衡“软软”的与的与“硬硬”的绩效领域之间的平衡的绩效领域之间的平衡不不同同利利益益方方面面的的平平衡衡（投投资资者者、顾顾客客、雇雇员

25、员和和供供应商）应商）n n本阶段提出应量化什么。本阶段提出应量化什么。41（二）设计量化指标n n 明确了明确了“是什么是什么”，才能知道应该，才能知道应该“怎么做怎么做”，才有可，才有可能获得成功。能获得成功。n n目标：目标：从技术上正确识别量化指标，使整个组织对于量化什从技术上正确识别量化指标，使整个组织对于量化什么和如何量化达成一致的认识。么和如何量化达成一致的认识。n n内容：内容：1.1.让中层干部认同战略并在组织中组织和传播量化系让中层干部认同战略并在组织中组织和传播量化系统（贴近客户的中层与低层对于如何成功地运作经营的看法统（贴近客户的中层与低层对于如何成功地运作经营的看法很

26、关键，人们对亲手参与建设的事情会更加认可）很关键，人们对亲手参与建设的事情会更加认可）n n2.2.识别有效的、可靠的量化评估措施（标准）识别有效的、可靠的量化评估措施（标准）n n3.3.设定绩效目标（企业目前的绩效标准和行业最好的标准）设定绩效目标（企业目前的绩效标准和行业最好的标准）n n本阶段解决如何量化。本阶段解决如何量化。42（三）分解量化指标n n组织内对战略的无知是极大的危险，理解战略、并组织内对战略的无知是极大的危险，理解战略、并把工作与战略相联系的那些人才是最有效的员工。把工作与战略相联系的那些人才是最有效的员工。n n本阶段主要内容本阶段主要内容n n1.1.确定分解结构

27、（分解结构应服从战略、有时战略确定分解结构（分解结构应服从战略、有时战略要量化到核心流程而不是职能层）要量化到核心流程而不是职能层）n n2.2.战略沟通（高层领导亲自讲解、员工随时提问）战略沟通（高层领导亲自讲解、员工随时提问）n n3.3.各量化子系统衔接（部门的量化指标应与公司的各量化子系统衔接（部门的量化指标应与公司的关键绩效目标紧密联系，硬指标有加和关系）关键绩效目标紧密联系，硬指标有加和关系）n n4.4.量化与行为相联系（改变行为）量化与行为相联系（改变行为）43（四）引入新文化 进行经常性的量化进行经常性的量化,就能进行经常性的管理就能进行经常性的管理.n n主要内容：主要内容

28、：n n1.1.将战略绩效量化融于管理过程（量化将战略绩效量化融于管理过程（量化优先权优先权定期考评量化定期考评量化战略反馈）战略反馈）n n2.2.理顺人力资源系统（建立与量化系统相联系的理顺人力资源系统（建立与量化系统相联系的绩效管理、奖励机制等）绩效管理、奖励机制等）n n3.3.与信息系统结合（通过网络监控、提高数据传与信息系统结合（通过网络监控、提高数据传递和处理效率）递和处理效率）n n4.4.修正修正“经营理论经营理论”（战略改变（战略改变检验并调整经检验并调整经营模型营模型调整量化目标调整量化目标实现新战略实现新战略）44三.实施量化管理需关注的问题n n（一）（一）制订公司战

29、略制订公司战略n n传统战略管理的四大问题：1.想法和战略无法操作；2.公司经营战略与各部门和员工的目标之间缺乏联系；3.经营战略同长期或短期的人力物力分配没有联系；4.反馈是战术性的，而非战略性的。n n全员参与公司战略（战略目标与部门和个人目标挂钩、战略与奖励机制奖金挂钩，但操作时要谨慎）n n与年度人力物力分配和预算相联系（不能将战略计划和业务预算作为两个独立的程序分割开来。战略计划必须同年度业务预算联系在一起，使行动与计划一致。）45实施量化管理需关注的实施量化管理需关注的问题问题（二）评估手段的确定（二）评估手段的确定(战略目标转化为评估手战略目标转化为评估手段段)衡量体系衡量体系衡

30、量体系衡量体系(因果关系因果关系因果关系因果关系;衡量未来业绩的驱动因素衡量未来业绩的驱动因素衡量未来业绩的驱动因素衡量未来业绩的驱动因素,通通通通过对提前指标的评估过对提前指标的评估过对提前指标的评估过对提前指标的评估,达到对滞后指标的补充和完达到对滞后指标的补充和完达到对滞后指标的补充和完达到对滞后指标的补充和完善善善善)1.1.财务方面财务方面 2.2.客户方面客户方面 3.3.企业的内部经营过程企业的内部经营过程(为企业内部经营过程制订为企业内部经营过程制订目标和评估手段是与传统的业绩评估制度之间最目标和评估手段是与传统的业绩评估制度之间最显著的区别之一。从关注部门的作用显著的区别之一

31、。从关注部门的作用关注关注经营过经营过程和流程程和流程)4.4.企业的学习和成长过程企业的学习和成长过程(综合记分卡强调对未来综合记分卡强调对未来进行投资进行投资,目的是使企业实现长期规划。目的是使企业实现长期规划。)5.5.伙伴伙伴/供应商供应商46财务指标财务市场份额客户满意度竞争力从客户处获得的利润率信用状况服务雇员能力服务产品质量品牌客户内部经营过程激发积极性/授权与联合学习与成长供应商/合作伙伴信息系统的能力47客户满意度售后服务生产采购销售研发售前服务服务的驱动因素研究创新过程生产经营过程售后服务过程组织机构/职责团队运作领导战略业务流程 48企业战略目标和评估体系战略目标战略目标

32、 核心成果核心成果(滞后滞后)业绩手段业绩手段(提前提前)财务财务 净收入的增长净收入的增长 成本（研发成本成本（研发成本/销售费用）销售费用）收入（销售额收入（销售额/每项产品销售利润）每项产品销售利润）生产效率（人均劳动生产率）生产效率（人均劳动生产率）资本运营（资金周转率资本运营（资金周转率/投资收益投资收益率率/库存）库存）客户客户 市场份额市场份额 现有产品市场份额现有产品市场份额/新产品上市时间新产品上市时间 /竞争对手产品市场份额竞争对手产品市场份额 客户满意度客户满意度 客户关系客户关系/新客户增长量新客户增长量/老客户留住老客户留住比率比率 从客户处获得的利润率从客户处获得的

33、利润率 合同毛利润合同毛利润/合同净利润率合同净利润率 内部经营内部经营 服务服务 见上图见上图 过程过程 产品质量产品质量 合格率合格率/返修率返修率49企业战略目标和评估体系战略目标战略目标 核心成果核心成果(滞后滞后)业绩手段业绩手段(提前提前)学习与学习与 员工能力员工能力 生产率生产率/员工满意度（能力员工满意度（能力/技术基础设技术基础设施施/成长成长 行动气氛）行动气氛）/是否愿意本职工作是否愿意本职工作 信息系统能力信息系统能力 信息反馈时间信息反馈时间/覆盖率覆盖率/准确性准确性 激发积极性激发积极性/企业文化企业文化/核心价值观核心价值观/薪酬薪酬/个人职业发个人职业发展展

34、 授权与联合授权与联合 生涯生涯供应商供应商/竞争力竞争力 产品关连度产品关连度/技术水平技术水平/企业规模企业规模合作伙伴合作伙伴 信用状况信用状况 合作方式合作方式/合作关系合作关系50战略目标战略评估手册核心成果（滞后）业绩手段（提前）财务财务F1-满足股东的期望F2-提高经营业绩F3-实现利润增长F4-降低股东的风险股票收益综合比例业务构成重大损失客户客户C1-改善代理机构的表现C2-让目标投保人满意获得新客户/保住老客户（与计划相比）获得新客户/保住老客户（按领域划分）代理机构的表现（与计划相比）投保人满意程度调查内部内部11-开发目标市场12-承保要有利可图13-把索赔同业务挂钩1

35、4-提高生产效率业务构成（按领域划分）亏损比例索赔的频繁程度索赔的严重程度支出的比例业务发展（与计划相比）承保质量审计索赔质量审计人口统计运动开支管理运动学习学习L1-提高员工的能力L2-获得战略性信息员工生产效率员工的发展（与计划相比）战略意义的I/T可用性比例（与计划相比）某保险公司综合记分卡51总公司的战略日程指导原则总公司的记分卡下属业务部门A（高增长）下属业务部门B（成熟）财务方面强劲增长保持总利润率每个下属业务部门应根据市场形势追求强劲增长XXXX销售额增长率（与去年相比）XXXX新商店的销售额XXXX每个商店的销售增长率XXXX客户方面客户忠诚度全方位服务XXXXXXXXXXXX

36、XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX内部方面创名牌领导潮流产品质量购物经历每个下属业务部门应创一个名牌XXXXXXXXXXXX实现名牌战略的下属业务部门比例（%）XXXXXXXXXXXX重要产品的收入（%）XXXXXXXXXXXX市场份额XXXXXXXXXXXX学习方面战略技能个人成长XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX某公司综合记分卡(商业)52实施量化管理需关注实施量化管理需关注的问题的问题(三)评估手段与战略衔接应遵循以下三项原则：应遵循以下三项原则：1.1.建立因果关系建立因果关系 综合记分卡通过一系列的因果关系展示公司的战略，评估综合记分卡通过一系列的

37、因果关系展示公司的战略，评估系统明确地表达因果关系并进行管理。系统明确地表达因果关系并进行管理。2.2.业绩的驱动力量业绩的驱动力量 反映出业绩是如何实现的，能尽早反映出公司的战略是否获反映出业绩是如何实现的，能尽早反映出公司的战略是否获得成功。得成功。3.3.同财务数字挂钩同财务数字挂钩 综综合合记记分分卡卡的的各各项项措措施施必必须须同同财财务务目目标标和和工工作作计计划划联联系系在在一一起起，工工作作表表现不是最终目标现不是最终目标。4.4.是持续改进过程是持续改进过程(改进关键程序、重新设计与改革）改进关键程序、重新设计与改革）53n n(四四)量化管理失败的主要原因量化管理失败的主要

38、原因n n1.1.综综合合记记分分卡卡不不能能由由中中级级管管理理层层来来制制订订，要要反反映映出出高级主管层的战略设想，且运用于公司的高层管理。高级主管层的战略设想，且运用于公司的高层管理。n n2.2.不不能能简简单单模模仿仿，一一定定要要制制订订出出适适合合自自己己的的综综合合记记分卡，绝没有捷径可言。分卡，绝没有捷径可言。n n3.3.不不能能简简单单地地在在传传统统评评估估手手段段上上增增加加几几个个非非财财务务的的评评估估手手段段，综综合合记记分分卡卡是是一一个个体体系系，它它要要能能为为未未来来提供指导。提供指导。n n4.4.不不要要追追求求极极端端和和完完美美，花花去去太太多

39、多的的时时间间和和精精力力，恰当的做法是边实施边完善。恰当的做法是边实施边完善。实施量化管理需关注的问题实施量化管理需关注的问题54五、KPI等相关知识55 基本概念：因果分析、价值链、KPI 因果分析(鱼骨图)是将组织机构与背后的经营战略的各项因素紧密联系起来。即考虑到创造长期收益的各项影响因素，而这些因素，在会计或预算编制过程中，可能未被计算在内。56因果分析（鱼骨图）关键因素业绩标准A关键业绩指标业绩标准B57鱼骨图解法 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技巧颇似鱼架的形状。故而

40、得其名“鱼骨图解法”。鱼骨图解过程是从把正考虑的问题放置在一个盒子里开始的。这个盒子呈鱼头的形状。在鱼骨的两极，以及在沿鱼骨45度角的地方，列出所有可能造成问题的原因。然后再把诸原因分解，并分解了的诸原因列于45度分支线上。一旦完成了图解，小组成员就可以将其用作讨论的工具了。考察诸观点的习惯性顺序是先易后难。即先从最简单的关系着手。58没有奖金低于现行率不够激励员工维修不好故障太多工厂太老库存太少供应商靠不住不充分太慢未很好评估特别太多人力规划不当低新需要有技能的规划员日程安排不妥规划不好缺乏资料生产未达标工厂不能充分满足要求缺乏足够技工目标错误物资短缺操作员培训生产规划不佳不良图9-959

41、在图中，我们看到生产没有达到预期的目标。鱼骨图解被用来寻找产生这种结果的原因。如图显示，一种可能的解释是在目标设置上存在问题。目标错误又可能是因为没有掌握足够的数据（在图解右侧底部）。鱼骨图解法鼓励使用者支研究问题的各个侧面，它有助手实现问题各部分之间的关系，并且也有利于揭示出各部分的相对重要性。此外，这种方法还有助于建立起一套以系统的方法来处理问题的诸多侧面的逻辑序列，同时，它还能够使人们养成从整体的问题情境来审视局部问题的眼光。60价值价值链链 价值链：是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营价值链：是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了

42、对销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。两部分组成。n n 基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。n n 支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。61价值价值链链 企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购原材料采购生产制造产成品

43、储运销售售后服务边际利润支持活动基本活动62客户研发转产订单计划制造营销销售分销采购外协供应商/合作伙伴预测产品/解决方案售后服务/技术支持/用户培训公司价值链63KPI指标指标n nKPIKPI（关键绩效指标）（关键绩效指标）n n-是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标的是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是公司绩效管理系统的基础。工具，是公司绩效管理系统的基础。KPIKPI可以使部可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPIKPI

44、体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。核的关键。n n-KPI-KPI一般由一般由财务、运营和组织财务、运营和组织三大类可量化的指三大类可量化的指标构成，与较难量化的标构成，与较难量化的工作目标工作目标共同构成共同构成“综合记综合记分卡分卡”的内容的内容n n-设置设置KPIKPI应遵循的原则应遵循的原则n n（1 1）须与公司战略目标相符合）须与公司战略目标相符合n n（2 2）是被考核者能影响同时能够测量和明确的评）是被考核者能影响同时能够测量和明确的评价标准价标准n n（3 3）必须有有效的业务计划及目标设置程序的支）必须有有效的业务计

45、划及目标设置程序的支持持n n（4 4）其结果须与个人薪酬挂钩）其结果须与个人薪酬挂钩64确定公司KPI的基本方法之一：根据使命与愿景确定公司关键成果领域（KRA），并定义关键成果领域，确定公司战略性KPI。分析KRA的方法（举例）创造世界数一数二的业务赢利能力市场地位生产率产品主导地位员工发展员工的态度公共责任短期目标服从长期目标6566某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程大力开拓市场降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程总的战略目标战略成功要素-战略性支持流程确定战略性流程，设计流程级指标确定战略性流程，设计流程级指标战略性流程确定。流程确定了公

46、司怎么作，是一个投入产出系统。根据公司战略，那些使公司获得竞争优势达成组织目标的流程就是公司战略流程。一般地说，公司战略成功要素就是公司战略流程。67战略性流程的KPI设定首先确定流程端的客户要求和公司战略目标要求，作为总流程目标。通常使用在组织目标约束下满足流程的客户要求的功能办法来确定总的流程目标。具体顺序为（1）客户要求明确；（2）流程功能展开；（3）根据组织战略目标，选择流程功能，集成后确定流程功能目标。一般讲，根据流程客户要求和组织目标，采用头脑风暴法确定流程总目标。68出现问题的客户同客户解决联系正确定义问题提出解决方案获取资源实现经济有效的解决办法辅导客户试用该办法问题解决 那末

47、，该公司基本业务流程的目标就是发现客户、发现需求、提出解决方案、经济有效解决信息问题。使用“起点终点”图法，开发顾客驱动和组织驱动的端到线的流程目标；根据流程的客户和组织要求确定流程要解决的问题，作为起点，依次寻找对策（注意，只是具体对策的期望结果而不是行动方案），直到全部解决问题。例如：某企业的提供IT/IS解决方案-解决企业信息管理问题，为了解决客户的信息问题，该公司必须依此达到下列结果。69设计职能级别指标设计职能级别指标1、使用面向流程的职能与角色矩阵确定职能指标定义指标方法之一把职能与流程统一：职能角色矩阵流程流程职能中的承担流程中的角色职能中的承担流程中的角色市场部市场部销售部销售

48、部财务部财务部研究部研究部开发部开发部新产品概念新产品概念选择选择市场论证市场论证产品概念测产品概念测试试新产品测试新产品测试产品建议开产品建议开发发组织预研组织预研根据职能部门产出，确定指标（没有指标确定时一定确定，该产出的客户是谁，客户要求是什么）702、通过确定职能部门使命和定位，使用关键词法确定KPI定义指标方法 之二某公司人事工作部门（属于人力资源总部下属部门）的使命定位：保证公司根据既定的奖惩制度进行工作，保证组织的人员配置、组织管理、人员报酬处于正常状态，使组长能够有效、经济地运行。根据使命定位，确定该部门产出与KPI人事行政部目标定位人事行政部目标定位KPIKPI使组织符合既定

49、的奖惩制度使组织符合既定的奖惩制度违规数量降低率违规数量降低率人员配置正常人员配置正常人员需求满足率人员需求满足率人员报酬正常人员报酬正常关键人才保持率关键人才保持率组织管理有效组织管理有效任职人员满足公司要求比率任职人员满足公司要求比率组织运行有效组织运行有效雇员关系和谐度雇员关系和谐度组织运行经济组织运行经济人力成本占公司销售收入比率增长率人力成本占公司销售收入比率增长率71投资者忠诚度优异客户价值员工忠诚度顾客忠诚度合适新员工报酬水平员工生产率合适新顾客销售收入增长合适新投资者利润成本优势老投资者再投资构建指标逻辑构建指标逻辑 依据经营管理系统分级设计指标逻辑系统，使公司指标体系构成完整

50、的因果关系的逻辑系统，否则，该指标体系是无用的系统。72KPIKPI管理与应用管理与应用-KPI-KPI测试标准测试标准特性测试：指标是否容易理解被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力指标是否可以实施指标所考核的内容，基本资料来源是否可靠，是否低成本获得指标所考核的内容是否可以被衡量考核内容与战略目标一致指标考核内容是否与整个指标体系一致CQT测试：整个指标体系在成本、质量和时间方面平衡，不至于偏重于某个方面。相互关系测试：确保整个指标体系之间关系为中性和正关系，如果存在副相关必须进行调整。因为关键绩效指标越高（低）越好。不能鱼和熊掌兼得。指标负载测试：公司日常例行的80%工作任务

51、能在指标中体现。完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。适应性测试：指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。73基础信息过程信息产出信息价值信息外部信息职位KPII流程与职能KPI公司KPI操作与执行管理决策信息基础结构74指标名称资产净利率属性F&E编号F&E002指标定义指报告期内公司已实现的净利润与同期全部资产平均余额的比例。设立目的反映资产运用的经济效益，分析资产占用效果。计算公式资产净利率=(报告期累计实现净利润总额报告期全部资产平均余额)（12累计月数）100相关说明l资产利润单应折算成全年值l资产固定资产净值流动资产数据收集财务部统计周期一月一次统计方式数据建立指标辞典，连

52、接信息与各类决策。75KPI系统管理问题清单：你的部门有与公司战略相联系的战略吗？你能辨别清楚你的部门所有的内外部顾客吗？你知道所有部门的产品与服务吗？你知道你部门产品与服务的顾客需要吗？你以你部门的产品与服务满足顾客需要来衡量你的绩效吗？你能辨别清楚你部门所有的供应商吗？你为供应商提供给你部门产品和服务建立了清晰的指标了吗？你测量了部门为交叉流程做出贡献的程度了吗？你衡量了流过你部门的流程上游的绩效吗？你有有效地收集绩效信息并提供给需要他的人的信息反馈和跟踪系统了吗？你有能力处理绩效差距吗？你花了大量时间改善部门之间和上下级别之间的障碍了吗？你部门员工有资源、目标、方案、反馈、报酬、培训能使

53、他们能够作出最大限度贡献使过程有效吗？KPI系统实施成功要素-建立基础76KPI系统成功条件：顾客和流程需要统治决策制定；一个职能必须与其他职能相互影响；人们必须理解与之合作的其他业务蓝图。职能之间必须用双赢思维解决问题，制定决策。职能部门之间必须是相互合作的伙伴一个职能的衡量结果必须时刻反映对顾客和组织的贡献。职能部门必须能够很容易看出对组织的贡献。必须衡量和管理结果和过程。持续分析和改善按照途径分享彼此之间的收益信息管理者鼓励下属满怀激情地与其他部门解决信息。在所有层面上跨职能团队共同在一起解决关键业务问题。雇员应当因为对总体的贡献得到奖励。有程序地持续改进与突破性改进坚持坚守方向、矢志执

54、行的决心提供反应迅速、有弹性、严谨的执行计划和实施体制将其视为有生命的体系。KPI系统实施离不开变革管理支持-精心设计77公司公司KPI体系测试体系测试公司战略审视公司战略审视公司战略百宝箱公司经营模型公司经营模型公司经营系统图使命愿景公司KPI应用公司战略假设价值观公司战略成立条件关键监测指标（KII）价值要素及标准关键绩效领域公司关键绩效指标（KPI）组织结果目标流程结果目标职能结果目标职位结果目标组织关键成功要素组织中期关键绩效指标（KPI）流程客户需求标准组织与流程需求标准职能部门关键绩效指标（KPI）职位设置方案职位关键绩效改进指标（KPII）特性测试绩效维度测试逻辑测试负载测试组织

55、短期目标组织运作策略组织运作关键绩效指标（KPI）流程/职能/职位层次的关键绩效指标（KPI）因为按照价值体系设计一般保持不变关键点：关键点：分层、思维逻辑、方法论、指标标准与检测、持续变化、结果-任务手段总结：我们如何正确地设计公司的总结：我们如何正确地设计公司的KPIKPI体系呢？体系呢？78核心价值观：我们靠满足顾客而成功我们重视员工，重视品质，做任何事情力求最好；我们需要丰厚的资产回报，我们用技术建立品牌优势。我们负起公民责任。愿景：提高所有地域和经营领域的顾客满意度和忠诚度；提高每个市场的市场占有率；进一步建立资产回报率，以达到赢利增长目的，以健全的分成方法分享成果。改善员工满意率，

56、改善生产力。使命：是文件处理专家，将成为世界文件处理领域的领袖，提供增强业务生产力的文件处理服务。战略指标：顾客满意率员工动力市场占有率资产回报率经营成功要素（问题点）：赢利率下降了10%）员工流失率30%TTM为8月成本比率高达80%五年目标：顾客100%满意员工100%满意TTM为5月。生产成本下降50%指标体系设计案例：施乐公司使用指标体系改进公司业绩指标体系设计案例：施乐公司使用指标体系改进公司业绩指标体系设计案例：施乐公司使用指标体系改进公司业绩指标体系设计案例：施乐公司使用指标体系改进公司业绩79指标体系设计案例：施乐公司使用指标体系改进公司业绩指标体系设计案例：施乐公司使用指标体

57、系改进公司业绩指标体系设计案例：施乐公司使用指标体系改进公司业绩指标体系设计案例：施乐公司使用指标体系改进公司业绩-施乐公司使用战略指标制定5年目标和年度目标，将战略转化为行动。80六、利用KPI设计量化指标81实施步实施步骤骤n n战略目标战略目标战略目标战略目标-公司的高层领导公司的高层领导(或指派某高层领导或指派某高层领导)一起利用一起利用头脑风暴法和因果分析法，找出了公司的业务重点。这些业头脑风暴法和因果分析法，找出了公司的业务重点。这些业务重点是公司的关键结果领域。务重点是公司的关键结果领域。KPI-KPI-(1)-(1)找找出出业业务务重重点点以以后后，同同样样用用头头脑脑风风暴暴

58、法法，找找出出了了这这些些关关键键结结果果领领域域的的关关键键业业务务指指标标（KPIKPI），这这些些关关键键业业绩指标被定为公司级绩指标被定为公司级KPIKPI。(2)(2)高高层层领领导导分分别别和和各各系系统统的的主主管管副副总总对对相相应应系系统统的的KPIKPI进进行行分分解解，分分解解出出各各系系统统部部门门级级的的KPIKPI。接接着着，各各系系统统的的主主管管和和部部门门的的KPIKPI人人员员一一起起将将KPIKPI进进一一步步细细分分为为部部门门成成员员的的KPIKPI（承担人与分解的指标应有主从关系）（承担人与分解的指标应有主从关系）（3 3 3 3）设设设设计计计计量

59、量量量化化化化指指指指标标标标:确确确确定定定定绩绩绩绩效效效效目目目目标标标标和和和和评评评评估估估估手手手手段段段段（超超超超前前前前和和和和现现现现实实实实、纵向和横向）纵向和横向）纵向和横向）纵向和横向）82实施步骤（4 4）分解、实施）分解、实施）分解、实施）分解、实施（5 5）与人力资源管理相融合（考核、奖励、晋升等）与人力资源管理相融合（考核、奖励、晋升等）与人力资源管理相融合（考核、奖励、晋升等）与人力资源管理相融合（考核、奖励、晋升等）需关注问题需关注问题需关注问题需关注问题问题问题问题问题1 1：不同岗位应有不同的指标组合：不同岗位应有不同的指标组合：不同岗位应有不同的指标

60、组合：不同岗位应有不同的指标组合：效益类（效益类（效益类（效益类（%）运营类（运营类（运营类（运营类（%）组织类（组织类（组织类（组织类（%）工作目标类（工作目标类（工作目标类（工作目标类（%）公司总裁公司总裁公司总裁公司总裁 70%20%10%70%20%10%研发负责人研发负责人研发负责人研发负责人 10%50%10%30%10%50%10%30%销售人员销售人员销售人员销售人员 60%10%10%20%60%10%10%20%83实施步骤问题问题问题问题2 2 2 2 考核的目的是监控管理过程而不仅仅是为奖惩考核的目的是监控管理过程而不仅仅是为奖惩考核的目的是监控管理过程而不仅仅是为奖惩

61、考核的目的是监控管理过程而不仅仅是为奖惩问问问问题题题题3 3 3 3 可可可可量量量量化化化化的的的的量量量量化化化化，难难难难量量量量化化化化的的的的细细细细化化化化，但但但但评评评评估估估估手手手手段段段段要要要要量化、可操作量化、可操作量化、可操作量化、可操作问问问问题题题题4 4 4 4 硬硬硬硬指指指指标标标标（结结结结果果果果）可可可可采采采采用用用用较较较较短短短短的的的的考考考考核核核核周周周周期期期期（如如如如1 1 1 1个月），对软指标（过程指标）可采用较长的周期个月），对软指标（过程指标）可采用较长的周期个月），对软指标（过程指标）可采用较长的周期个月），对软指标（过

62、程指标）可采用较长的周期84案例：某公司的业务重点及公司级KPI和部门KPI内容如下图示：技术创新市场领先利润与增长人员客户服务制造优秀IT1与市场的战略一致2核心技术的领导地位3所选市场的产品多元化1市场份额2销售网络有效性3公司品牌1短期资产2长期资产3利润1员工 能力/素质2员工 满意3人力 资源 系统/程序1响应2及时性3质量1质量2成本3交货1集成性2信息提供的及时性3内部客户满意度4一次性录入业务重点公司级KPI851、技术创新公司级KPI与市场的战略一致性核心技术领导地位产品多元化部门KPI1新产品市场总量及可能占有率；2相对竞争对手的新产品开发周期3成本/效益（产品总利润）；4

63、产品投资回收期；5相对研发时间与寿命周期比。1与主要竞争对手产品对比分析（性能、指标、质量指标、成本指标）；2设备平均无故障连续运行时间；3设备平均维修时间；4产品目标零缺陷率；5制造维修是否方便；6新技术获得途径比率；7第一个推向市场的产品的数量；8专利数量。1具有支柱产品潜力的新开发产品率；2产品相对项数；3新开发产品数量。862、市场领先公司级KPI市场份额销售网络的有效性品牌部门KPI1产品占有率2产品市场增长率3销售增长率1销售计划完成率2货款回收率3市场销售成本4项目成功率1品牌形象2市场宣传的有效率3商誉的价值3、利润与增长公司级KPI短期资产长期资产利润部门KPI1速动比率（财

64、务、资金计划、市场）2资产弹性（财务、资金计划）3应收帐款周期率（市场部、财务部）4存货周转率（生产、采购、财务部）1资产负债率2有形资产负债率3已获利息倍数1净资产收益率2销售利润率3销售毛利率874、人员公司级KPI员工质量/素质员工满意人力资源系统/程序部门KPI1任职资格平均水平2学习能力3绩效改进1员工满意综合指数2优秀员工的稳定性1前摄人力计划2招聘效率与效果3绩效管理体制的有效性4HR信息系统5、客户服务公司级KPI响应速度及时性质量部门KPI1服务态度（客户投诉率）2问题及时答复率3主动服务巡检计划完成率客户拜访计划完成率现场培训效果1工程及时完成率2服务及时性维修及时性问题处

65、理及时性1工程质量2问题处理的彻底性一次修复率遗留问题完成率3服务成本窝工率人均装机维护量886、制造优秀公司级KPI质量成本交货部门KPI1直通率2市场投诉3来料批接收率4RIDPPM5FDPPM6质量成本1单位产值费用2库存周转率3采购成本下降率1准时到货率2及时齐套交货率3市场供货期7、IT公司级KPI集成性信息提供的及时性内部客户满意度一次性录入部门KPI89七、公司量化管理实施策划90主要目标n n1明确公司战略并统一认识，研究分析如何实现公司战略。n n2以公司战略为基础，提出公司量化管理指标体系及评估手段。n n3确定量化管理的实施推广方案（计划）。n n4.结合公司2002年计

66、划，制订绩效考核目标和办法，全面落实量化管理。91五个阶段n n第一阶段：前期策划和准备（第一阶段：前期策划和准备（6 6月月3030日前）。日前）。n n第二阶段：明确公司战略和公司一级第二阶段：明确公司战略和公司一级KPIKPI（7 7月月1 1日日-8 8月月3030日）。日）。n n第三阶段：一级第三阶段：一级KPIKPI分解，确定二级分解，确定二级KPIKPI及其评估手及其评估手段。（段。（9 9月月1 1日日-10-10月月1010日）（完成指标体系的建立）日）（完成指标体系的建立）n n第四阶段：确定量化管理实施推广方案。（第四阶段：确定量化管理实施推广方案。（1111月月1010日前）（评估影响、如何推行）日前）（评估影响、如何推行）n n第五阶段：落实量化管理推广方案。（第五阶段：落实量化管理推广方案。（20022002年元月年元月底）（实施准备、新的考核方案）底）（实施准备、新的考核方案）92谢谢！谢谢！93