勘察设计施工EPC总承包项目总体实施方案

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1、勘察设计施工 EPC 总承包工程总体实施方案一、工程目标一质量目标勘察质量标准：满足现行有关工程建设标准、勘察标准规程；设计质量标准：满足国家相关设计标准、标准规程；施工质量标准：符合国家现行工程施工质量验收标准一次性验收合格。二工期目标本工程打算工期为：150 日历天，其中，勘察工期为 10日历天，设计工期为 20 日历天，施工工期为 120 日历天。三造价目标将造价严格掌握在按合同商定的造价范围内。其中，设 计阶段是影响投资本钱的最大阶段，掌握好了设计阶段的主 要因素，就能掌握总工程的造价目标。四安全目标建立安全生产目标是搞好安全生产工作的第一工程工作内容，依据本工程特点，制定本工程安全生

2、产目标如下：1、工伤频率：小于 3%；2、安全设施、安全防护准时、到位；杜绝重伤及死亡 事故；3、工人入场安全教育率 100%；4、工序安全技术交底 100%；5、安全活动掩盖率 100%;6、安全生产记录资料完整；7、创立安全文明施工现场。二、工程的实施组织形式本节重点从总承包工程筹划的组织机构和职责分工方 面明确工程各参与方的职责分工。(一)工程总承包工程组织机构1、工程总承包工程组织机构设置原则(1)一次性和动态性原则一次性主要表达为总承包工程组织是为实施工程工程而建立的特地的组织机构，由于工程工程的实施是一次性的，因此，当工程完成以后，其工程治理组织机构也随之解 体。动态性主要表达在依

3、据工程实施的不同阶段，动态地配 置技术和治理人员，并对组织进展动态治理。(2) 系统性原则在总承包工程治理组织中，无论是业主工程组织，还是EPC 总承包商工程组织，都应纳入统一的工程治理组织系统中，要符合工程建设系统化治理的需要。工程治理组织系统的根底是工程组织分解构造。每一组织都应在组织分解构造 中找到自己适宜的位置。(3) 治理跨度与层次匹配原则现代工程组织理论格外强调治理跨度的科学性，在总承包工程的组织治理过程中更应当表达这一点。适当的治理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的根本条件。对总承包工程组织来说，要适当掌握治理跨度， 以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次

4、，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。(4) 分工原则总承包工程治理涉及的学问面广、技术多，因此需要各 方面的治理、技术人员来组成总承包工程经理部。对于人员 的适当分工能将工程建设工程的全部活动和工作的治理任务安排到各专业人员身上，并会起到鼓励作用，从而提高组 织效率。2、工程总承包工程部组织机构模式对于总承包工程治理组织机构模式，必需从三个方面进 行考虑，即总承包工程治理组织与总承包企业组织的关系； 总承包工程治理组织自身内部的组织机构；总承包工程治理 组织与其各分包商的关系。总承包工程常用的组织机构模式 包括以下几种。(l)矩阵式工程组织机构当总承包企业

5、在一个经营期内同时承建多个工程工程时，总承包企业对每一个工程工程都需要建立一个工程治理 机构，其治理人员的配置，依据工程的规模、特点和和治理 的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各工程治理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系。如图 01 所示。矩阵式工程组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态治理，实现总承包企业内部人力资 源的合理使用，提高效率、降低治理本钱。此种工程组织机 构模式也是总承包企业中用得比较多的工程组织机构模式。图 01矩阵式组织机构示意图(2) 职能式工程组织机构所谓职能式工程组织机构是指在工程总负责人下，依据 业务的划分设置假设干业务职能部门，构成

6、按根本业务分工的 职能式组织模式，如图 02 所示。图 02 职能型工程组织机构示意图职能式工程组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清楚，专业化治理程度较高，有利于治理目标的分解和落实。(3) 工程型组织机构在工程型组织机构中，需要单独配备工程团队成员。组 织的绝大局部资源都用于工程工作，且工程经理具有很强自 主权。在工程型组织机构中一般将组织单元称为部门。这些 部门经理向工程经理直接汇报各类状况，并供给支持性效劳，如图 03 所示。图 03 工程型 组织机构示意图结合本工程的实际状况和公司治理，本工程拟承受职能 式组织机构的施工组织形式。3、总承包工程的组织机构设置(1) EPC 总承包商

7、工程经理部的定位及其组织机构当EPC 总承包商与业主签订合同以后，应马上组建 EPC 总承包商工程经理部。EPC 总承包商工程经理部必需严格依据合同的要求，组织、协调和治理设计、选购、施工、投产 试运行和保修等整个工程建设过程，完成合同规定的任务， 实现合同商定的各工程标。EPC 总承包商工程经理部承受业主、PMC监理的全过程监视、协调和治理，并按规定的程序向业主、PMC监理报告工程进展状况。其主要职责包括：负责总承包工程设计、选购、施工、竣工验收、试运 投产和保修等阶段的组织实施、指挥和治理工作。建立完善的工程运行治理体系，制定工程治理各项治理方法和规章制度，负责 EPC 总承包商工程经理部

8、的各项治理工作。完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计 分包商的选择、评价、监视、检查、掌握和治理。担当工程物资和设备选购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供给商，推举合格供给商，并对其进展 监视、检查、掌握和治理；负责编制工程选购打算。担当工程建设的调度、协调和技术治理工作；负责工程施工总体部署和施工资源的动态治理；负责竣工资料的汇 编、组卷等工作。编制工程总进度打算，并进展分析、跟踪、掌握，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE 治理与掌握。负责整个工程实施过程中文件信息全过程的治理、控 制工作。在合同权限范围内，全面做好总承包工程建设用地的征用、治理

9、和对外协调工作。帮助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个工程的 投产试运工作。由于每个总承包工程都有各自特点，所以在 其工程组织机构的设置方面也有差异，如图 04 所示。图 04 总承包工程组织机构示意图依据工程治理的阅历，在设立 EPC 总承包商工程经理部组织机构时应留意：工程的掌握部门和工程质量治理部门对 整个工程经理部的运作起到重要的作用，尤其是掌握部门要 对工程的进度、费用等进展治理与协调，并且最终还应做完 工总结，因此可以考虑放宽掌握部门和质一量治理部门领导 的权限并提升其行政地位。另外，依据工程的规模不同，对 于大型工程质量部和 HSE 部应单独作为两个部门，而对于小型工程这两个

10、部门可以合并为一个 QHSE 部门。(2) 各部门职责分工1)行政办公室行政办公室主要负责以下工作：负责工程的日常治理工作。负责工程经理部党、团、工委的日常工作。负责工程的宣传报道工作，会同工程经理部各部门定期印发工程建设简报。负责工程经理部中长期培训规划、年度培训打算的编制及监视实施，负责工程经理部员工的日常培训，组织对培 训效果进展评价。负责劳动人员构造、治理队伍构造的治理以及制订与修订定员定额、标准、治理方法并组织实施。负责员工总量和用工打算的治理以及员工的流淌、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等治理工作。负责业绩考核治理工作，负责人事档案治理工作。负责总承包工程的团队文化建设工作。2

11、)中心调度室中心调度室主要负责以下工作：负责总承包工程建设的总调度、协调工作。负责工程施工总体部署和施工资源的动态治理，并参与分包商的选择工作。指挥、协调、治理整个工程的施工进度、试运、投产工作。施工材料调拨，主持生产例会。即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够准时答复，超过本部门权限的准时向上级反映 或向相关部门传递并催促解决。收集各类信息包括设计、设备选购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同治理、竣工资料等。3) 设计部设计部主要负责以下工作：全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计托付书。编制设计统一技术规定，负责对设计分包商假设有 的选择、评价、监视、检

12、查、掌握和治理。负责催促、治理总承包工程设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、供给设计现场效劳。4) 选购部选购部主要负责以下工作：担当工程全部物资选购、运输、质量保证工作。负责调查、选择、评价供给商及选购分包商，推举合格供给商及选购分包商，并对其进展监视、检查、掌握和管 理。负责编制工程选购打算。5)施工部施工部主要负责以下工作：负责工程的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术治理。负责选择施工分包商。审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、 竣工验收等程序文件及具体实施方案。发放施工图，参与设计交底等工作6)掌握

13、部掌握部主要负责以下工作：编制工程总进度打算，并进展分析、跟踪、掌握。编制工程总体费用打算，负责费用治理工作。负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程 的打算、进度、费用、风险等治理与掌握。对施工材料进展统一治理。对已完工作进展总结，对将来的工作进展推测。编制工程报告等。7)质量部质量部主要负责以下工作：担当工程质量的治理与掌握工作。建立、实施和保持适宜的工程质量治理体系。负责工程的质量风险治理工作。具体组织工程的质量创优、体系掌握和治理，确保项 目质量目标的突现。8) HSE 部HSE 部主要负责以下工作：担当工程安康、安全、环保的治理与掌握工作。建立、实施和保持适宜的工程 HSE 治

14、理体系。负责工程的安全风险治理工作。9)财务部财务部主要负责以下工作：负责工程的全部日常经费管。工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。对各分包商资金的支付。各种单证的复核。贷款利息的掌握。10)试运行部试运行部主要负责以下工作：试运行部负责包括试运行、维护的全部的组织工作， 以使业主满足。试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的 全部工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。11)信息文控中心信息文控中心主要负责以下工作：负责整个工程实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接收、分发、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、 传递、更、销毁、组卷、存档等全过程的治理、掌握工作。解决总承包工

15、程经理部内部信息系统、数字化治理系 统接口的问题，保证系统畅通、安全、完好。文档整理分类，在工程完毕后负责工程文档的移交工 作。作为工程部法律事务的治理机构，负责执法监视及其相应的动态信息的收集、识别，整理出适用法律法规清单并 公布。四工程总承包工程中的各参与方关系1 工程总承包工程各参与方(1) 业主在工程的初始阶段，业主会组建业主工程组，作为业主 执行总承包工程的机构，与其他各参与方直接接触。工程组 负责工程立项、审查、组织治理和协调，通过招标选择勘察 及初步设计单位、PMC监理、EPC 总承包商等单位，组织总承包工程的建设和运行，并承受政府监视和公司的监视和 治理，按程序向公司汇报工程进

16、度、质量、费用、HSE 等状况。其主要职责包括：确定总承包工程建设总体目标以及各项治理目标，审查EPC 总承包商编制的总体部署和运行打算。建立完善的工程治理体系，制定工程治理各项治理办 法和规章制度。建立完善的工程质量治理和 HSE 治理体系，对 PMC监理和 EPc 总承包商实行质量和 HSE 绩效治理。编报工程年度投资和总体投资打算，并筹集资金。组织工程预可研、可研询问、勘察与初步设计、PMC监理、EPC 总承包商等招标工作。负责工程技术治理工作，组织预可研、可研、初步设计 的审查，完成各种评估报告。制定或托付 EPC 总承包商制定试运行方案。另外，业主应依据总承包合同规定的内容行使其权力

17、、 履行其义务，其具体的职责范围参见“PMC 手册”。(2) 业主代表对总承包工程，业主一般会在工程的前期成立内部工程 工作组作为其治理工程的代表，代表业主负责对总承包工程 的监视治理协调工作。业主代表的具体职责如下：作为业主的延长，全面帮助业主进展工程的治理工作。对业主的融资活动供给支持。确定工程中选用的标准标准。负责对整个工程的招投标工作。负责业主方的合同治理工作。编制业主的费用估算。预备初步设计，并取得政府相应部门的批准。在工程实施阶段，对具体工程设计、选购、施工以及 试运行进展治理。(3) EPC 总承包商EPC 总承包商作为工程的核心执行主体，负责工程的各项具体工作的执行；在严格依据

18、总承包合同中的规定履行其 职责的同时，要承受业主或业主代表、PMC监理等监视管 理，并对各分包商进展监视治理。而 EPC 总承包商工程经理部作为总承包工程的执行机构，其具体职责参见本章 6.1 中的规定。(4) PMC/监理PMC/监理受业主托付，对 EPC 总承包商工程经理部的设计、选购、施工、试运和保修等方面的工作进展进度、费 用、质量、HSE 等方面的监视治理，其主要职责包括：负责总承包工程的勘察设计阶段、施工预备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段、试运行阶段和保修阶段全过程 的治理和监理工作。帮助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件，编制工程监理规划以及总体、年度、季度、月度的工作打算

19、。审查 EPC 总承包商编制的工程建设总体、年度、季度、月度的实施打算，并对其实施进展监视、检查，建立监理文件、信息治理系统及信息传递程序。编制工程质量监理手册，监视 EPC 总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。参与重大质量问题的处理，建立并监视执行工程进度掌握、投资掌握、质量掌握治理体系，制定并监视执行工程安全、安康和环保监理体系，对勘察设计质量、进度、投资 进展掌握。帮助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件， 材料、设备选购的技术规格书的审查。审查、验收施工图设计文件，核查工程设计概算和施 工图预算，组织设计图纸审查。审查 EPC 总承包商供给的选购方案，审查 EPC 总承包商的选购

20、进度打算，物资供给、安排打算、运输打算。监视检查 EPC 总承包商打算和合同执行状况，审查EPC 总承包商选购招标技术文件，监视 EPC 总承包商选购招标、议标、定标过程。对催交打算及催交过程监视审查，对 EPC 总承包商的监造检验过程进展监视检查，对 EPC 总承包商的中转仓储过程进展监视，监视检查现场选购过程。对承包商物资供给的质量保证及售后效劳治理进展监 督掌握。对重大的变更和索赔提出处理意见。审查批准总承包工程经理上报的施工组织设计和施工 难点段的技术方案。帮助 EPC 总承包商协调勘察、设计、施工、检测、供给等各方之间的关系。组织工程竣工预验收，参与工程的竣工验收和试运行。协作工程组

21、提交工程工程实施的总评价报告。提交工程监理资料，审核工程竣工资料。(5) 分包商各分包商负责各自标段内的各项工作，对于设计、 选购分包商，主要完成分包合同中规定的各项工作。对于施工分包商，其主要职责如下：在总承包工程经理部的领导下，严格履行分包合同和投标承诺，按期、优质、安全完成所担当的工程建设任务。严格执行 EPC 总承包商制定的工程治理方法、规章制度及相关规定，并建立健全工程经理部各项规章制度和治理 方法，满足总承包工程的治理要求。开工前按程序文件的要求，准时上报各项报验资料、施工组织设计、HSE“两书一表”(HSE 作业指导书、HSE 作业打算书和 HSE 现场检查表)等文件资料。施工机

22、组作业队设备现场到位满足工程要求，不行替换的工程治理人员、特别工种人员符合资质要求，并按 要求准时到位。工程建设中严格执行标准标准，按 EPC 总承包商编制的总体部署、执行打算和程序文件组织施工作业，现场治理 符合要求。建立健全的质量治理体系、FISE 治理体系，执行和落实 EPC 总承包商质量手册和 HSE 手册，并贯穿于施工生产全过程，实现工程质量和 HSE 治理目标。按要求上报进度和质量和 HSE 周报、月报，做到信息传递准时、真实、准确。(6) 供给商物资供给商应严格依据选购合同中的规定履行其职责， 供给合格的材料或设备，并承受业主、EPC 总承包商和 PMC监理的监视检查。(7) 无

23、损检测单位业主可以通过招标自行选择无损检测单位，也可以托付EPC 总承包商选择无损检测单位，无损检测单位履行第三方检测的职责，担当总承包工程的无损检测任务，其工作联系 必需通过 PMC/监理的指令得到实现，其主要职责包括：按程序完成无损检测工作，对其检测焊缝的评定担当 责任。全部检测记录必需按规定要求填写上报，对数据的真 实性、准确性、完整性负责。每次无损检测评定报告向 PMC监理、总承包工程经理部各供给一份结果。(8) 驻厂监造单位EPC 总承包商应通过招标投标或依据业主的指定选择一家驻厂监造单位，驻厂监造单位主要职责如下：EPC 总承包商应授予监造人员肯定的权利，以利于监视工作的正常开展。

24、质量监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造打算和监造实施细则。对于长输管线工程，监造人员应掌握钢钢材厚度、不同材质的钢板、钢管要承受不同色环标识，防止混管和误用。监造人员要认真填写有关监造过程的质量记录。(9)政府质量监视站政府质量监视站代表工业工程工程质量监视总站对总 承包工程行使政府质量监视职能，其主要职责包括：贯彻执行国家、公司有关建设工程质量监视工作的方针政策、法律法规、规定和方法。受理工程质量监视申报，担当监视责任，组织实施监视细则，标准整个工程质量监视工作。对于长输管线工程，负责组织上线监视机构和监视人员的审定、培训、考核工作。审批并统一下达各监视分部编制的质量监视打算，负责

25、整个工程质量监视任务的安排和调度，监视、指导和协调 整个工程质量监视工作。组织整个或专项工程质量检查，参与重大工程质量事故的处理，并参与工程竣工初步验收。检查各监视分部监视工作质量，对不履行监视职责和违反工程质量监视工作规定的监视分部和监视人员，提出处 理意见上报总站，由总站按有关规定进展惩罚。审查汇总各监视分部的工程质量监视报告，起草整个工程的质量监视报告，向竣工验收机构提交工程质量监视报 告并报公司规划打算部和国家进展和改革委员会备案。向国家和公司有关主管部门汇报工程质量监视工作状况，组织总结、沟通和推广工程质量监视工作阅历，并整理 归档整个工程的质量监视档案。2、各参与方之间的关系(1)

26、各参与方关系示意图各参与方之间的关系也比较简单，各参与方关系如图6-5 所示。(2)各参与方关系说明政府质量监视站和业主、PMC监理、无损检测单位、 分包商在工程建设过程中是监视与被监视的关系，各方应亲热协作、加强治理，建立正常的联系渠道，强化信息沟通手段。业主和 EPC 总承包商是合同关系，EPC 总承包商必需依据承包合同规定高质量的完成任务。业主和 PMC监理也是合同关系，业主依据工程建设的需要，在 PMC监理合同中明确授予 PMC监理权限， PMC监理应与业主、 EPC 总承包商亲热协作，在现场实施准时、公正、有效的监视治理，保证程建设的顺当进行。PMC监理和 EPC 总承包商是监视治理

27、与被监视治理的关系，PMC 监理对 EPC 总承包商进展监视治理。施工分包商必需理解和敬重 PMC监理，承受 PMC监理的合法监视治理，并为 PMC监理供给 便利。EPC 总承包商通过招标确定各分包单位，他们之间是合同关系，各分包商必需依据分包合同规定高质量、高速度、 高水平的完成分包任务。无损检测单位以及驻厂监造和 EPC 总承包商是合同关系，受监理 的治理。在总承包工程中，没有监理和检测单位，业主会选聘 一家工程询问公司作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责，因此业主 和业主代表之间是合同关系。3、工程对外关系在总承包工程的实施过程中，会遇到很多外界因素的干 预，在国内的总承包工程中，尤

28、其是长输管线工程，地方政 府就是一个最突出的影响因素，而在国外承揽的总承包工程 中，工程所在国的地方政府、各类非政府组织、文化宗教等 对工程影口向更为显著。与这些外界相关方协调好关系，对 工程的成功尤为重要。(l)与地方政府的协调在国内的总承包工程实施过程中，与地方政府联系最为 亲热的工作是工程征地工作，另外工程的环保工作肯定要符 合当地环保部门的要求。(2)国际总承包工程的对外关系协调在国外承揽的总承包工程实施过程中，与工程所在国相 关方的关系更为简单，相关方比较多，考虑的因素更多，项 目风险也比较大，因此与这些相关方协调好关系对工程成功 显得尤为重要。依据阅历，针对此类国际总承包工程， E

29、PC 总承包商通常会寻求一家产地的合作单位来为其协调与当地各相关方的相互关系。3工程总承包工程开工会此会议是 EPC 总承包商工程经理部的开工会议，标志工程实施工作的正式丌始。通过此次会议使工程经理部的人员 了解合同的任务，并由工程经理发表工程的目标、工程治理 规定和工程实施方案，有秩序的协同开展工作。工程丌工会 通常被作为工程的研讨会。在会上工程经理要对工程的工作 范围做一个简述，负责治理工程各职能部门的经理们有责任 预备各部门的专业策略，这些策略将指导和引导工程经理部 的成员工作并成为工程实施策略。全部的工程经理部成员都被要求参与这次会议，并鼓舞踊跃发言，坦率地提出各自的想法和意见。工程经

30、理负责将 由各部门经理所编制的工作程序进展汇总，并形成最终的项 目程序。召开工程开工会后，工程开头进入全面展丌阶段，各部门开头依据工程要求，依据工程程序，有条不紊地开展工作。召开工程开工会有助于工程团队气氛的形成，从而提高项 目团队的分散力和执行力。三、工程阶段划分本工程阶段划分三个阶段：工程预备阶段、工程实施阶段又分为勘察、设计阶段； 施工阶段、试运行阶段及验收阶段。一工程预备阶段阶段内容：明确工程目标确认工程工作范围和工作内容明确工程预备工作内容制定工程实施打算阶段成果文档： 实施打算书总进度打算表二工程实施阶段阶段内容：编制工程治理打算和工程实施打算； 依据实际状况选择相关分包单位； 工

31、程勘察；施工图设计；工程施工及组织； 工程的目标治理；工程实施过程中风险治理； 工程的合同治理；工程的造价治理。三工程试运行及竣工验收阶段在总承包工程的试运行阶段，业主组织、指挥、供给试 运行资源，由 EPC 总承包商进展指导，PMC/监理、政府质量监视站等参与试运行，并对 EPC 总承包商的试运行工作进展监视治理协调。在总承包工程的竣工验收阶段，业主负责 工程的竣工验收工作，EPC 总承包商先进展预验收，并乐观协作业主的各项验收工作，PMC监理和政府质量监视站等 也参与其中。试运行和验收合格后，进展工程的最终移交。四、工程工作分解构造工作构造分解：结合本工程，拟将本工程工作分解构造如下：一级

32、工程工作分解构造二级三级工作结果1.1 制定工程 任务书1.2 确定工程经理1项 1.3工程相关人目启 的需求分析动阶 1.4签订工程合段同及备案1.5 合同备案1.6 预付款1.7 保证金2地勘 2 勘察阶段3设计 3.1 施工图阶段2.1 勘察设备进场2.2 勘察施工2.3 勘察报告3.1.1 投标图的复核3.1.2 提出项和量的差异任命书相关人需求分析表合同备案手续预付款保证金3.1.3 确定施工范围基准3.1.4 设计变更洽商策略3.1.5 组织设计交底会3.1.6 施工深化设计3.1.7 施工图内部交底设计交底会议深化设计图纸交底会3.1.8 材料明细表 材料明细表4.1.1 施工部

33、署4.1.2 施工平面布置图施工部署方案4.1.3流程各区域施工施工流程图4.1.4分项施工工艺4.1.5技术交底文件4.1.6编制质量标准4施工 4.1技术文件准准备 备阶段4.2 工地接收4.3 工程部组建4.4 场地预备4.1.7 专项施工方案4.1.8 技术洽商策略4.2.1 确认基准点4.2.2 确认基准线4.2.3 主体构造偏差4.2.4 基层作业面验收4.2.5 施工临界面确实认4.3.1 工程部岗位需求分析4.3.2 岗位交底及相关培训4.3.3 工程人员治理方案4.4.1 办公区室布置4.4.2 库房及材料堆放点4.5 放线测量4.4.3 现场封闭4.4.4 临时用水、电4.

34、4.5 消防设备按放点4.4.6 现场标识4.5.1 测量仪器预备及校核4.5.2 编制测量放线方案4.5.3 基准点确定4.5.4 各分项工程定位线4.5.5 组织验线4.6.1 材料明细表的复核4.6.2 材料明细表4.6 材料确实认4.6.3 材料确认及封样4.6.4 供给合同4.7.1 安全交底文4.7 安全件4.8 进度打算4.7.2 工人进场安全培训4.7.3 工人进场登记4.7.4 现场危急源识别4.7.5 安全防护措施的预备4.7.6 安全治理方案4.7.7 现场保安措施4.7.8 文明施工方案4.8.1 编制总进度打算4.8.2 分包单位施工打算4.8.3 确定主材供货周期4

35、.8.4 进度打算保证措施4.9 本钱治理4.9.1 确定施工范围4.9.2 本钱估算4.9.3 本钱预算4.9.4 制定材料定额量4.9.5 本钱掌握方案4.10.1 明确工程相关人员4.10.2 与相关人员沟通内容4.10 沟通4.10.3 与相关人员沟通方式4.10.4 工程部岗位沟通职责4.10.5 沟通方案4.11.1 识别风险4.11.2 制定风险登4.11 风险记备案4.11.3 风险分析4.11.4 风险治理方案4.11.5 风险应对措施5.1.1 材料进场打算5.1 材料选购5.1.2 材料选购5.1.3 材料入库55.1.4 材料出库工程 5.2各分项工程施工 施工5.3

36、深化设计5.4 技术协调5.5 技术交底5.6 周、月打算5.7 例会5.3.1 施工图深化设计5.3.2 设计交底5.3.3 排幅员5.4.1 内部协调5.4.2 外部协调5.6.1 编制周打算5.6.2 编制月打算5.7.1 周例会5.7.2 安全例会5.7.3 工程部例会5.8 公布文件5.9 工程量报表5.10 工程款申请5.11 工程回款6.1设计变更洽5.8.1 工作联系单6商6.2 经济文件6.3 技术洽商6.4 质量检查6.5 本钱掌握6.6 安全检查过程监控6.7 报表文件6.8 范围核实6.9 进度掌握6.10.1 材料进场验6.10 选购治理6.11 监控风险6.12 人

37、员绩效考核收6.10.2 外加工进场验收77.1 施工验收四方验收竣7.2 保洁工7.3 竣工前修理阶段7.4工程部工程预验收整改单7.5成品保护管理7.6 竣工图竣工图7.7 竣工资料竣工资料7.8 竣工结算结算报告7.9 结算资料7.10 劳务分包竣劳务分包竣工验工验收收单7.11 劳务分包结算及支付劳务分包结算7.12 临时暂设撤离7.13 工程部人员离职手续及重拆遣散安排分组工作7.14 工作总结7.15 保修合同7.16 工地移交工程部/个人工作总结7.17 选购合同结算及支付7.18 对帐五、对工程各阶段工作及文件的要求一设计工作阶段设计是对拟建工程的实施在技术上和经济上所进展的全

38、 面而详尽的安排，是根本建设打算的具体化，同时是组织施 工的依据。工程工程的设计工作一般划分为两个阶段，即初 步设计和施工图设计。重大工程和技术简单工程，可依据需 要增加技术设计阶段。1、初步设计。初步设计是依据可行性争论报告的要求所做的具体实施方案，目的是为了说明在指定的地点、时间和 投资掌握数额内，拟建工程在技术上的可能性和经济上的合 理性，并通过对工程工程所作出的根本技术经济规定，编制 工程总概算。初步设计不得随便转变被批准的建设规模、方案、工程 标准、建设地址和总投资等掌握目标。2、技术设计。应依据初步设计和更具体的调查争论资料， 进步解决初步设计中的重大技术问题，如：工艺流程、建筑构

39、造、设备选型及数量确定等，使工程建设工程的设计更具体、更完善，技术指标更好。3、施工图设计。依据初步设计或技术设计的要求，结合现场实际状况，完整地表现建筑物外型、内部空间分割、结 构体系、构造状况以及建筑群的组成和四周环境的协作。它 还包括各种运输、通讯、管道系统、建筑设备的设计。在工 艺方面，应具体确定各种设备的型号、规格及各种非标准设 备的制造加工图。二建设预备阶段工程在开工建设之前要切实做好各项预备工作，其主要 内容包括：（1） 场地平坦。（2） 完成施工用水、电、路等工作。（3） 组织设备、材料订货。（4） 预备必要的施工图纸。（5） 择优选定施工班组。三施工安装阶段工程工程经批准开工

40、建设，工程即进入了施工阶段。施工安装应依据工程设计要求、施工合同条款及施工组织设计，在保证工程质量、工期、本钱及安全、环保等目标 的前提下进展，到达竣工验收标准后，由施工单位移交给建 设单位。四竣工验收阶段当工程工程按设计文件的规定内容和施工图纸的要求全 部建完后，便可组织验收。竣工验收是工程建设过程的最终 一环，是投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核基 本建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。竣工验收对 促进建设工程准时投产，发挥投资效益及总结建设阅历，都 有重要作用。通过竣工验收，可以检查建设工程实际形成生 产力量或效益，也可避开工程建成后连续消耗建设费用。（1） 竣工验收的范围和

41、标准。依据国家现行规定，全部根本建设工程和更改造工程，按批准的设计文件所规定 的内容建成，符合验收标准。（2） 竣工验收的预备工作。建设单位应认真做好工程竣工验收的预备工作，主要包括：1） 整理技术资料。技术资料主要包括土建施工、设备安装方面及各种有关的文件、合同和试生产状况报告等。2） 绘制竣工图。工程建设工程竣工图是真实记录各种地下、地上建筑物等具体状况的技术文件，是对工程进展交 工验收、维护、扩建、改建的依据，同时也是使用单位长期 保存的技术资料。关于绘制竣工图的规定如下：凡按图施工没有变动的，由施工承包单位包括总包 单位和分包单位在原施工图上加盖“竣工图”标志后即作 为竣工图；凡在施工

42、中，虽有一般性设计变更，但能将原施工图加以修改补充作为竣工图的，可不重绘制，由施工承包单 位负责在原施工图必需蓝图上注明修改局部，并附以 设计变更通知单和施工说明，加盖“竣工图”标志后，即作 为竣工图；凡构造形式转变、工艺转变、平面布置转变、工程转变以及有其他重大转变，不宜再在原施工图上修改补充者， 应重绘制转变后的竣工图。由于设计缘由造成的，由设计单位负责重绘图；由于施工缘由造成的，由施工承包单位负责重绘图；由于其他缘由造成的，由业主自行绘图或托付设计单位绘图，施工承包单位负责在图上加盖“竣工图” 标志，并附以有关记录和说明，作为竣工图。竣工图必需准确、完整，符合归档要求，方能交工验收。3）

43、 编制竣工决算。建设单位必需准时清理全部财产、物资和未花完或应收回的资金，编制工程竣工决算，分析概预算执行状况，考核投资效益，报请主管部门审查。（3） 竣工验收的程序和组织。依据国家现行规定，规模较大、较简单的工程建设工程应先进展初验，然后进展正 式验收。规模较小、较简洁的工程工程，可以一次进展全部 工程的竣工验收工程工程全部建完，经过各单位工程的验收，符合设计要求，并具备竣工图、竣工决算、工程总结等必要文件资料， 由工程主管部门或建设单位向负责验收的单位提出竣工验收申请报告。六、工程分包和选购打算一工程分包打算本工程不打算分包，由公司组织相关班组直接参与施工。二工程选购打算1、选购订单治理选

44、购订单治理以选购单为源头，对从供给商确认订单、发货、到货、检验、入库等选购订单流转的各个环节进展准 确的跟踪，实现全过程治理。通过流程配置，可进展多种采 购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验 入库等，在整个过程中，可以实现对选购存货的打算状态、 订单在途状态、到货待检状态等的监控和治理。选购订单可 以直接通过电子商务系统发向对应的供给商，进展在线选购。2、选购打算报批程序（1） 经分管领导初审后的月度选购打算报财务审批后执行。（2） 未列入月份选购打算或超出打算的临时选购申请需依据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部 、供给部、设备部提交申请，并经初审后交各分管领导和

45、项 目经理批准。（3） 选购打算或申请应列明选购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估量价值、交货日期、用 途等。3、选购比价（1） 选购部门在选购前须将选购打算或申请，交财务部进展比价；在提交选购打算或申请的同时，选购部门应对 选购物品供给至少 3 家以上的供给商报价和联系资料，有财务部队供给的供给商但不仅限于进展询价或实地调查 。（2） 价值在 2 万元以上的修理、效劳等劳务、5 万元以上的单台套设备的选购需召集三家以上的供给商报价， 进展比价；10 万元以上的必需实行招标方式选购。（3） 对常用大宗原辅材料实行招标比价选购，公司依据市场行情每年至少进展 2 次招标，确定选购价

46、格和供给商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格根底上依据市场 行情下调，不能上浮；如属国家政策调整等客观缘由所致采 购价格上涨，并且选购物资属供不应求的卖方市场，价格可 以上调，但必需经过总经理办公会争论同意后才能执行。（4） 国家明码标价垄断经营的特别商品选购以及政府有收费标准的行政事业性效劳收费不实行比价程序，物价审 计只对选购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真 实性进展审查。（5） 全部选购业务应经物价审查前方可报报销。七、工程沟通与协调程序良好的沟通与协调是进展工程治理的纽带，它对于工程取得成功是必不行少的。有效的沟通与协调可使冲突着的各 方而居于统一体中，使系统构造均衡，使

47、工程实施和运行过 程顺当。所以工程经理要做好沟通与协调的各项工作。工程中参与单位格外多，形成了简单的工程组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预工程 实施过程。工程中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更 为剧烈和不行调和，而工程治理者必需使各方而协调全都、 齐心协力地工作，这就显示出工程治理中沟通与协调的重要 性。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的根本方法。协调的程度和效果常依靠于各工程参与者之间沟通的 程度。实际工作中，主要存在的沟通障碍包括语言障碍、学问水平的限制、知觉的选择性、心理因素的影响、沟通渠道的 选择、组织构造的影响、信息量过大七种障碍。一要抑制上述障

48、碍，治理过程中要承受提高沟通效 率的技巧：1、澄清概念。工程经理在沟通前要有系统地思考，分析和明确沟通信息，并充分考虑接收者及可能受到该项沟通影响的全部人。2、进展必要的信息沟通。现代社会变化快速工程经理只 有从大量的信息中进展选择，把有用的和工作亲热相关的信 息传递出去，才能收到应有的效果。3、确定沟通的目的与目标，进而确定沟通的内容。4、沟通时要考虑一切环境，包括沟通的的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的状况。5、打算沟通内容时，应尽可能取得他人意见，与他人协商，获得更深入的看法及获得他人的支持。6、用语言或非语言准确表达自己的想法。7、在信息沟通后必需设法取得反响，以弄清下属是否情愿

49、遵循，是否实行了相应的行动等。8、工程经理要言行全都，以自己的行动支持自己的想法与说法，而且更有效的沟通是行重于言。9、做一个“好听众”，在听取他人的陈述时要认真，明确对方说些什么。二工程工程治理中，应当着重做好以下各项沟通与 协调工作：1. 内部人际关系的协调。工程经理部是工程组织的领导核心。通常，工程经理不直接掌握资源和具体工作，而是由 工程经理部中的职能人员具体实施掌握，这就使得工程经理 和职能人员之间以及各职能人员之间存在界限和协调。工程 经理的协调上作包括：工程经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只留意技术方案的优化，留意数字，对技 术的可行性过于乐观，而不留

50、意社会和心理方面的影响。项 目经理应乐观引导，发挥技术人员的作用，同时留意全局、 综合和方案实施的可行性。建立完善、有用的工程治理系统。明确各自的工作职责， 设计比较完备的工作流程，明确规定工程中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规章办事。建立工程鼓励机制。由于工程的特点，工程经理更应留意从心理学、行为科学的角度鼓励各个成员的乐观性。例如： 承受民主的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公正、公正地处理事务；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对工程组织成员的评价和鉴定意见，工程完毕时应对成绩显著的成员进展表彰等。形成比较稳定的工程治理队伍。以工程作为经营

51、对象的企业，应形成比较稳定的工程治理队伍，这样尽管工程是一 次性的、常的，但工程小组却相对稳定，各成员之间相互 生疏，彼此了解，可大大减小组合摩擦。建立公正、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进展业绩考评，在其中排解偶然、不行 掌握和不行预见等因素。2、工程经理部与企业治理层关系的协调依靠严格执行项目治理目标责任书“。工程经理部受企业有关职能部门的指 导，两者既是上下级行政关系，又是效劳与听从、监视与执 行的关系。企业要对工程治理全过程进展必要的监视调控， 工程经理部要与企业签定责任状，尽职尽责、全力以赴地抓 好工程的具体实施。3、工程经理部与发包人之间的协调，发包人代表

52、工程的全部者，对工程具有特别的权利，要取得工程的成功，必需 获得发包人的支持。工程经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或工程任务文件。对于未能参与工程决策过程的工程经 理，必需了解工程构思的根底、起因、动身点，了解目标设 计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至 无效的理解，会给工作造成很大的困难。假设工程治理和实 施状况与最高治理层或发包人的预期要求不同，发包人将会 干预，将要转变这种状态。所以，工程经理必需花很大力气 来争论发包人的意图，争论工程目标。工程经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导工程的状况，这是格外麻烦的。工程经理应很 好地倾听这些人

53、的忠告，对他们做急躁的解释说明，但不应 当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严 重损害整个工程实施效果的危急。工程经理部协调与发包人 之间关系的有效方法是执行合同。4、工程经理部与监理机构关系的协调：工程经理部应准时向监理机构供给有关生产打算、统计资料、工程事故报告等，应按建设工程监理标准的规定和施工合同的要求， 承受监理单位的监视治理，搞好协作协作。工程经理部应充分了解监理工作的性质、原则，敬重监理人员，对其工作乐观协作，始终坚持双方目标全都的原则，并乐观主动地工作。 在合作过程中，工程经理部应留意现场签证工作，遇到设计变更、材料转变或特别工艺以及隐蔽工程等应准时得到监理人员的

54、认可，并形成面材料，尽量削减与监理人员的摩擦。工程经理部应严格地组织施工，避开在施工中消灭敏感问 题。与监理人员意见不全都时，双方应以进一步合作为前提， 在相互理解、相互协作的原则下进展协商，工程经理部应敬重监理人员或监理机构的最终打算。5、工程经理部与设计单位关系的协调。工程经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工 程验收和交工验收等环节与设计单位亲热协作，工程经理部 应留意与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设 计单位磋商，乐观支持设计单位的工作，工程经理部在设计 交底和图纸会审工作中应与设计单位进展深层次沟通，准确 把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含

55、问题应准时 予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应奇异地利用发包 人与监理工程师的职能，避开正面冲突。6、工程经理部与材料供给人关系的协调工程经理部与材料供给人应当依据供给合同，充分利用价格招标、竞争机制 和供求机制搞好协作协作。工程经理部应在工程治理实施规 划的指导下，认真做好材料需求打算，并认真调查市场，在 确保材料质量和供给的前提下选择供给人。为了削减资源采 购风险，提高资源利用效率，供给合同应就数量、规格、质 量、时间和配套效劳等事项进展明确。7、工程经理部与分包人关系的协调工程经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关 系，正确处理工程进度掌握、质量掌握、安全

56、掌握、本钱控 制、生产要素治理和现场治理中的协调关系。工程经理部应 加强与分包人的沟通，准时了解分包人的状况，觉察问题及 时处理，并以公平的合同双方的关系支持承包人的活动，同 时加强监管力度，避开问题的简单化和扩大化。8、工程经理部与其他单位关系的协调工程经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强打算性和通过发包人或监理工程师进展协调。工程经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会治理机构的力气。远外层关系的协调应以公共原则为主，在确保自己工作 合法性的根底上，公正、公正地处理工作关系，提高工作效 率，促进社会和谐。综上所述，工程工程治理中，协调工作涉及面广且又琐碎，突出了各专业协调对工程顺当实施的重要性，工程经理 要加强这方面的治理，同时做好每一局部工作，才有可能把 问题隐患消灭在萌芽状态，保证圆满完成工程工程目标。