职业生涯管理第七章

《职业生涯管理第七章》由会员分享，可在线阅读，更多相关《职业生涯管理第七章（58页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、职业生涯管理第七章 组织职业生涯规划主讲人：于涛第七章 组织职业生涯规划第一节：第一节：组织职业生涯规划概述组织职业生涯规划概述第二节：组织职业生涯规划实施第二节：组织职业生涯规划实施第三节：职业生涯发展阶梯第三节：职业生涯发展阶梯第四节：继任计划、导师计划与退休计划管理第四节：继任计划、导师计划与退休计划管理第一节 组织职业生涯规划概述职业生涯规划理论研究起始于职业生涯规划理论研究起始于2020世纪世纪6060年代年代2020世纪世纪8080年代，发现有组织的职业生涯规划是改善年代，发现有组织的职业生涯规划是改善组织管理职能，开发员工潜力的一种有效手段。组织管理职能，开发员工潜力的一种有效手

2、段。2020世纪世纪9090年代，职业生涯规划理论关注的重心在于年代，职业生涯规划理论关注的重心在于个人和组织两者之间达到平衡，意味着把有组织的职业个人和组织两者之间达到平衡，意味着把有组织的职业生涯规划与开发看作是一种战略性步骤。生涯规划与开发看作是一种战略性步骤。2020世纪世纪9090年代中期传入中国并获得发展。年代中期传入中国并获得发展。第一节 组织职业生涯规划概述组织职业生涯规划的目的是帮助员工真正了解自己，组织职业生涯规划的目的是帮助员工真正了解自己，并且在进一步详细分析内在与外在环境的优势、限制的并且在进一步详细分析内在与外在环境的优势、限制的基础上，为员工设计出合理与可行的职业

3、生涯发展目标，基础上，为员工设计出合理与可行的职业生涯发展目标，协助员工达到和实现个人目标的同时实现组织目标。协助员工达到和实现个人目标的同时实现组织目标。第一节 组织职业生涯规划概述一、组织职业生涯规划的内涵一、组织职业生涯规划的内涵1.1.员工是组织职业生涯规划的核心员工是组织职业生涯规划的核心2.2.组织是职业生涯规划的推动者组织是职业生涯规划的推动者3.3.组织职业生涯规划是一个系统过程组织职业生涯规划是一个系统过程第一节 组织职业生涯规划概述二、组织职业生涯规划的特征二、组织职业生涯规划的特征一致性一致性一致性一致性动态动态性性性性持持持持续续性性性性可行性可行性可行性可行性第一节

4、组织职业生涯规划概述三、组织职业生涯规划的作用三、组织职业生涯规划的作用（一）组织职业生涯规划对员工的作用（一）组织职业生涯规划对员工的作用1.1.帮助员工认清自己，掌握职业生涯规划的方法帮助员工认清自己，掌握职业生涯规划的方法2.2.帮助员工完成组织社会化过程帮助员工完成组织社会化过程3.3.使员工得到适宜性发展使员工得到适宜性发展4.4.实现员工工作与生活的平衡实现员工工作与生活的平衡第一节 组织职业生涯规划概述（二）（二）组织职业生涯规划对组织的作用组织职业生涯规划对组织的作用1.1.使员工个人发展目标与组织发展目标相统一使员工个人发展目标与组织发展目标相统一2.2.协调组织与员工的关系

5、协调组织与员工的关系3.3.促进组织的长久发展促进组织的长久发展4.4.有利于组织吸收和留住人才有利于组织吸收和留住人才第二节 组织职业生涯规划实施一、组织职业生涯规划机构一、组织职业生涯规划机构1.1.高层管理者高层管理者2.2.人力资源管理部门管理人员人力资源管理部门管理人员3.3.职业生涯委员会成员职业生涯委员会成员4.4.职业生涯指导顾问职业生涯指导顾问第二节 组织职业生涯规划实施二、组织职业生涯规划流程二、组织职业生涯规划流程（一）组织职业生涯规划的准备（一）组织职业生涯规划的准备1.1.建立职业性生涯规划的建立职业性生涯规划的机构机构2.2.职位分析及职位信息的发布职位分析及职位信

6、息的发布3.3.发放员工职业生涯指导手册发放员工职业生涯指导手册4.4.职业生涯规划培训职业生涯规划培训：（：（1 1）举办专题讲座，开设训）举办专题讲座，开设训练课程。（练课程。（2 2）员工座谈会。）员工座谈会。第二节 组织职业生涯规划实施（二）对员工进行分析与定位（二）对员工进行分析与定位1.1.员工自我评估：职业生涯规划的过程是从员工个人对自员工自我评估：职业生涯规划的过程是从员工个人对自己的能力、兴趣、职业生涯需要及其目标的评估开始的。己的能力、兴趣、职业生涯需要及其目标的评估开始的。员工自我评估的重点是分析自己的性格、兴趣、特长与需员工自我评估的重点是分析自己的性格、兴趣、特长与需

7、求等，至少应考虑性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配及特长求等，至少应考虑性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配及特长与职业的匹配。与职业的匹配。自我评估是职业生涯规划的基础，直接关系到员工职业的自我评估是职业生涯规划的基础，直接关系到员工职业的成功与否。成功与否。第二节 组织职业生涯规划实施2.2.组织对员工进行评估组织对员工进行评估组织对员工进行评估是为了确定员工的职业生涯目标组织对员工进行评估是为了确定员工的职业生涯目标是否实现。是否实现。组织可以通过各种途径获取员工基本信息，利用当前组织可以通过各种途径获取员工基本信息，利用当前员工的工作情况资料，包括绩效评估结果、晋升记录及参员工的工作情况

8、资料，包括绩效评估结果、晋升记录及参加培训情况等对员工的能力和潜力进行评估。加培训情况等对员工的能力和潜力进行评估。第二节 组织职业生涯规划实施（三）确定员工职业生涯规划目标（三）确定员工职业生涯规划目标职业发展必须有明确的方向与目标，目标的选择是职职业发展必须有明确的方向与目标，目标的选择是职业发展的关键。目标选择主要包括职业选择和职业生涯路业发展的关键。目标选择主要包括职业选择和职业生涯路线选择两个方面。线选择两个方面。组织应开展必要的职业指导活动，通过对员工与组织组织应开展必要的职业指导活动，通过对员工与组织岗位的分析，为员工选择适合的职业岗位。岗位的分析，为员工选择适合的职业岗位。职业

9、生涯路线选择的重点是组织通过对职业生涯路线职业生涯路线选择的重点是组织通过对职业生涯路线的选择要素的分析，帮助员工确定职业生涯路线。的选择要素的分析，帮助员工确定职业生涯路线。第二节 组织职业生涯规划实施员工职业生涯目标员工职业生涯目标目目标内容内容 目目标描述描述工作内容目工作内容目标希望从事人力希望从事人力资源管理和研究源管理和研究职务目目标希望担任人力希望担任人力资源管理开源管理开发部部经理理经济收入目收入目标希望年收入不低于希望年收入不低于6万万工作能力目工作能力目标对人力人力资源的开源的开发和管理达到和管理达到驾驭自如的程度，自如的程度，具具备创新能力新能力工作成果目工作成果目标使本

10、使本组织人力人力资源的开源的开发与管理与管理满足足组织发展展的需要成的需要成为本行本行业的的标杆杆第二节 组织职业生涯规划实施（四）职业生涯面谈（四）职业生涯面谈职业生涯面谈也为组织了解员工的需求职业生涯面谈也为组织了解员工的需求和职业发展和职业发展意向提供了行之有效的途径。职业生涯面谈一般由人力意向提供了行之有效的途径。职业生涯面谈一般由人力资源部门的职业生涯转职人员或员工的直线领导实施。资源部门的职业生涯转职人员或员工的直线领导实施。1.1.开场白开场白2.2.切入职业生涯规划方案内容切入职业生涯规划方案内容3.3.中止面谈中止面谈4.4.面谈结束面谈结束第二节 组织职业生涯规划实施职业生

11、涯面谈类型职业生涯面谈类型类型型 展开面展开面谈的要点的要点备注注启启发型型通通过启启发、诱导、暗示、提示和点、暗示、提示和点拨，让部下自我部下自我认识、自我、自我觉悟，悟，进而自我反省，通而自我反省，通过启启发的方式推的方式推进面面谈这是一种基本的是一种基本的类型，型，但不能适合任何性格、但不能适合任何性格、资历和和态度的人度的人情感型情感型在尊重在尊重对方人格的前提下，或褒方人格的前提下，或褒扬，或呵斥，或呵斥，“嬉笑怒嬉笑怒骂皆文章皆文章”以真情以真情实意打意打动对方，推方，推进面面谈适合于那些自尊心很适合于那些自尊心很强或或资格老的人格老的人鞭策型鞭策型以前所未有的以前所未有的严厉态度

12、，予以度，予以训斥斥和无情鞭策；和无情鞭策；给对方以方以强烈的震撼，烈的震撼，给对方以方以强大的大的压力，以求力，以求对方的方的奋起和起和觉醒醒适合于那些缺乏干适合于那些缺乏干劲，没有没有压力或幼稚的人力或幼稚的人第二节 组织职业生涯规划实施（五）制定员工职业生涯规划方案（五）制定员工职业生涯规划方案职业生涯方案是指员工为实现职业发展目标采取的职业生涯方案是指员工为实现职业发展目标采取的各种行动和措施。职业生涯方案涉及到员工职业生涯各各种行动和措施。职业生涯方案涉及到员工职业生涯各个阶段的管理策略。个阶段的管理策略。职业生涯策略是职业生涯方案的具体实施内容和步职业生涯策略是职业生涯方案的具体实

13、施内容和步骤，为提高员工的职业生涯生活质量及增加组织的经济骤，为提高员工的职业生涯生活质量及增加组织的经济效益指明方向。效益指明方向。要要达到适时适人的目标，还有赖于员工本身对职业达到适时适人的目标，还有赖于员工本身对职业生涯规划的重视。生涯规划的重视。第二节 组织职业生涯规划实施（六）职业生涯规划的评估与修正（六）职业生涯规划的评估与修正在实际执行计划后，需要将施行后的成果与事先预在实际执行计划后，需要将施行后的成果与事先预期的结果相互比较，检查差异的所在与原因，并检讨是期的结果相互比较，检查差异的所在与原因，并检讨是否需要参加职业培训。否需要参加职业培训。经过一段时间的工作以后，应有意识地

14、回顾员工的经过一段时间的工作以后，应有意识地回顾员工的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适。工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适。第二节 组织职业生涯规划实施三、组织职业生涯规划工具三、组织职业生涯规划工具（一）职业生涯规划指导手册与职业生涯规划表（一）职业生涯规划指导手册与职业生涯规划表职业生涯规划指导手册是组织在展开员工职业生涯职业生涯规划指导手册是组织在展开员工职业生涯规划之前编制的参考性文本，向员工提供职业生涯规划规划之前编制的参考性文本，向员工提供职业生涯规划相关理论、岗位信息、规划方法和工具的介绍。相关理论、岗位信息、规划方法和工具的介绍。职业生涯规划职业生涯规

15、划表是组织对员工实施职业生涯规划与表是组织对员工实施职业生涯规划与管理的主要工具之一，可以表现为不同的内容和模式，管理的主要工具之一，可以表现为不同的内容和模式，要根据组织的具体情况和职业生涯规划需要选择和制定。要根据组织的具体情况和职业生涯规划需要选择和制定。第二节 组织职业生涯规划实施（二）职业生涯发展文件：（二）职业生涯发展文件：指个人职业发展档案，它是记录员工职业发展历程、指个人职业发展档案，它是记录员工职业发展历程、职业现状和职业未来计划的一种极为有效的职业生涯规职业现状和职业未来计划的一种极为有效的职业生涯规划工具。划工具。它既指出了员工现时的目标，也指出了员工将来的它既指出了员工

16、现时的目标，也指出了员工将来的目标及可能到达的目标。目标及可能到达的目标。第二节 组织职业生涯规划实施（三）职业生涯规划方案（三）职业生涯规划方案题目题目个人职业方向个人职业方向社会环境分析结果社会环境分析结果所在组织环境分析结果所在组织环境分析结果相关人物及其建议相关人物及其建议职业生涯目标及其实现时间职业生涯目标及其实现时间成功的标准成功的标准自身的条件，潜力状况。自身的条件，潜力状况。目前能力与职业生涯目目前能力与职业生涯目标之间的差距标之间的差距。解决差距的办法解决差距的办法。第二节 组织职业生涯规划实施四、组织职业生涯规划角色四、组织职业生涯规划角色1.1.员工个体员工个体2.2.人

17、力资源部门：是组织职业生涯规划的人力资源部门：是组织职业生涯规划的“执行执行”部门部门3.3.员工直线领导：人力资源部门应当对其进行培训，员工直线领导：人力资源部门应当对其进行培训，每一个员工都会通过直接上级领导对其工作的安排和评每一个员工都会通过直接上级领导对其工作的安排和评价，感受组织人力资源政策的宗旨。价，感受组织人力资源政策的宗旨。第三节 职业生涯发展阶梯一、职业生涯发展阶梯的内涵和特点一、职业生涯发展阶梯的内涵和特点（一）职业生涯发展阶梯的内涵（一）职业生涯发展阶梯的内涵职职业生涯发展阶梯：业生涯发展阶梯：是是组织为内部员工设计的自我组织为内部员工设计的自我认知，成长和晋升的管理方案

18、。认知，成长和晋升的管理方案。其主要内涵包括以下三个方面：其主要内涵包括以下三个方面：1.1.职业生涯阶梯的宽度职业生涯阶梯的宽度2.2.职业生涯阶梯的速度职业生涯阶梯的速度3.3.职业生涯阶梯的长度职业生涯阶梯的长度第三节 职业生涯发展阶梯职业生涯发展阶梯的作用：职业生涯发展阶梯的作用：一方面能够帮助员工了解自我的同时，使组织掌握一方面能够帮助员工了解自我的同时，使组织掌握员工的职业需要，以便排除障碍，帮助员工满足需要；员工的职业需要，以便排除障碍，帮助员工满足需要；另一方面职业生涯发展阶梯通过帮助员工胜任工作，另一方面职业生涯发展阶梯通过帮助员工胜任工作，确立组织内部晋升的程序，对员工职业

19、生涯发展施加影确立组织内部晋升的程序，对员工职业生涯发展施加影响，使员工的职业发展目标和规划有利于满足组织的需响，使员工的职业发展目标和规划有利于满足组织的需要。要。职业生涯发展阶梯的具体内容：职业生涯阶梯模式、职业生涯发展阶梯的具体内容：职业生涯阶梯模式、职业生涯阶梯方向、职业生涯阶梯设置。职业生涯阶梯方向、职业生涯阶梯设置。第三节 职业生涯发展阶梯（二）职业生涯发展阶梯的特点（二）职业生涯发展阶梯的特点1.1.职业生涯阶梯是组织人力资源发展中的一个战略环节，职业生涯阶梯是组织人力资源发展中的一个战略环节，表示的是员工实际发展的可能性表示的是员工实际发展的可能性2.2.应该能对工作内容，重点

20、岗位，组织模式和管理需要的应该能对工作内容，重点岗位，组织模式和管理需要的变化作出反应和新的尝试变化作出反应和新的尝试3.3.职业生涯阶梯应该具有灵活性职业生涯阶梯应该具有灵活性4.4.指明职业生涯阶梯发展过程中的每一职位能进行有效工指明职业生涯阶梯发展过程中的每一职位能进行有效工作所需要的技能，知识和其他资格条件，并指明怎样才能获得这作所需要的技能，知识和其他资格条件，并指明怎样才能获得这些技能和知识。些技能和知识。第三节 职业生涯发展阶梯二、职业生涯阶梯的模式二、职业生涯阶梯的模式1.1.单阶梯模式单阶梯模式2.2.双阶梯模式双阶梯模式3.3.多阶梯模式多阶梯模式4.4.横向阶梯模式横向阶

21、梯模式第三节 职业生涯发展阶梯三、职业生涯阶梯的方向三、职业生涯阶梯的方向职业生涯阶梯发展基本上有三个方向职业生涯阶梯发展基本上有三个方向：纵向发展纵向发展横向发展横向发展向核心方向发展向核心方向发展第三节 职业生涯发展阶梯（1 1）纵向发展：即与昂职务等级由低级到高级的提）纵向发展：即与昂职务等级由低级到高级的提升。升。（2 2）横向发展指在同一层次不同职位之间的调动。）横向发展指在同一层次不同职位之间的调动。由于现代组织中等级层次减少，因而纵向阶梯已经难以由于现代组织中等级层次减少，因而纵向阶梯已经难以实现地反映员工的发展方向，横向发展又可以使员工自实现地反映员工的发展方向，横向发展又可以

22、使员工自己累积各方面的经验，为以后的发展创造有利的条件己累积各方面的经验，为以后的发展创造有利的条件。第三节 职业生涯发展阶梯（3 3）向核心方向发展，指虽然职务没有晋升，但却）向核心方向发展，指虽然职务没有晋升，但却担负更多的责任，有更多的机会参加组织决策活动。担负更多的责任，有更多的机会参加组织决策活动。以上几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同以上几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足员工发展的需求。程度地满足员工发展的需求。第三节 职业生涯发展阶梯四、职业生涯阶梯的设置四、职业生涯阶梯的设置应注意以下几个问题：应注意以下几个问题：1.1.组织职业生涯规划和职业阶梯的设置必

23、须由组织组织职业生涯规划和职业阶梯的设置必须由组织的高层管理人员负责，其必须考虑到组织的业务性质、的高层管理人员负责，其必须考虑到组织的业务性质、竞争者的政策、组织结构等，这些内容都是实现人力资竞争者的政策、组织结构等，这些内容都是实现人力资源开发与组织发展相结合的重要战略因素。源开发与组织发展相结合的重要战略因素。2.2.职业生涯阶梯的设置应该与组织考评和晋升制度职业生涯阶梯的设置应该与组织考评和晋升制度紧密结合。紧密结合。第三节 职业生涯发展阶梯3.3.职业生涯阶梯设置应该能够对工作内容，重点岗职业生涯阶梯设置应该能够对工作内容，重点岗位，组织模式和管理需要的变化作出反应和新的尝试。位，组

24、织模式和管理需要的变化作出反应和新的尝试。4.4.职业生涯阶梯设置应该具有灵活性，应该考虑到职业生涯阶梯设置应该具有灵活性，应该考虑到对那些能创造新的工作方法和优秀业绩的员工，给予职对那些能创造新的工作方法和优秀业绩的员工，给予职业生涯发展的更多机会。业生涯发展的更多机会。5.5.职业生涯阶梯设置应指明职业途径发展过程中的职业生涯阶梯设置应指明职业途径发展过程中的每一职位能进行有效工作所需要的技能，知识和其他要每一职位能进行有效工作所需要的技能，知识和其他要求条件，并指明怎样才能获得这些技能和很知识。求条件，并指明怎样才能获得这些技能和很知识。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理一、继任计

25、划一、继任计划是是组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发培训，晋升与管理够继任而采取的相应的人力资源开发培训，晋升与管理等方面的制度与措施，也被称为接班人计划。等方面的制度与措施，也被称为接班人计划。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理（一）（一）继任计划的目标：继任计划的目标：1.1.把高潜能的员工培训成为中层管理者或执行总裁把高潜能的员工培训成为中层管理者或执行总裁2.2.使组织在吸引和招聘高潜能员工上具有竞争优势使组织在吸引和招聘高潜能员工上具有竞争优势3.3.帮助组织留住人才帮助组织留住人才第四节 继任计

26、划、导师计划与退休计划管理（二）继任计划的功能（二）继任计划的功能1.1.可以确保在组织内部有一批训练有素，经验丰富，善于自可以确保在组织内部有一批训练有素，经验丰富，善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。2.2.可以有效地调整公司的未来之需及现有的资源。可以有效地调整公司的未来之需及现有的资源。3.3.可以为组织的关键员工订立更高的目标，把他们留住以确可以为组织的关键员工订立更高的目标，把他们留住以确保重要岗位都有称职的继任者。保重要岗位都有称职的继任者。4.4.可以帮助员工设定职业生涯发展道路，有助于公司吸引，可以帮助员工设定职业生涯发展道路，有助于

27、公司吸引，留住更好的人才。留住更好的人才。5.5.可以改进公司内部管理程序，优化公司的产品和服务。可以改进公司内部管理程序，优化公司的产品和服务。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理（三）有效实施继任计划必须考虑的问题（三）有效实施继任计划必须考虑的问题1.1.组织的长期发展方向是什么。组织的长期发展方向是什么。2.2.组织在哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的组织在哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的人力资源。人力资源。3.3.组织中的哪些人需要重点培养，以备未来组织发展的需要。组织中的哪些人需要重点培养，以备未来组织发展的需要。4.4.重点培养的人员应该走怎样的职业生涯

28、发展道路。重点培养的人员应该走怎样的职业生涯发展道路。5.5.组织中现有的职业生涯发展道路是否适合这些人的具体情组织中现有的职业生涯发展道路是否适合这些人的具体情况。况。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理（四）组织在实施继任计划时需要注意的问题（四）组织在实施继任计划时需要注意的问题1.1.要积极主动地实施继任计划要积极主动地实施继任计划2.2.要对不同的职位采取不同的继任方式和路线要对不同的职位采取不同的继任方式和路线3.3.要充分认识到继任计划的复杂性和长期性要充分认识到继任计划的复杂性和长期性4.4.要使继任计划获得有效的结果，就不能机械地实要使继任计划获得有效的结果，就不能机械地

29、实施继任计划，而要针对每个继任者的具体情况具体对待施继任计划，而要针对每个继任者的具体情况具体对待第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理（五）（五）继任计划与管理实施中存在的问题继任计划与管理实施中存在的问题1.1.缺少高层管理者的支持。缺少高层管理者的支持。2.2.公司政治。公司政治。3.3.拔苗助长。拔苗助长。4.4.透明度低。透明度低。5.5.组织结构变动过快组织结构变动过快第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理二、导师计划二、导师计划（一）导师计划的功能（一）导师计划的功能提携功能。提携功能。支持被指导者的职业生涯发展，并与之建立支持被指导者的职业生涯发展，并与之建立相关的联系。相

30、关的联系。教练功能。教练功能。教导被指导者一些相关事务，对他们的工作教导被指导者一些相关事务，对他们的工作绩效和潜能提供积极或消极的反馈。绩效和潜能提供积极或消极的反馈。保护功能。保护功能。对工作和生活方面的问题提供支持，替一些对工作和生活方面的问题提供支持，替一些被指导者所发生的错误承担责任，在必要时可以作为一个缓冲被指导者所发生的错误承担责任，在必要时可以作为一个缓冲带。带。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理展示功能展示功能。为被指导者创造展示自己才能的机会，带领为被指导者创造展示自己才能的机会，带领他们参加一些可以开阔视野的会议。他们参加一些可以开阔视野的会议。布置挑战性的布置挑战

31、性的工作工作。为促进被指导者的成长和进步，安。为促进被指导者的成长和进步，安排一些挑战性的工作以拓展他们的知识和技能。排一些挑战性的工作以拓展他们的知识和技能。心理功能心理功能。导师的存在为被指导者带来了心理层面的安导师的存在为被指导者带来了心理层面的安全感、依靠感和信任感全感、依靠感和信任感。角色示范的功能角色示范的功能。展示其看中的行为、态度和技能，帮展示其看中的行为、态度和技能，帮组被指导者获得能力、赢得信任和认同。组被指导者获得能力、赢得信任和认同。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理心理辅导的功能。心理辅导的功能。为被指导者解决个人生活及专业探索为被指导者解决个人生活及专业探索方

32、面所遇到的问题，并提供有帮助的建议。通过倾听建立信任方面所遇到的问题，并提供有帮助的建议。通过倾听建立信任关系，使双方在涉及关键问题时能坦诚地交换意见。关系，使双方在涉及关键问题时能坦诚地交换意见。接纳和承认的功能。接纳和承认的功能。为被指导者提供不断的支持。尊重为被指导者提供不断的支持。尊重和荣誉，加强他们的自信，树立良好的自我形象，不断强化其和荣誉，加强他们的自信，树立良好的自我形象，不断强化其成为对组织有价值的人、做出突出贡献的信念，通过标明自己成为对组织有价值的人、做出突出贡献的信念，通过标明自己的观点来帮助被指导者形成正确的观念。的观点来帮助被指导者形成正确的观念。友谊功能友谊功能。

33、产生工作以外的相互关照和亲近，分享工作。产生工作以外的相互关照和亲近，分享工作外的经验。外的经验。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理（二）导师计划的特点（二）导师计划的特点1.1.指导者和被指导者都是自愿参与该计划，这种关指导者和被指导者都是自愿参与该计划，这种关系可以在任何时候终止，且不受任何处罚。系可以在任何时候终止，且不受任何处罚。2.2.指导过程并不限制非正式关系的培养指导过程并不限制非正式关系的培养3.3.选择导师时，应当考虑其过去培养的人员记录，选择导师时，应当考虑其过去培养的人员记录，导师的意愿性，有关信息沟通与指导和倾听能力的证明导师的意愿性，有关信息沟通与指导和倾听能力

34、的证明4.4.有清晰的计划目标，明确导师和被指导者各自的有清晰的计划目标，明确导师和被指导者各自的活动活动第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理5.5.明确计划执行的时间。规定导师和被指导者之间明确计划执行的时间。规定导师和被指导者之间的最低接触频率。的最低接触频率。6.6.鼓励被指导者之间相互交往，共同研讨问题并分鼓励被指导者之间相互交往，共同研讨问题并分享成果。享成果。7.7.要对导师计划进行评估。要对导师计划进行评估。8.8.人员开发是有偿劳动。人员开发是有偿劳动。9.9.导师计划常常与继任规划配合使用。导师计划常常与继任规划配合使用。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理（三）导师

35、计划的双重作用（三）导师计划的双重作用1.1.导师计划的积极作用：导师计划的积极作用：被指导者层面被指导者层面：与没有导师指导的同事相比，被指：与没有导师指导的同事相比，被指导者能够拥有更多的提升机会、更高的收入、较高的工导者能够拥有更多的提升机会、更高的收入、较高的工作满意度和职业成熟度以及更大的组织内权力和影响力。作满意度和职业成熟度以及更大的组织内权力和影响力。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理1.1.导师计划的积极作用：导师计划的积极作用：导师层面导师层面：导师在指导过程中能够增强自身的管理：导师在指导过程中能够增强自身的管理能力，提高个人在组织中的声誉，增加了提升或提拔的能力，

36、提高个人在组织中的声誉，增加了提升或提拔的可能性；导师的自我价值感得到提升，心理满足感增强；可能性；导师的自我价值感得到提升，心理满足感增强；被指导者能够为导师搜集多方面信息，甚至不同部门的被指导者能够为导师搜集多方面信息，甚至不同部门的被指导者还能替导师说话，有利于拓宽沟通渠道。被指导者还能替导师说话，有利于拓宽沟通渠道。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理1.1.导师计划的积极作用：导师计划的积极作用：组织层面组织层面：组织是实施导师制的最大受益者，具体：组织是实施导师制的最大受益者，具体表现在：表现在：有利于强化新员工的组织认同感和归属感，有利于强化新员工的组织认同感和归属感，降低流

37、失率；降低流失率；有利于提升导师的能力、责任感和使命有利于提升导师的能力、责任感和使命感，降低核心员工的流失率；感，降低核心员工的流失率；有利于构建组织学习的有利于构建组织学习的机制，形成开放、学习、创新的团体氛围；机制，形成开放、学习、创新的团体氛围；有利于缩有利于缩短新员工的技能成熟期，快速提高其岗位胜任能力，使短新员工的技能成熟期，快速提高其岗位胜任能力，使组织的整体绩效得到提高；组织的整体绩效得到提高；有利于组织培养一批技术有利于组织培养一批技术管理综合型人才；管理综合型人才；有利于降低组织的人力资源培训成有利于降低组织的人力资源培训成本。本。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理2

38、.2.导师计划的消极作用：导师计划的消极作用：（1 1）容易形成组织内的非正式组织容易形成组织内的非正式组织：如果非正式组：如果非正式组织与组织发展战略目标有冲突和处理不当，则会导致角织与组织发展战略目标有冲突和处理不当，则会导致角色冲突、谣言传播、拉帮结伙，从而阻碍组织变革过程。色冲突、谣言传播、拉帮结伙，从而阻碍组织变革过程。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理（2 2）容易容易产生依赖产生依赖心理心理：一方面，被指导者可能过：一方面，被指导者可能过分依赖导师，弱化自我创新意识和能力的发展；另一方分依赖导师，弱化自我创新意识和能力的发展；另一方面，导师也会依赖被指导者，尤其是导师在获得

39、被指导面，导师也会依赖被指导者，尤其是导师在获得被指导者的认可和信任之后，倾向于将本该自己尽职尽责的事者的认可和信任之后，倾向于将本该自己尽职尽责的事交付给被指导者承担，这往往会影响组织整体的运作效交付给被指导者承担，这往往会影响组织整体的运作效率。率。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理（四）导师制的类型（四）导师制的类型1.1.正式导师制和非正式导师制正式导师制和非正式导师制正式导师是指组织根据导师和被指导者的兴趣、经历、个正式导师是指组织根据导师和被指导者的兴趣、经历、个人背景的匹配度所指派的一种导师关系，这种关系具有以下几人背景的匹配度所指派的一种导师关系，这种关系具有以下几个特征

40、：个特征：关系形成后将受到组织的全部监控；关系形成后将受到组织的全部监控；指导内容紧紧围绕特定的工作目标展开；指导内容紧紧围绕特定的工作目标展开；目标实现后指导关系也随之结束；目标实现后指导关系也随之结束；指导关系的持续周期较短。指导关系的持续周期较短。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理非正式制是基于导师与被指导者之间的相互了解、非正式制是基于导师与被指导者之间的相互了解、认同和欣赏，自愿结成的一种指导关系，具有以下几个认同和欣赏，自愿结成的一种指导关系，具有以下几个特征：特征：指导关系和指导过程不受组织的干涉；指导关系和指导过程不受组织的干涉；关系形成初期的目标不是很明确；关系形成初期

41、的目标不是很明确；目标随着关系的发展而逐步调整；目标随着关系的发展而逐步调整；指导关系持续的周期较长指导关系持续的周期较长。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理2.2.异辈指导关系和同辈指导关系异辈指导关系和同辈指导关系按照根据年龄、地位的差异性，指导关系有异辈与按照根据年龄、地位的差异性，指导关系有异辈与同辈之分。同辈之分。3.3.一对一，一对多和多对多的指导关系一对一，一对多和多对多的指导关系。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理（五）实施导师计划的步骤（五）实施导师计划的步骤1.1.确定导师和被指导者的范围确定导师和被指导者的范围2.2.确定管理制度、培训方式和方法确定管理制度、

42、培训方式和方法3.3.建立监督保障机制建立监督保障机制第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理（六）实施导师计划的注意事项和应遵循的原则（六）实施导师计划的注意事项和应遵循的原则1.1.实施导师计划应注意的事项：实施导师计划应注意的事项：（1 1）在推进指导项目之前，组织应当确定员工是否愿在推进指导项目之前，组织应当确定员工是否愿意并有能力参与到其自身的职业发展之中意并有能力参与到其自身的职业发展之中（2 2）为了保证项目的有效性，管理层必须设定可测量为了保证项目的有效性，管理层必须设定可测量的目标的目标（3 3）指导项目必须挑选那些能够胜任的员工进行推广指导项目必须挑选那些能够胜任的员工进行

43、推广（4 4）领导者必须确定候选人，并注意选择和监控正式领导者必须确定候选人，并注意选择和监控正式指导项目中的人员配对安排指导项目中的人员配对安排第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理2.2.实施导师计划应遵循的原则实施导师计划应遵循的原则（1 1）主动性原则。主动性原则。不要等到你的导师或被指导者来不要等到你的导师或被指导者来 联系你联系你（2 2）达成协议原则。达成协议原则。同意在预先设定的时间间隔中同意在预先设定的时间间隔中进行定期的联系进行定期的联系（3 3）构建和谐原则。构建和谐原则。尽可能地互相学习尽可能地互相学习（4 4）自信原则。自信原则。双方中的任何一方能够为对方提供双方中

44、的任何一方能够为对方提供一些重要的信息一些重要的信息第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理（5 5）交流原则。交流原则。开放地分享知识和经验开放地分享知识和经验（6 6）做好聆听者。做好聆听者。认真听取导师或被指导者的话认真听取导师或被指导者的话（7 7）积极回应原则。积极回应原则。针对计划采取行动针对计划采取行动（8 8）可接近性原则。可接近性原则。有一个开放性的沟通政策有一个开放性的沟通政策（9 9）承担责任原则承担责任原则。需要双方努力共同创造一个成。需要双方努力共同创造一个成功的指导关系功的指导关系第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理三、退休计划三、退休计划（一）退休计划的内涵（

45、一）退休计划的内涵退休计划是组织向处于职业生涯晚期的员工提供的，退休计划是组织向处于职业生涯晚期的员工提供的，用于帮组他们准备结束职业工作适应退休生活的计划和用于帮组他们准备结束职业工作适应退休生活的计划和活动。活动。第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理（二）退休计划的落实（二）退休计划的落实1.1.引导员工树立正确观念，坦然面对退休引导员工树立正确观念，坦然面对退休2.2.双管齐下，帮助员工完成过渡双管齐下，帮助员工完成过渡3.3.开展退休咨询，着手退休行动开展退休咨询，着手退休行动4.4.做好退休员工的工作衔接做好退休员工的工作衔接第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理5.5.采取多

46、种措施，做好雇员退休后的生活安排采取多种措施，做好雇员退休后的生活安排（1 1）因人而异地帮组即将退休者制定具体的退休计）因人而异地帮组即将退休者制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排的丰富多彩。划，尽可能地把退休生活安排的丰富多彩。（2 2）组织可以通过经常召开退休员工座谈会的方式，）组织可以通过经常召开退休员工座谈会的方式，增进退休员工与组织的互动。增进退休员工与组织的互动。（3 3）如果退休员工个人身体和家庭情况允许，尚可）如果退休员工个人身体和家庭情况允许，尚可继续参加工作，组织可以采取兼职、顾问或其他某种方继续参加工作，组织可以采取兼职、顾问或其他某种方式应聘他们，使其发挥余热。式应聘他们，使其发挥余热。谢谢观看