第七章供应链管理

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1、第九章第九章 供应链管理供应链管理Supply Chain Management栾栾 飞飞陕科大机电工程学院陕科大机电工程学院主要内容主要内容7.1 7.1 供应链的概念供应链的概念7.2 7.2 供应链管理供应链管理 7 7.3.3 供应链管理与现代物流管理关系供应链管理与现代物流管理关系7.47.4 供应链管理、业务外包供应链管理、业务外包7.57.5 供应链采购管理供应链采购管理7.1 7.1 供应链的概念供应链的概念 1.1.供应链定义供应链定义围绕核心企业，通过对四流（商、资、信、物）的控制，围绕核心企业，通过对四流（商、资、信、物）的控制，在采、生、销过程中由各主体企业连接成的网链

2、结构及运作模式。在采、生、销过程中由各主体企业连接成的网链结构及运作模式。2.2.供应链发展阶段供应链发展阶段企业内部过程企业内部过程涉及上、下游企业涉及上、下游企业围绕核心的网链围绕核心的网链3.3.供应链基本框架供应链基本框架核心企业核心企业供应商供应商供应商供应商供的供供的供供的供供的供供的供供的供供的供供的供分销分销分销分销顾客顾客顾客顾客顾客顾客顾客顾客 例如：首钢集团例如：首钢集团发动机厂发动机厂 东风家用车总装厂东风家用车总装厂西北地区总代理西北地区总代理北二环北二环4S4S店店 刘老师刘老师4.4.供应链特征供应链特征网链结构网链结构/面向需求面向需求/一体化增值一体化增值/动

3、态性动态性/复杂性复杂性5.5.供应链分类供应链分类按研究对象：企业、产品、契约按研究对象：企业、产品、契约按网状结构：发散、汇聚、普通按网状结构：发散、汇聚、普通按产品特征：功能型、创新型按产品特征：功能型、创新型6.6.供应链形态供应链形态商流是目的、资金流是条件、信息流是手段、物流是终结商流是目的、资金流是条件、信息流是手段、物流是终结7.1 7.1 供应链的概念供应链的概念 7.7.供应链流程（五阶段四环节）供应链流程（五阶段四环节）供应商供应商零售商零售商顾客订购顾客订购顾客顾客补充库存补充库存组织生产组织生产获取资源获取资源制造商制造商分销商分销商8.8.供应链经济系统特性供应链经

4、济系统特性1 1）供应链经济系统的整体涌现性）供应链经济系统的整体涌现性 2 2）供应链经济系统的协同性）供应链经济系统的协同性 3 3）供应链经济系统的信息不对称性）供应链经济系统的信息不对称性 7.1 7.1 供应链的概念供应链的概念7.2 7.2 供应链管理供应链管理1 1 传统的传统的管理模式管理模式一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织无所不包的超级组织。这就是纵向一

5、体化的管理模式。这就是纵向一体化的管理模式。弊端：弊端：1 1 投资风险增大投资风险增大 2 2 从事不擅长的活动从事不擅长的活动 3 3 增大行业风险增大行业风险 4 4 直面众多竞争对手直面众多竞争对手2 2 供应链管理的定义供应链管理的定义借助信息技术借助信息技术(IT)(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整

6、个系统的成本、提高各企业的效益提高各企业的效益。（1 1）把所有节点企业看做是一个整体，实现全过程管理）把所有节点企业看做是一个整体，实现全过程管理（2 2）一种集成化管理）一种集成化管理（3 3）提出了全新的库存观念）提出了全新的库存观念（4 4）以最终客户为中心）以最终客户为中心3 3 供应链管理的特点供应链管理的特点4 4 供应链管理的内容供应链管理的内容1 1 计划计划 对供应链中的物质、信息、资金进行使用时，需对供应链中的物质、信息、资金进行使用时，需要制定详细的计划要制定详细的计划2 2 采购采购 和供应商保持良好合作，并建立一套定价、配送和供应商保持良好合作，并建立一套定价、配送

7、和付款流程和付款流程3 3 制造制造 4 4 配送配送 以最合理的方式递送到顾客手中以最合理的方式递送到顾客手中5 5 退货退货 5 5 供应链管理的方法供应链管理的方法（1 1）快速反应（快速反应（Quick Response QRQuick Response QR）：是指物流企业面对多品种、小）：是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了产品，而是准备了各种要素，在用户提出批量的买方市场，不是储备了产品，而是准备了各种要素，在用户提出要求时，能以最快的速度抽取要素，及时组装，提供所需服务或产品。要求时，能以最快的速度抽取要素，及时组装，提供所需服务或产品。（2 2）有效客户反映有

8、效客户反映(Efficient Consumer Response ECR)(Efficient Consumer Response ECR)：以满足顾客：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时作出准确反映，使提要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时作出准确反映，使提供的物品或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。供的物品或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。6 6.供应链管理的作用供应链管理的作用7 7.供应链管理的目标与任务供应链管理的目标与任务7.2 7.2 供应链管理供应链管理 1.1.消除重复、浪费和不确定性消除重复、浪费和不确定性（-）2.2.快速响应、优化成员

9、，创造时空优势快速响应、优化成员，创造时空优势（+）3.3.建立战略关系，发挥核心竞争力建立战略关系，发挥核心竞争力（）在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法的产品制造、转运、分销及销售的管理方法1.1.加强合作紧密程度加强合作紧密程度2.2.建立高效响应系统建立高效响应系统3.3.内外部作业整合内外部作业整合4.4.降低不确定度降低

10、不确定度5.5.四流的有机结合四流的有机结合3R 3RR时间时间地点地点客户客户商品商品状态状态数量数量成本成本8 8.供应链管理与传统管理区别供应链管理与传统管理区别7.2 7.2 供应链管理供应链管理 核心核心问题问题企企业业关系关系企企业业目目标标管理范管理范围围供供应链应链管理管理传统传统企企业业管理管理企业内部采、产、销、储、财企业内部采、产、销、储、财等部门的管理等部门的管理 自身企业利益的最大化自身企业利益的最大化独立运作，被动的主从关系独立运作，被动的主从关系竞争关系竞争关系企业内部资源的有效利用企业内部资源的有效利用整个供应链上的资源进行管整个供应链上的资源进行管理，实现各种

11、职能理，实现各种职能 整个供应链的利润最大整个供应链的利润最大 平等、协助、平等、协助、化敌为友、共同决策化敌为友、共同决策 供应链资源的有效集成供应链资源的有效集成 9 9、供应链管理思想的特征及应用原则、供应链管理思想的特征及应用原则供应链管理思想作供应链管理思想作为一种管理性方法为一种管理性方法体系和战略管理模体系和战略管理模式，其具有下列基式，其具有下列基本特征：本特征：1 1、“横横向向一一体体化化”的的管管理理思思想想。强强调调企企业业核核心心业务，狠抓企业核心资源，提高企业核心竞争力。业务，狠抓企业核心资源，提高企业核心竞争力。2 2、非非核核心心业业务务，尤尤其其是是不不增增值

12、值的的业业务务，外外包包给给业务伙伴，并且与业务伙伴结成战略联盟。业务伙伴，并且与业务伙伴结成战略联盟。3 3、供供应应链链企企业业间间形形成成的的是是一一种种合合作作性性竞竞争争，即即“Win-Win”“Win-Win”竞争。竞争。4 4、强调以顾客满意为目标的服务化管理。、强调以顾客满意为目标的服务化管理。5 5、借助信息技术来实现管理目标。、借助信息技术来实现管理目标。6 6、供供应应链链追追求求物物流流、信信息息流流、资资金金流流、工工作作流流和组织流的集成。和组织流的集成。7 7、更加关注物流企业的参与，强调大物流概念、更加关注物流企业的参与，强调大物流概念7 7 7 7.3 .3

13、.3 .3 供应链管理与现代物流管理关系供应链管理与现代物流管理关系供应链管理与现代物流管理关系供应链管理与现代物流管理关系7 7.3.1 .3.1 供应链管理与现代物流管理的联系供应链管理与现代物流管理的联系1 1、从管理目标的角度、从管理目标的角度现现代物代物流管流管理理 供供应链应链管管理理 为为了了满满足足顾顾客客需需要要所所发发生生的的从从生生产产地地到到销销售售地地的的产产品品、服服务务和和信信息息的的流流动动过过程程，以以及及为为使使保保管管能能有有效效、低低成成本本进进行行而而从从事事的的计计划划、实实施施和和控制行为。控制行为。在在提提供供产产品品、服服务务和和信信息息的的过

14、过程程中中，从从对对终终点点用用户户到到原原始始供供应应商商之之间间关关键键商商业业流流程程进进行行集集成成，从从而而为为客客户户和和其其他所有流程参与者增值他所有流程参与者增值 由此可见，物由此可见，物流管理与供应链管流管理与供应链管理在为顾客服务的理在为顾客服务的目标上是一致的目标上是一致的 重点表现的是具有重点表现的是具有一定物流生产技能一定物流生产技能的物流工作者，运的物流工作者，运用物流设施、物流用物流设施、物流机械等劳动手段，机械等劳动手段，作用于物流对象的作用于物流对象的生产活动生产活动 突出了处理和突出了处理和协调供应商、协调供应商、制造商、分销制造商、分销商、零售商，商、零售

15、商，直到最终用户直到最终用户间存在的各种间存在的各种关系关系 7 7.3.1 .3.1 供应链管理与现代物流管理的联系供应链管理与现代物流管理的联系2 2、从管理内容的角度、从管理内容的角度现现代物代物流管流管理理 供供应链应链管管理理 包包括括物物流流活活动动以以及及与与物物流流活活动动直直接接相相关关的的其其他他活活动动，它它包包括括从从原原材材料料的的供供应应到到产产品品的销售的全部物流活动的销售的全部物流活动 既既包包括括商商流流、信信息息流流、资资金金流流的的管管理理，也也包包括括物物流流的的管管理理 物流管理属于供应物流管理属于供应链管理的一部分链管理的一部分 7 7.3.1 .3

16、.1 供应链管理与现代物流管理的联系供应链管理与现代物流管理的联系3 3、从管理手段的角度、从管理手段的角度现现代物代物流管流管理理 供供应链应链管管理理 即即物物质质资资料料的的空空间间位位移移，具具体体的的运运输输、储储存存、装装卸卸、配配送送等等活活动动是是不不可可能能直直接接通通过过网上传输的方式来完成的网上传输的方式来完成的 包包括括基基于于因因特特网网的的供供应应链链交交互互的的信信息息管管理理，这这是是以以电电子子商务为基础的运作方式商务为基础的运作方式 供应链管理是物流供应链管理是物流管理的更高级的形态管理的更高级的形态 7 7.3.1 .3.1 供应链管理与现代物流管理的联系

17、供应链管理与现代物流管理的联系3 3、从管理手段的角度、从管理手段的角度从物从物流管理流管理发展的发展的历史来历史来观察经观察经历了五历了五个阶个阶段：段：物流功能个别管理阶段物流功能个别管理阶段 物流功能系统化管理阶段物流功能系统化管理阶段 物流管理领域扩大化阶段物流管理领域扩大化阶段 企业内物流一体化管理阶段企业内物流一体化管理阶段 供应链物流管理阶段供应链物流管理阶段 可可见见供供应应链链管管理理是是物物流流管管理理发发展展过过程程中中顺顺应应企企业业管管理理的的需需要要而而产产生生的的一一种种新新的的管管理理模模式式，是是物物流流管管理理进进入入了了更更高高级级的的阶阶段段从从作作业业

18、功功能能的的整整合合到到渠渠道道关关系系的的整整合合，使使物物流流从从战战术术的的层层次次提提升升到到战战略略高高度度，是是传传统统物流管理的逻辑延伸物流管理的逻辑延伸 7 7.3.2 .3.2 供应链管理与现代物流管理的区别供应链管理与现代物流管理的区别不不过过，供供应应链链管管理理与与现现代代物物流流管管理理还还是是有有着着根根本本性性的的区区别，主要表现为别，主要表现为 1.1.机制的区别机制的区别2.2.组织内外部一组织内外部一体化的区别体化的区别3.3.不同依赖的不同依赖的角度的区别角度的区别4.4.内外部整内外部整合的区别合的区别供应链管理是协供应链管理是协商的机制，物流商的机制，

19、物流管理是一个计划管理是一个计划的机制。的机制。供应链管理强调供应链管理强调组织外部一体化，组织外部一体化，物流管理主要是物流管理主要是关注组织内部物关注组织内部物流一体化。流一体化。供供应应链链管管理理依依赖赖网网络络技技术术，还还不不如如说说供供应应链链管管理理首首先先是是对对供供应应链链伙伙伴伴的的相相互互信信任任、相相互互依依存存、互互惠惠互互利利和和共共同同发发展展的的共同价值观的依赖。共同价值观的依赖。物物流流管管理理是是通通过过对对存存货货时时间间和和地地点点的的精精确确定定位位来创造价值来创造价值供应链管理是供应链管理是“外外源源”整合组织，物整合组织，物流管理侧重于企业流管理

20、侧重于企业内部资源或不同物内部资源或不同物流功能的整合。流功能的整合。7 7.3.3 .3.3 供应链管理体系下的物流管理的特点供应链管理体系下的物流管理的特点供应链管理体系下的物流管理的特点主要体现为：供应链管理体系下的物流管理的特点主要体现为：（1 1）快捷性）快捷性 （2 2）信息共享）信息共享 （3 3）多样性）多样性 （4 4）人性化）人性化 通过快捷的交通运输以通过快捷的交通运输以及科学的物流事前管理及科学的物流事前管理和事中管理来实现快捷和事中管理来实现快捷的物流的物流 需需求求信信息息和和反反馈馈信信息息传传递递不不是是逐逐级级传传递递，而而是是网网络络式式的的，企企业业通通过

21、过因因特特网网可可以以很很快快掌掌握握供供应应链链上上不不同同环环节节的的供供求求信信息息和和市市场场信信息息，达到信息共享和协调一致。达到信息共享和协调一致。同同时时，通通过过消消除除不不增增加加价价值值的的过过程程和和时时间间，使使供供应应链链的的物物流流系系统统进进一一步步降降低低成成本本，为为实实现现供供应应链链的的敏敏捷捷性性、精精细细化化运运作作提提供供了了基基础性保障础性保障物流的多样性体现在物物流的多样性体现在物流形式的多样性和物流流形式的多样性和物流物品的多样性。物流形物品的多样性。物流形式的多样性主要是指物式的多样性主要是指物流运输方式、托盘等的流运输方式、托盘等的多样性等

22、多样性等 物流是根据用户的要求，以多样化物流是根据用户的要求，以多样化产品、可靠的质量来实现对客户的产品、可靠的质量来实现对客户的亲和式服务。在供应链管理中，物亲和式服务。在供应链管理中，物流既需要科学的方法进行管理，同流既需要科学的方法进行管理，同时又要实时适应客户需求变化，体时又要实时适应客户需求变化，体现人性化需求的特点现人性化需求的特点 7 7.3.3 .3.3 供应链管理体系下的物流管理的特点供应链管理体系下的物流管理的特点现代现代市场环市场环境的变境的变化对企业化对企业提出的提出的新要新要求求 加速资金周转加速资金周转提供低成本的优质产品提供低成本的优质产品生产出满足顾生产出满足顾

23、客需求的产品客需求的产品不断沟通生产不断沟通生产与消费的联系与消费的联系快速传递与快速传递与反馈市场信息反馈市场信息提高用户满意度提高用户满意度因此，因此，只有建立只有建立敏捷而高敏捷而高效的供应效的供应链物流系链物流系统才能达统才能达到提高企到提高企业竞争业竞争力的要力的要求求 7.47.47.47.4 供应链管理、业务外包供应链管理、业务外包供应链管理、业务外包供应链管理、业务外包7.4.17.4.1 企业选择业务外包的原因企业选择业务外包的原因企业选择业务外包的原因主要是基于下列的原因：企业选择业务外包的原因主要是基于下列的原因：1 1）专注于核心业务的需要）专注于核心业务的需要2 2）

24、得到更好的运输解决方案）得到更好的运输解决方案3 3）降低成本和提高服务质量的需要）降低成本和提高服务质量的需要4 4）企业自身的技术和信息系统的局限）企业自身的技术和信息系统的局限5 5）提高用户满意度的需要）提高用户满意度的需要企企业业核核心心竞竞争争力力一一般具有五个特征：般具有五个特征：（1 1）顾客价值）顾客价值（2 2）异质性）异质性（3 3）延展性）延展性（4 4）低取代性）低取代性（5 5）高收益性）高收益性提供运输的供应商可提供运输的供应商可以通过集并许多小批以通过集并许多小批量的送货要求来获得量的送货要求来获得规模效应。规模效应。第三方物流企业服务商第三方物流企业服务商在组

25、织企业的物流活动在组织企业的物流活动方面更有经验，更专业方面更有经验，更专业化。供应链中企业的服化。供应链中企业的服务水平会因为其物流的务水平会因为其物流的外包而提高，物流成本外包而提高，物流成本更低更低 当当企企业业的的核核心心业业务务迅迅猛猛发发展展时时原原来来自自营营的的系系统统往往往往因因为为技技术术和和信信息息系系统的局限而滞后统的局限而滞后例例如如，企企业业在在开开拓拓新新市市场场时时，当当地地的的供供应应商商可可能能更更能能够够满满足足新新市市场场的的用户用户6 6）提高柔性的需要）提高柔性的需要7 7）资金限制）资金限制8 8）获得世界级的能力）获得世界级的能力9 9）企业内部

26、资源的限制）企业内部资源的限制1010）业务活动难以管理或失控）业务活动难以管理或失控7.47.4.1 .1 企业选择业务外包的原因企业选择业务外包的原因企业会更好地控制其经企业会更好地控制其经营活动并在经营活动和营活动并在经营活动和外包活动中找到一种平外包活动中找到一种平衡，保持两者之间的连衡，保持两者之间的连续性，从而提高其柔性续性，从而提高其柔性 让供应商代替自己运作让供应商代替自己运作会节约资金和资本投入，会节约资金和资本投入，例如仓储投资例如仓储投资 凭借专业化程度，供应凭借专业化程度，供应商可以提供世界级能力商可以提供世界级能力 有些企业业务外包是因为有些企业业务外包是因为企业缺少

27、资源，例如人力企业缺少资源，例如人力资源。当公司在地理位置资源。当公司在地理位置上扩张时，业务外包是切上扩张时，业务外包是切实可行的选择实可行的选择 一些企业将业务活动外包给一些企业将业务活动外包给供应商是因为无法管理好自供应商是因为无法管理好自己的业务活动己的业务活动 7.47.4.2 .2 企业进行业务外包决策的过程企业进行业务外包决策的过程 企企业业进进行行业业务务外外包包决决策策是是一一个个复复杂杂的的过过程程，应应该该考考虑虑到到企企业业自自身身的的战战略略、所所处处的的竞竞争争环环境境、企企业业状状况况、外外部部的的经经济济因因素素等等。大大多多数数企企业业往往往往倾倾向向于于扩扩

28、大大其其外外包包业业务务数数量量，而而忽忽视视这这些些决决策策的的战战略略和和战战术术的的重重要要性性，不不恰恰当当的的外外包包决决策策可可能能会会削削弱弱企企业业的的核核心心竞竞争争力力甚甚至至架架空空企企业业的的权权力力。企企业业需需要要考考虑虑能能够够外外包包的的物物流流领领域域、供供应应商商的的状状况况和和可可能能引引起起的的风风险险，在此基础上决定外包和自营领域，以获得长期的竞争优势在此基础上决定外包和自营领域，以获得长期的竞争优势 企业业务外包决策框架如下图所示：企业业务外包决策框架如下图所示：7.47.4.2 .2 企业进行业务外包决策的过程企业进行业务外包决策的过程外外包包分分

29、析析自自营营领领域域获获得得竞竞争争优优势势外外包包领领域域企业战略（保持核心竞争）企业战略（保持核心竞争）竞争环境（供应链状况）竞争环境（供应链状况）企业状况（基础条件）企业状况（基础条件）经济因素（信息资源）经济因素（信息资源）外外包包领领域域：（包包装装、运运输、存货管理等等）输、存货管理等等）供供应应商商状状况况（价价格格、质质量量、业务范围、声誉、经验等）业务范围、声誉、经验等）风风险险分分析析（对对职职能能部部门门的的冲冲击击、降降低低顾顾客客满满意意度度、错误的外包损失）错误的外包损失）企业业务外包决策框架企业业务外包决策框架企业流程重组企业流程重组7 7.2.2 .2.2 企业

30、进行业务外包决策的过程企业进行业务外包决策的过程1 1）识别企业的核心技能）识别企业的核心技能 企企业业必必须须找找到到一一种种有有效效方方法法，确确定定哪哪些些领领域域需需要要自自营营以以加加强强其其控控制制力力，哪哪些些领领域域能能够够外外包包给给供供应应商商以以利利于于企企业业更更好好地地专专注注于于核核心心业业务务，从从而而提提高高企企业业的的竞竞争争力力。（银银川川小小巨巨人人机机床床公公司司，是是日日本本马马扎扎克克的的独独资资企企业业，马马扎扎克克的的核核心心竞竞争争力力主主要要是是机机床床数数控控系系统统，对对于于机机床床的的其其他他非非关关键键机机械械部部件件，如如刀刀库库，

31、床床身身等等已已经经技技术术已已经经公公开开化化交由共享机床厂来做）交由共享机床厂来做）2 2）企业需要考虑自己所处的竞争环境）企业需要考虑自己所处的竞争环境 为为了了确确保保外外包包政政策策的的实实施施能能够够使使企企业业获获得得长长期期竞竞争争优优势势，企企业业 应应该该从从准准备备外外包包的的领领域域来来考考虑虑自自身身相相对对于于竞竞争争者者的的位位置置。（波波音音公公司将部分飞机零部件的生产外包给航空动力，西飞来做）司将部分飞机零部件的生产外包给航空动力，西飞来做）3 3）考虑企业的基础条件）考虑企业的基础条件 企业要对自己的状况做一个综合分析。企业要对自己的状况做一个综合分析。7.

32、47.4.2 .2 企业进行业务外包决策的过程企业进行业务外包决策的过程4 4）考虑企业所面临的经济因素）考虑企业所面临的经济因素 考虑到成本和投资的商业损失，经济因素将影响外包决策。考虑到成本和投资的商业损失，经济因素将影响外包决策。5 5）企业流程重组（）企业流程重组（Business Process Reengineering,BPRBusiness Process Reengineering,BPR）企企业业做做出出业业务务外外包包决决策策后后，企企业业组组织织结结构构发发生生了了变变化化，供供应应商商完完成成企企业业以以前前自自营营的的业业务务，需需要要以以新新的的供供应应商商关关系

33、系为为基基础础建建立立企企业业与与供供应应商商成成员员之之间间的的密密切切合合作作关关系系。企企业业流流程程重重组组是是业业务务外外包后的必然趋势。包后的必然趋势。某企业决策层在自营物流，还是物流业务外包中徘徊，具体解决方案某企业决策层在自营物流，还是物流业务外包中徘徊，具体解决方案如下：如下：方案方案A A：年初向银行一次性贷款：年初向银行一次性贷款120120万元（年息万元（年息9600096000元），一次性地购回牛皮元），一次性地购回牛皮原料原料120120吨入企业仓库，找专人保管发料，全年慢慢地进行生产性消费。吨入企业仓库，找专人保管发料，全年慢慢地进行生产性消费。方案方案B B：年

34、初第一次向银行贷款：年初第一次向银行贷款1010万元（年息万元（年息80008000元），购买一月份所需生产元），购买一月份所需生产性消费牛皮原料性消费牛皮原料1010吨，二月份牛皮原料采购款来自于一月份皮鞋部分销售回吨，二月份牛皮原料采购款来自于一月份皮鞋部分销售回笼款项，其他各个月生产安排，照此类推。笼款项，其他各个月生产安排，照此类推。方案方案C C：与专业物流公司签订业务外包协议，企业不向银行贷款；第一个月由：与专业物流公司签订业务外包协议，企业不向银行贷款；第一个月由物流公司垫支原料款分物流公司垫支原料款分4 4批购货批购货1010吨（约每周吨（约每周2.52.5吨，或每天配送吨，或

35、每天配送450kg450kg，每逢，每逢周五、周六不送货，化整为零的配给制），取消企业仓库及仓库管理环节；周五、周六不送货，化整为零的配给制），取消企业仓库及仓库管理环节；由陆续回笼的皮鞋产品销售款，冲抵牛皮原料的购货款（物流公司小批量、由陆续回笼的皮鞋产品销售款，冲抵牛皮原料的购货款（物流公司小批量、多频率地供货，采用多频率地供货，采用JITJIT模式）彻底取消企业仓库及库存管理。该物流公司可模式）彻底取消企业仓库及库存管理。该物流公司可以对若干个皮鞋厂所需牛皮原料，以对若干个皮鞋厂所需牛皮原料，多多次用专业化的配给送货，以获取规模效次用专业化的配给送货，以获取规模效益。益。最后，经过深思熟

36、虑，该企业决策层的出如下结论：最后，经过深思熟虑，该企业决策层的出如下结论：1 1 皮鞋厂把原料供给及产品外销业务、外包给专业物流公司，改变了皮鞋厂把原料供给及产品外销业务、外包给专业物流公司，改变了企业之生产要素配置和运行的方式，大大提升了资产运行的效率。企业之生产要素配置和运行的方式，大大提升了资产运行的效率。2 2 专业物流公司对若干个皮鞋厂，承揽原料配送和产成品外销业务，专业物流公司对若干个皮鞋厂，承揽原料配送和产成品外销业务，在降低皮鞋厂流通成本的同时，自身获取物流服务的利润。在降低皮鞋厂流通成本的同时，自身获取物流服务的利润。3 3 从地区经济发展的角度来看（假定此地为皮鞋城），生

37、产企业、物从地区经济发展的角度来看（假定此地为皮鞋城），生产企业、物流企业分工更细化、更专业化，区域经济资源配置更合理，运行更有流企业分工更细化、更专业化，区域经济资源配置更合理，运行更有效率。效率。思考题思考题1.1.请简述办案例中的请简述办案例中的A A、B B、C C三个方案的优缺点。三个方案的优缺点。2.2.请简要谈谈你对本案最后决策有何看法。请简要谈谈你对本案最后决策有何看法。本章小结本章小结1 1 供应链的定义，供应链的定义，围绕核心企业，通过对四流（商、资、信、物）的控制，围绕核心企业，通过对四流（商、资、信、物）的控制，在采、生、销过程中由各主体企业连接成的网链结构及运作模式在

38、采、生、销过程中由各主体企业连接成的网链结构及运作模式2 2 供应链流程供应链流程供应商供应商零售商零售商顾客订购顾客订购顾客顾客补充库存补充库存组织生产组织生产获取资源获取资源制造商制造商分销商分销商3 3 供应链管理概念，供应链管理概念，借助信息技术借助信息技术(IT)(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益在提高客户满意度的

39、同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。4 4 特点：特点：（1 1）把所有节点企业看做是一个整体，实现全过程管理；）把所有节点企业看做是一个整体，实现全过程管理；（2 2）一种集成化管理；（）一种集成化管理；（3 3）提出了全新的库存观念；（）提出了全新的库存观念；（4 4）以最终客户为中心）以最终客户为中心5 5 方法：快速反应（方法：快速反应（QRQR）;有效客户反应（有效客户反应（ECRECR）6 6 与传统管理的区别与传统管理的区别7 7 供应链管理与现代物流管理的联系供应链管理与现代物流管理的联系（1 1）从管理目标上）从管理目标上 都是为客户提供最好的服务都是为客户提供最好的

40、服务（2 2）从管理内容上）从管理内容上 物流管理属于供应链管理的一部分物流管理属于供应链管理的一部分（3 3）从管理手段上）从管理手段上 供应链管理是物流管理的更高级形态供应链管理是物流管理的更高级形态8 8 企业进行业务外包的决策过程：识别核心技能；考虑自身所处的竞争环境；基础条件；企业进行业务外包的决策过程：识别核心技能；考虑自身所处的竞争环境；基础条件；经济因素；经济因素；企业流程重组。企业流程重组。核心核心问题问题企企业业关系关系企企业业目目标标管理范管理范围围供供应链应链管理管理传统传统企企业业管理管理企业内部采、产、销、储、企业内部采、产、销、储、财等部门的管理财等部门的管理 自

41、身企业利益的最大化自身企业利益的最大化独立运作，被动的主从关系独立运作，被动的主从关系竞争关系竞争关系企业内部资源的有效利用企业内部资源的有效利用整个供应链上的资源进行整个供应链上的资源进行管理，实现各种职能管理，实现各种职能 整个供应链的利润最大整个供应链的利润最大 平等、协助、平等、协助、化敌为友、共同决策化敌为友、共同决策 供应链资源的有效集成供应链资源的有效集成 7.57.5 供应链采购管理供应链采购管理传统的采购模式传统的采购模式供应链管理下采购的特点供应链管理下采购的特点供应链管理下的即时采购策略供应链管理下的即时采购策略供应链管理下的供应商选择与评价供应链管理下的供应商选择与评价

42、7.5.17.5.1 传统的采购模式传统的采购模式1 1 传统采购的主要模式传统采购的主要模式 2 2 传统采购模式的主要特点传统采购模式的主要特点 一、传统采购的主要模式一、传统采购的主要模式询价采购询价采购w询价采购是向若干个供应商发询价函，让他们报价，询价采购是向若干个供应商发询价函，让他们报价，然后根据各个供应商的报价来选定供应商的方法。然后根据各个供应商的报价来选定供应商的方法。w特点特点：w选择有实力的供应商选择有实力的供应商w选择供应商数量有限选择供应商数量有限w采购程序简单，成本低、效率高采购程序简单，成本低、效率高w能够客观反映产品价格和质量能够客观反映产品价格和质量w询价采

43、购适用于数量少、价值低的商品询价采购适用于数量少、价值低的商品或急需商品的采购或急需商品的采购，比如：鼠标键盘，扫，比如：鼠标键盘，扫把，拖把，打印纸等耗材。把，拖把，打印纸等耗材。比价采购比价采购w比价采购是指对三家以上的供应商提供的报比价采购是指对三家以上的供应商提供的报价进行比较，按照最理想的报价作为订货价价进行比较，按照最理想的报价作为订货价格，以确保价格具有竞争性的采购方式。格，以确保价格具有竞争性的采购方式。w比价采购适合价格较乱或价格透明度不比价采购适合价格较乱或价格透明度不高的单台小型设备、工具。高的单台小型设备、工具。买电脑，自己买电脑，自己不了解情况，多看几家专卖店不了解情

44、况，多看几家专卖店招标采购招标采购w招标采购是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，招标采购是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。签订协议等过程。w整个过程要求公开、公正和择优。整个过程要求公开、公正和择优。w比价采购通常用于比较重大的建设工程比价采购通常用于比较重大的建设工程项目、新企业寻找长期物资供应商、政府项目、新企业寻找长期物资供应商、政府

45、采购或采购批量大的情况。采购或采购批量大的情况。陕科大采购各陕科大采购各种实验仪器设备。二期建房，宿舍楼建设种实验仪器设备。二期建房，宿舍楼建设 关于化工学院购置教学实验设备的招标公告关于化工学院购置教学实验设备的招标公告 2014-07-02 11:53 2014-07-02 11:53 化工学院现需采购教学实验设备壹批（详见附件化工学院现需采购教学实验设备壹批（详见附件:15:15个包），相关信息公告如下：个包），相关信息公告如下：一、资质条件：一、资质条件：1 1、投标单位必须具有独立法人资格；、投标单位必须具有独立法人资格；2 2、具有法定代表人书面授权委托书、有效身份、具有法定代表人

46、书面授权委托书、有效身份证件；证件；3 3、企业营业执照副本；、企业营业执照副本；4 4、税务登记证；、税务登记证；5 5、组织机构代码证；、组织机构代码证；6 6、相应资质证、相应资质证明；明；7 7、如属代理机构，须提供生产厂家委托授权书。、如属代理机构，须提供生产厂家委托授权书。以上要求均为必备条件，开标时应提供以上所有资料原件、复印件（复印件须加盖单以上要求均为必备条件，开标时应提供以上所有资料原件、复印件（复印件须加盖单位公章，以备留存）。位公章，以备留存）。二、开标时间：二、开标时间：2014 2014年年7 7月月1010日上午日上午 9:30 9:30。三、开标地点：陕西科技大

47、学化学与化工学院小会议室（实验楼三、开标地点：陕西科技大学化学与化工学院小会议室（实验楼 1A 312 1A 312）四、联系人：四、联系人：化学与化工学院化学与化工学院 2014 2014年年7 7月月1 1日日 二、传统采购模式的主要特点二、传统采购模式的主要特点传统采购过程是典型的传统采购过程是典型的非信息对非信息对称博弈过程称博弈过程 验收检查验收检查是是采购部门的一个重要采购部门的一个重要的事后把关工作，的事后把关工作，质量控制的难质量控制的难度大度大供需关系是临时的或短时期的合供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且作关系，而且竞争多于合作竞争多于合作 响应响应用户需求能力迟钝用户

48、需求能力迟钝w价格谈判是交易价格谈判是交易重点重点7.5.27.5.2 供应链管理下采购的特点供应链管理下采购的特点从为从为库存采购库存采购向为向为订单采购订单采购转变转变 从采购管理向从采购管理向外部资源外部资源管理转变管理转变从一般买卖关系向从一般买卖关系向战略协作伙伴战略协作伙伴关系转变关系转变 一、从为库存采购向为订单采购转变一、从为库存采购向为订单采购转变 传统采购模式下，传统采购模式下，采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，的进度和产品需求的变化，当当库存量低于安全库存时，安排采购，库存量低于安全库存时，安排采购

49、，采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。的变化。在现代供应链物流管理模式下，采购活动是以在现代供应链物流管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行订单驱动方式进行的，的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。供应链采购流程：供应链采购流程：销售订单销售订单销售订单销售订单采购订单采购订单采购订单采购订单制造订单制造订单制造订单制造订单要求要求要求要求要求要求要

50、求要求制造计划制造计划制造计划制造计划准备货物准备货物准备货物准备货物协调采购协调采购协调采购协调采购制造信息反馈制造信息反馈制造信息反馈制造信息反馈销售计划销售计划销售计划销售计划订货信息反馈订货信息反馈订货信息反馈订货信息反馈制造工程制造工程制造工程制造工程采购计划采购计划采购计划采购计划提交生产提交生产提交生产提交生产交货交货交货交货收款收款收款收款通知采购通知采购通知采购通知采购财务部门财务部门财务部门财务部门付款付款付款付款供应商供应商供应商供应商采购部门采购部门采购部门采购部门制造部门制造部门制造部门制造部门订单驱动采购方式的特点：订单驱动采购方式的特点：由于供应商与制造商建立了战

51、略合作伙伴关系，交易成由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，交易成本降低。本降低。实现了供应链的同步化运作。实现了供应链的同步化运作。采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。信息传递方式发生了变化。信息传递方式发生了变化。实现了面向过程的作业管理模式的转变。实现了面向过程的作业管理模式的转变。二、从采购管理向外部资源管理转变二、从采购管理向外部资源管理转变传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间

52、缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。缺乏柔性和对需求快速响应的能力。l一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应。求不能得到实时的响应。l另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，使企业无法实现同步化运作。不能进行实时控制，使企业无法实现同步化运作。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。要求。l采用基于订单流的准时化生产模式，实现生产过程的采用基于订单流的准时化生产模式，实现生产过

53、程的几个几个“零零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零废料、零事故、零人力资源浪费。故障、零废料、零事故、零人力资源浪费。l外部资源管理是实现供应链物流的一个重要步骤外部资源管理是实现供应链物流的一个重要步骤企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它是供企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。三、三、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 供应链管理模式下采购物流管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简供应链管理模式下采购物流管理

54、的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题：此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题：l库存问题库存问题l风险问题风险问题l便利问题便利问题l降低采购成本问题降低采购成本问题l准时性问题准时性问题项目项目供应链采购供应链采购传统采购传统采购基本性质基本性质基于需求的采购基于需求的采购基于库存的采购基于库存的采购供应方主动型，需求方供应方主动

55、型，需求方无采购操作的采购方式无采购操作的采购方式需求方主动型，需求方需求方主动型，需求方有有采购操作的采购方式采购操作的采购方式合作型采购合作型采购对抗型采购对抗型采购采购环境采购环境友好合作友好合作对抗竞争对抗竞争信息关系信息关系信息传输、信息共享信息传输、信息共享信息不通、信息保密信息不通、信息保密供应链采购与传统采购的区别供应链采购与传统采购的区别 库存关系库存关系供应商掌握库存供应商掌握库存需求方掌握库存需求方掌握库存需求方可以不设仓库，需求方可以不设仓库，零库存零库存需求方设立仓库，需求方设立仓库，高库存高库存送货方式送货方式小批量多频次连续送货小批量多频次连续送货大批量少频次连续

56、送货大批量少频次连续送货双方关系双方关系供需双方关系友好供需双方关系友好供需双方关系敌对供需双方关系敌对责任共担、利益共享、责任共担、利益共享、协调性配合协调性配合责任自负，利益独享、责任自负，利益独享、互斥性竞争互斥性竞争验货工作验货工作免检免检严格检查严格检查沃尔玛案例沃尔玛案例一、建设信息系统为供应链采购管理做基础工作。一、建设信息系统为供应链采购管理做基础工作。1.19831.1983年年POSPOS销售时点系统销售时点系统2.19852.1985建立建立EDIEDI数据交换系统数据交换系统3.VICS3.VICS委员会制定了能由委员会制定了能由UPCUPC统一识别的商品识别统一识别的

57、商品识别码。码。二、向供应商传送销售时点信息，实现销售信息共享。二、向供应商传送销售时点信息，实现销售信息共享。这使沃尔玛与供应商建立起一种相互信任、相互这使沃尔玛与供应商建立起一种相互信任、相互依赖的特殊关系，形成利益共同体。依赖的特殊关系，形成利益共同体。三、供应商三、供应商管理库存管理库存VMIVMI制度制度(供应商管理库存）供应商管理库存）商品的损失由供应商承担，所获得的利润共同分商品的损失由供应商承担，所获得的利润共同分享。沃尔玛实现无操作采购享。沃尔玛实现无操作采购（我租给你仓库，提供商品每我租给你仓库，提供商品每天，每周的销售信息给你，安全库存维持多少，到底补多少货，天，每周的销

58、售信息给你，安全库存维持多少，到底补多少货，什么时间补货你自己来确定）什么时间补货你自己来确定）。四、供应商主动实行的连续补货的四、供应商主动实行的连续补货的CRPCRP供货方式。供货方式。供应商实行供应商实行小批量多频次小批量多频次的连续补充货物的供货的连续补充货物的供货方式，为降低成本可以采用方式，为降低成本可以采用联合送货联合送货的方式。的方式。五、五、QRQR（Quick ResponseQuick Response）快速响应）快速响应 在需要的时间、按需要的品种、将需要的数量、在需要的时间、按需要的品种、将需要的数量、送到需要的地点，恰好满足用户的需要。送到需要的地点，恰好满足用户的

59、需要。7.5.37.5.3 供应链管理下的即时采购策略供应链管理下的即时采购策略即时采购的原理即时采购的原理即时采购与传统采购的比较即时采购与传统采购的比较 即时采购的优点即时采购的优点即时采购带来的问题及其解决办法即时采购带来的问题及其解决办法即时采购的实施即时采购的实施一一 即时制采购的原理即时制采购的原理基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品的数量、恰当的质量提供恰当的物品即时制采购是即时化生产管理模式的必然要求即时制采购是即时化生产管理模式的必然要求 和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应和传统的采购方法

60、在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多的不同，商的数目、交货期的管理等方面有许多的不同，其中，其中，供应商的选择、质量控制是其核心内容供应商的选择、质量控制是其核心内容二、即时采购与传统采购的比较二、即时采购与传统采购的比较对供应商数量的选择不同对供应商数量的选择不同对供应商数量的选择不同对供应商数量的选择不同对交货即时性的要求不同对交货即时性的要求不同对交货即时性的要求不同对交货即时性的要求不同对供应商进行选择的标准不同对供应商进行选择的标准不同对供应商进行选择的标准不同对供应商进行选择的标准不同 对信息交流的需求不同对信息交流的需求不同对信息交流的需求不同对信息交流的

61、需求不同制定采购批量的策略不同制定采购批量的策略不同制定采购批量的策略不同制定采购批量的策略不同对送货和包装的要求不同对送货和包装的要求不同对送货和包装的要求不同对送货和包装的要求不同对信息交流的不同需求对信息交流的不同需求对信息交流的不同需求对信息交流的不同需求三、即时采购的优点三、即时采购的优点大幅度减少原材料和外购件的库存成本大幅度减少原材料和外购件的库存成本大幅度减少原材料和外购件的库存成本大幅度减少原材料和外购件的库存成本提高采购物资的质量提高采购物资的质量提高采购物资的质量提高采购物资的质量降低原材料和外购件的采购价格降低原材料和外购件的采购价格降低原材料和外购件的采购价格降低原材

62、料和外购件的采购价格此外，还能缩短交货时间，节约资源，提高劳动生产此外，还能缩短交货时间，节约资源，提高劳动生产此外，还能缩短交货时间，节约资源，提高劳动生产此外，还能缩短交货时间，节约资源，提高劳动生产率，增强企业适应能力率，增强企业适应能力率，增强企业适应能力率，增强企业适应能力四、即时采购带来的问题及解决办法四、即时采购带来的问题及解决办法1 1 1 1 小批量采购带来的问题及其解决小批量采购带来的问题及其解决小批量采购带来的问题及其解决小批量采购带来的问题及其解决l l小批量采购增加供应商的运输次数和运输成本小批量采购增加供应商的运输次数和运输成本小批量采购增加供应商的运输次数和运输成

63、本小批量采购增加供应商的运输次数和运输成本l l解决办法解决办法解决办法解决办法 地理位置上供应商更加靠近制造商地理位置上供应商更加靠近制造商地理位置上供应商更加靠近制造商地理位置上供应商更加靠近制造商 供应商在制造商附近建立临时仓库供应商在制造商附近建立临时仓库供应商在制造商附近建立临时仓库供应商在制造商附近建立临时仓库 由承包运输商或第三方物流企业专门负责由承包运输商或第三方物流企业专门负责由承包运输商或第三方物流企业专门负责由承包运输商或第三方物流企业专门负责 让一个供应商负责供应多种原材料和外购件让一个供应商负责供应多种原材料和外购件让一个供应商负责供应多种原材料和外购件让一个供应商负

64、责供应多种原材料和外购件2 2 2 2 采用单源供应带来的风险采用单源供应带来的风险采用单源供应带来的风险采用单源供应带来的风险l l风险风险风险风险 供应商可能因以外原因中断交货供应商可能因以外原因中断交货供应商可能因以外原因中断交货供应商可能因以外原因中断交货 单源供应使企业不能得到竞争性采购价格单源供应使企业不能得到竞争性采购价格单源供应使企业不能得到竞争性采购价格单源供应使企业不能得到竞争性采购价格 对供应商依赖过大对供应商依赖过大对供应商依赖过大对供应商依赖过大l l解决办法解决办法解决办法解决办法 与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系与供应商

65、建立长期互利合作的新型伙伴关系与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系五、即时采购的实施五、即时采购的实施1 实施条件实施条件l距离越近越好距离越近越好l制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系l注重基础设施的建设注重基础设施的建设l强调供应商的参与强调供应商的参与l建立实施即时制采购策略的组织建立实施即时制采购策略的组织l制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据数据l注重教育与培训注重教育与培训l加强信息技术的应用加强信息技术的应用2 2 2 2 即时制采购的实施步骤即时制采购的实施步骤即时制采购的

66、实施步骤即时制采购的实施步骤创建即时采购团队创建即时采购团队创建即时采购团队创建即时采购团队分析现状，确定供应商分析现状，确定供应商分析现状，确定供应商分析现状，确定供应商 设定目标设定目标设定目标设定目标 制定实施计划制定实施计划制定实施计划制定实施计划改进行动实施改进行动实施改进行动实施改进行动实施绩效衡量绩效衡量绩效衡量绩效衡量 7.5.47.5.4 供应链管理下的供应商选择与评价供应链管理下的供应商选择与评价供应链管理下供应商的选择与评估供应链管理下供应商的选择与评估选择供应商的主要指标选择供应商的主要指标供应商绩效考核供应商绩效考核一一 供应商评估与选择供应商评估与选择供供应应商商评估评估最主要的目的最主要的目的在于在于减减减减少少少少采购风险、采购风险、采购风险、采购风险、使使使使采购部门总体价值采购部门总体价值采购部门总体价值采购部门总体价值最佳化最佳化最佳化最佳化选定的供应商必须能够达成并维持选定的供应商必须能够达成并维持既定的生既定的生产绩产绩效和效和水水准满准满足足采购部门采购部门的需求，同時也要能的需求，同時也要能持续进持续进行改善。行改善。一一 供应商的选择与评