第9章外派人员管理本

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1、第9章 外派人员管理余建年余建年武汉大学武汉大学人力资源管理第9章1案例：跨国公司外派人员一个外派人员的中国经历一个外派人员的中国经历 在华跨国公司外派技术人员约有在华跨国公司外派技术人员约有4040万人，万人，Buckmaster Buckmaster就是就是其中的一位。其中的一位。BuckmasterBuckmaster在在GEGE工作了工作了1616年，来中国工作刚刚年，来中国工作刚刚1 1年，担任年，担任GEGE中国研发中心塑料部亚太区应用技术经理。在位中国研发中心塑料部亚太区应用技术经理。在位于上海张江高科技园区的于上海张江高科技园区的GEGE全球第三大研发中心全球第三大研发中心CT

2、CCTC圆弧圆弧形的员工食堂里，白达荣已经学会了用筷子吃面条。形的员工食堂里，白达荣已经学会了用筷子吃面条。和许多和许多GEGE人一样，出生在澳大利亚的人一样，出生在澳大利亚的BuckmasterBuckmaster，除了在，除了在澳大利亚工作过，还在新加坡、日本干过。刚进澳大利亚工作过，还在新加坡、日本干过。刚进GEGE的时候，的时候，他只是一名普通的机械工程师，后来到营销团队里做现场工他只是一名普通的机械工程师，后来到营销团队里做现场工程师，为市场提供技术支持。为了与客户更加接近，他主动程师，为市场提供技术支持。为了与客户更加接近，他主动要求做了短时间的销售人员，其间接受了外派人员培训。要

3、求做了短时间的销售人员，其间接受了外派人员培训。人力资源管理第9章2Buckmaster非常清楚自己处在一个什么样的位置上。他说：“对于GE，中国是非常重要的市场。这个研发中心要开发新材料，而我有一定的经验，所以被派来。塑料业务研发中心里，同样被外派来的人，包括他一共只有两个。塑料集团下面的每个实验室和7条生产线团队都是中国人。按照惯例，近一年里，塑料集团中有超过30人被派去美国、日本、荷兰培训。为培养研发团队，Buckmaster参与和过问各种具体的研发工程，同时越来越多的产品由中国本地研发出来，像他这样来中国协助建设、提供培训，日常的工作除了对研发团队成员进行辅导和培训，还要对正在进行的工

4、程做出优先顺序的安排。当被问到“这个团队里会成长出一些未来追赶上并代替你的员工吗，Buckmaster说：“是的，这也是我的目标。培养出好的接班人、更好的工程师来代替我的工作或我老板的工作，是我们的目标。记者问：“你有危机感吗？Buckmaster说：“我欢送这种变化。人力资源管理第9章3本章内容1.外派人员的作用与管理2.外派人员的选拔3.跨文化适应4.外派人员的绩效考评5.外派人员的薪资报酬6.重返总公司人力资源管理第9章4第一节 外派人员定义外派人员外派人员expatriaten生活工作在其他国家的本国公民生活工作在其他国家的本国公民两种类型类型:n母公司派驻到子分公司的人员母公司派驻到

5、子分公司的人员n派驻分公司的第三国人员派驻分公司的第三国人员(80%以上的大中型跨国公司都要选派人员到分公司)人力资源管理第9章5第二节 外派人员的作用与管理1.1 跨国公司为什么要选派驻外人员?忠实执行总公司的战略方针和政策,保证海外公司管理实践和文化同总公司的一致，有利于总公司紧密的控制和合作帮助员工把在总公司获得的工作管理经验在国外进行检验，培养一批具有跨国企业管理经验的高级管理人员补充东道国外乡人才之缺乏,帮助东道国人员提高各种工作以及管理经验人力资源管理第9章6外派人员管理的必要性n欧美跨国公司80%的外派人员失败来自家庭和个人原因n2/3 失败是由于个性n平均适应期是6-12个月n

6、37.5%生产率下降n60%回国后感到文化震颤n28%的员工不到两年回国人力资源管理第9章7欧美跨国公司外派人员本钱调查外派失败的本钱:财务损失人力损失组织损失客户损失公共关系损失美国外派人员失败率从15%到80%,是兴旺国家中最高的.人力资源管理第9章81.2 外派人员管理的主要内容n外派人员的选拔外派人员的选拔Selection of ExpatriatesSelection of Expatriatesn培训开发培训开发Expatriate Training(Expatriate Training(专章另论专章另论)n跨文化适应跨文化适应Cross-Cultural Adjustment

7、Cross-Cultural Adjustmentn绩效评估绩效评估Expatriate EvaluationExpatriate Evaluationn劳动报酬劳动报酬Expatriate CompensationExpatriate Compensationn重返总公司重返总公司Expatriate ReentryExpatriate Reentry人力资源管理第9章9n确定国外子公司需用何种人?n什么人适合在跨文化的环境下开展工作?n优秀外派人员的特征是什么?n如何在现有管理人员和专业技术人员中进行选拔?第二节 外派人员的选拔人力资源管理第9章102.1 影响跨国公司外派人员因素人力资源

8、管理第9章112.2 跨国公司外派人员主要类型n总经理n职能部门的领导n技术白领n蓝领工人n公司故障排除者“Troubleshooters人力资源管理第9章122.3 2.3 选拔外派人员考虑的因素选拔外派人员考虑的因素n工作业务能力工作业务能力n年龄年龄n教育教育(能力知识能力知识)n性别性别n健康婚姻状况健康婚姻状况n社会适应性社会适应性人力资源管理第9章13独资企业和合资企业对外派人员素质的要求独资合资人力资源管理第9章142.4公司要选拔何种高级管理人员?知识特征知识特征 战略特征战略特征 文化特征文化特征 组织特征组织特征 家庭特征家庭特征v专业技术知识专业技术知识是最普遍的选拔标准

9、，但和国内公司人才选拔一样,技术知识不是唯一标准。所以高级管理人员应该具有：人力资源管理第9章15v成功外派高管的战略特征n本公司为什么要国际化?n作为跨国公司,本公司的目标和战略是什么?n如何在跨文化环境下识别时机和风险,并作出反响?n本公司应建立何种组织结构和网络?n跨国公司和东道国之间的关系是什么?东道国的政策如何影响了本公司的运作?n国际金融市场的各种规那么是什么(如汇率)?人力资源管理第9章16v成功外派高管的个性特征n对不确定性的容忍n幽默感n不怕失败n自信n强烈的自我成功感人力资源管理第9章17v成功外派人高管的文化特征n对差异的容忍n文化移情n低的种族优越感n对东道国文化的兴趣

10、n文化符号的知识对当地社会符号社会图腾的理解n具有外交能力和融入社会文化环境的能力人力资源管理第9章18v成功外派高管的组织特征n对东道国企业组织结构的熟悉n人际管理技能n行政管理能力n有效沟通能力n使命感人力资源管理第9章19v外派高管的家庭特征n配偶愿意移居海外配偶愿意移居海外n配偶的适应和支持配偶的适应和支持n稳定的婚姻稳定的婚姻人力资源管理第9章202.52.5外外派派人人员员选选拔拔过过程程外派人员申请和推荐外派人员初次面试外派人员书面测试工作绩效档案背景调查外派人员初步确定人选外派人员最后面试外派人员招聘确定n自我推荐n组织绩效考核n组织目标选拔人力资源管理第9章212.6 2.6

11、 选拔测试选拔测试主要针对少数关键人员高管和技术专家主要针对少数关键人员高管和技术专家进行测试进行测试,因为因为测试是昂贵的测试是昂贵的对国外工作绩效考核缺乏好的测量工具对国外工作绩效考核缺乏好的测量工具单一测试并非最好的选拔工具单一测试并非最好的选拔工具人力资源管理第9章22主要测试工具面试和适应模型面试面试n是最普遍的选拔方法是最普遍的选拔方法n是最典型的选拔方法是最典型的选拔方法适应模型适应模型n面试题包含的各种要素构成适应模型面试题包含的各种要素构成适应模型n要素解释外派人员是否具有适应能力要素解释外派人员是否具有适应能力人力资源管理第9章231)选拔面试n适应性面谈n工作定向面谈适应

12、性面谈适应性面谈:如何适应海外的环境如何适应海外的环境相关资料的提供相关资料的提供相关问题讨论解答相关问题讨论解答人力资源管理第9章24选拔面试n适应性面谈适应性面谈n工作定向面谈工作定向面谈工作定向面谈工作定向面谈:海外工作的类型、任海外工作的类型、任务、环境条件务、环境条件提供的薪资报酬、福提供的薪资报酬、福利津贴、社会保障等利津贴、社会保障等人力资源管理第9章252 2适应力模型和影响要素适应力模型和影响要素In-Country Adjustment个体个体 个体的期望个体的期望培训培训原有经验原有经验 组织组织选拔机制和选拔标准选拔机制和选拔标准预期适应预期适应个体能力个体能力(1)自

13、我认知自我认知(2)关系技能关系技能(3)感知技能感知技能 组织文化力组织文化力(1)组织文化创新组织文化创新(2)获取社会支持获取社会支持(3)获取物资帮助获取物资帮助非工作适应力非工作适应力(1)环境文化环境文化(2)配偶适应配偶适应组织适应力组织适应力工作方法和能力工作方法和能力 适应效果适应效果1.工作适应工作适应2.交往适应交往适应3.一般适应一般适应 角色能力角色能力(1)角色识别角色识别(2)角色判断角色判断(3)角色新颖角色新颖性性(4)角色冲突角色冲突人力资源管理第9章262.7 外派人员自身应考虑的问题n国外生活是否适应天气，政治环境等国外生活是否适应天气，政治环境等n任命

14、的时间长短和任命的地点任命的时间长短和任命的地点n家庭的搬迁影响家庭的搬迁影响n配偶和子女配偶的职业生涯是否愿意配偶和子女配偶的职业生涯是否愿意停止或改变工作，子女的年龄和教育停止或改变工作，子女的年龄和教育n对跨国子公司的了解和兴趣知识能力对跨国子公司的了解和兴趣知识能力态度态度n对职业生涯影响对职业生涯影响人力资源管理第9章27例:某公司外派人员选拔流程人力资源管理第9章28第三节 外派人员的文化适应n60%员工对新环境感到愉员工对新环境感到愉快与适应快与适应,n但但40%外派人员在两年内外派人员在两年内回国回国人力资源管理第9章29欧美公司外派人欧美公司外派人员不合格的原因员不合格的原因

15、配偶没有适应能力配偶没有适应能力管理者本人没有新环管理者本人没有新环境适应力境适应力个性和感情不成熟个性和感情不成熟没有管理海外大型企没有管理海外大型企业的能力业的能力缺乏技术竞争力缺乏技术竞争力文化移情低文化移情低,文化适文化适应性差和语言能力低应性差和语言能力低n没有管理海外大型跨没有管理海外大型跨国公司的经验国公司的经验n对新环境感到适应困对新环境感到适应困难难n人事问题和情感问题人事问题和情感问题n缺乏处理相关技术问缺乏处理相关技术问题的能力题的能力n配偶缺乏适应能力配偶缺乏适应能力日本公司外派人日本公司外派人员不合格的原因员不合格的原因人力资源管理第9章30中国国有企业外派人员不合格

16、原因n企业疏于管理企业疏于管理(财务制度财务制度,生活制度生活制度,家人家人联系制度等联系制度等)n没有工作责任性没有工作责任性n缺乏家人的支持联系缺乏家人的支持联系n语言不通语言不通n个性和感情不成熟个性和感情不成熟人力资源管理第9章31案例:2003湖北省驻国外贸易机构外派人员n(美国扬子国际公司 外派人员,羽绒制品、宠物用品(1人)n(日本)新欣商事株式会社,土特产品、服装、化工(1人)n秘鲁圣开罗国际股份,黑白电视机和矮帮胶底鞋(2人)n(美国)楚人国际,贸易、投资、科技、教育、文化交流(1人)n美国湖北国际贸易公司(1人)人力资源管理第9章323.13.1文化适应感文化适应感文化适应

17、感定义文化适应感定义指外派人员感知到的适应过程和适应时间指外派人员感知到的适应过程和适应时间n文化的震颤文化的震颤n压力压力n适应期为适应期为3-6个月个月n一天一天的感知到文化差异一天一天的感知到文化差异人力资源管理第9章333.2 3.2 外派人员文化适应感知过程曲线外派人员文化适应感知过程曲线人力资源管理第9章343.3 压力：海外工作类型的难度比较人力资源管理第9章353.4 外派人员的文化适应素质-语言-EU 欧盟国家语言能力比较国家不会讲 会一种 会两种 三种均值卢森堡 11047422.3荷兰282932121.3丹麦40302561.0德国6033610.5法国6726610.

18、4西班牙6826510.4英国7420510.3人力资源管理第9章36西方外派人员的出国动机调查西方外派人员的出国动机调查1 1获得个人成就获得个人成就职业稳定平安职业稳定平安英语国家英语国家法语国家法语国家 最大的利益最大的利益西语南美国家西语南美国家晋升和收入晋升和收入德语国家德语国家 完成工作完成工作北欧国家北欧国家人力资源管理第9章37西方外派人员出国动机排行榜西方外派人员出国动机排行榜目标目标销售人员销售人员技术人员技术人员效劳人员效劳人员培训培训挑战性挑战性自治自治工资工资晋升晋升了解外部世界了解外部世界职业平安职业平安友好工作环境友好工作环境充裕个人时间充裕个人时间为企业做奉献为

19、企业做奉献213456109117.51234.564.511879.512.574592.58610人力资源管理第9章38外派时间和文化融合的相关性文化融合的程度国外工国外工作时间作时间1个月212个月13年低低中中高高人力资源管理第9章39第四节 外派人员绩效考评人力资源管理第9章40对外派高级人员的评价n对对高高级级人人员员的的评评价价通通常常由由总总部部进进行行评评估估,使使外外派派人人员员更更加加注注重重总总公公司司的的关关系系,由由于于外外派派人人员员和和当当地地的的别别离离,因因此此会会产产生生问问题题,这这是是一一项项困困难难任务任务n严格管理严格管理,从工作中发现适合的标准从

20、工作中发现适合的标准n建建立立适适宜宜的的评评价价标标准准,绩绩效效标标准准制制定定得得清清晰晰准准确确n持续评价持续评价人力资源管理第9章414.1 国际员工的评价标准任务评估的标准任务评估的标准任任务务的的类类型型(总总经经理理,职职能能部部门门的的领领导导,技技术术白白领领,蓝蓝领领工工人人,公公司司故故障障排排除除者者的的任任务务绩效标准差异绩效标准差异)公公司司的的跨跨国国战战略略(了了解解新新市市场场,挑挑战战国国境境竞竞争争对对手手战战略略/投投资资回回报报率率,市市场场份份额额的的战战略差异略差异)业业绩绩数数据据类类型型(东东道道国国会会计计准准那那么么,充充分分就就业政策对

21、生产率数据影响业政策对生产率数据影响)人力资源管理第9章42个人评估的标准n个人能动性个人能动性n领导风格领导风格n人际技巧人际技巧人力资源管理第9章43外派人员考评内容评价来源评价来源效标效标考评时间考评时间自我评价自我评价工作报告工作报告 管理技能管理技能项目管理过程项目管理过程6 6个月或一项个月或一项工程的完成工程的完成属下评价属下评价领导技能领导技能,沟通技能沟通技能,子公子公司发展司发展完成一项工完成一项工程以后程以后同事和东道国经理评价同事和东道国经理评价团队建设团队建设,人际人际,跨文化互跨文化互动技能动技能6 6个月个月上级评价上级评价管理技能管理技能,领导技能领导技能,工作

22、工作内容内容重要工程完重要工程完成后成后客户评价客户评价服务质量服务质量,时间时间,谈判沟通谈判沟通,跨文化互动技能跨文化互动技能年度年度人力资源管理第9章44评估者的文化局限评价来源评价来源效标效标文化局限文化局限自我评价自我评价工作报告工作报告 管理技能管理技能项目管理过程项目管理过程容易产生偏见和容易产生偏见和歪曲事实歪曲事实属下评价属下评价领导技能领导技能,沟通技能沟通技能,子公司发子公司发展展自我需要而非组自我需要而非组织需要织需要同事和东道国经理评同事和东道国经理评价价团队建设团队建设,人际人际,跨文化互动技跨文化互动技能能当竞争太强当竞争太强,缺乏缺乏信任信任,效果不佳效果不佳上

23、级评价上级评价管理技能管理技能,领导技能领导技能,工作内容工作内容距离距离,时间时间,环境环境造成信息不对称造成信息不对称客户评价客户评价服务质量服务质量,时间时间,谈判沟通谈判沟通,跨文跨文化互动技能化互动技能已有消费习惯的已有消费习惯的影响影响人力资源管理第9章454.2 影响外派人员绩效的因素n总部领导的支持总部领导的支持n东道国公司东道国公司n文化适应文化适应n组织结构组织结构n家庭支持家庭支持人力资源管理第9章46影响因素之一:上级的支持n由由于于外外派派人人员员是是远远离离本本国国环环境境,影影响响总总部部领领导导的的支支持持十十分重要分重要n不充分的支持会导致士气和忠诚下降不充分

24、的支持会导致士气和忠诚下降.n积极支持可以提升更好的文化适应性积极支持可以提升更好的文化适应性人力资源管理第9章47影响因素之二:东道国公司环境n东道国子公司所有权东道国子公司所有权:独资公司比合资公司更容易适应独资公司比合资公司更容易适应n企业国际化阶段企业国际化阶段:处于全球性阶段处于全球性阶段/多中心阶段多中心阶段人力资源管理第9章48影响因素使三:文化适应环境适应阶段环境适应阶段n蜜月阶段蜜月阶段(旅游者阶段旅游者阶段)n文化震颤阶段文化震颤阶段(思乡思乡,困难阶段困难阶段)n开始适应阶段开始适应阶段n适应阶段适应阶段(健康恢复健康恢复,直到第四阶段员工绩效都很低直到第四阶段员工绩效都

25、很低)n振奋阶段振奋阶段(员工的工作效率提高员工的工作效率提高)文化适应影响外派人员的工作绩效文化适应影响外派人员的工作绩效人力资源管理第9章49影响因素之四:家庭支持n家庭的支持很有帮助家庭的支持很有帮助n家庭成员的适应问题产生：家庭成员的适应问题产生：1996年年美美国国外外派派人人员员中中有有65%有有配配偶偶同同行行,67%的的家家庭庭至至少少有有一一个个孩孩子子,并并且且80%的的孩孩子子在在12岁岁以以下下,子子女女教教育育问问题题很很大大程程度度上上分分散散了了外外派派人人员员的的精精力力和和工工作作热热情情,并并影影响响到到其其业业绩绩.是是促促使使提提前前回回国国的的最最重重

26、要要原原因因之一之一.n配配偶偶的的工工作作和和子子女女教教育育问问题题一一样样也也是是影影响响外外派派人人员员是是否成功的关键因素否成功的关键因素.人力资源管理第9章50影响因素之五:组织结构n绩效发生的组织环境绩效发生的组织环境n这种组织差异因各国环境造成的这种组织差异因各国环境造成的,n结构结构n授权授权n技术平台技术平台n例例：Taco Bell公公司司组组织织变变革革中中，强强调调“授授权权于于最最接接近近顾客的主管原那么顾客的主管原那么人力资源管理第9章51第五节 外派人员劳动报酬5.1 外派人员劳动报酬方案的制定标准外派人员劳动报酬方案的制定标准是否劳动报酬和公司战略联系是否劳动

27、报酬和公司战略联系是否满足员工需要是否满足员工需要,吸引员工外派吸引员工外派是否具有外部竞争力是否具有外部竞争力(高于劳动力市场高于劳动力市场)是否具有内部公平性是否具有内部公平性(员工满足感员工满足感)是否考虑职业生涯是否考虑职业生涯是否家庭生活的需要是否家庭生活的需要是否管理方便是否管理方便人力资源管理第9章52投资所在国城市生活质量报告的意义投资所在国城市生活质量报告的意义n跨国公司派遣工作人员时，需要了解投资所在国城市的总生活质量。世界各城市间在总体生活质量方面的差异，已经成为人们广为接受的事实。n城市总体生活质量信息，是各公司外派人员薪酬的风向标。例如对于希望从一级城市到二级城市进行

28、投资的公司，目的城市生活质量指数，为外派人员的补贴提供了参考。n外派人员，除了工资外，还有艰苦基金补贴。生活质量报告为生活条件可能恶化的外派工作人员提供了特殊补偿的依据。人力资源管理第9章53外派人员关键生活质量评估工程外派人员关键生活质量评估工程 1.政治和社会环境政治稳定性、犯罪率、执法情况)2.经济环境外汇管制、金融效劳等 3.社会文化环境审查制度、对人身自由的限制等4.医疗和健康因素医疗供给和效劳、传染病、污水、垃圾处理、空气污染等)5.学校和教育学校质量，学校数量等与子女教育相关因素6.公共效劳和运输供电、供水、公共运输、交通堵塞7.娱乐餐厅、剧院、影院、体育、休闲等8.消费品食品/

29、日常用品供给、汽车等9.居住住宅、家用电器、家具、维护效劳等10.自然环境气候、自然灾害记录人力资源管理第9章542000年世界城市生活消费水平比较年世界城市生活消费水平比较 020406080100120140160180TokyoHong KongSeoulNew YorkLondonBeijingParisMoscowCairoCaracasSao PauloLimaIstanbulJakartaBangkokJohannesburgManila,东京香港汉城纽约伦敦北京巴黎莫斯科开罗卡拉奇利马伊斯坦布尔雅加达曼谷约翰内斯堡马尼拉纽约纽约=100;人力资源管理第9章551995年世界各国

30、房屋价格比较What It Costs to House Expatriates Worldwide城市城市东京东京香港香港巴黎巴黎伦敦伦敦加拉加斯加拉加斯(委内瑞拉委内瑞拉)法兰克福法兰克福墨西哥城墨西哥城里约热内里约热内芝加哥芝加哥$130,02093,11078,49556,79750,88450,69149,28742,01531,783年均房屋本钱年均房屋本钱人力资源管理第9章565.2 外派经理的劳动报酬方案n根本工资和补贴根本工资和补贴n非工资的相关补贴非工资的相关补贴20002000年，壳牌石油公司短期年，壳牌石油公司短期外派人员的每天补助费是外派人员的每天补助费是150-20

31、0150-200美元美元人力资源管理第9章57与工资挂钩的相关津贴类型n生活水平津贴生活水平津贴n地区工资地区工资n税收优惠税收优惠n国外效劳津贴国外效劳津贴n与职业开展有关与职业开展有关人力资源管理第9章58非工资的货币津贴n运输津贴运输津贴n汽车维修汽车维修n旅游津贴旅游津贴n教育津贴教育津贴n房屋津贴房屋津贴n搬家津贴搬家津贴人力资源管理第9章59例例:某公司外派人员工资某公司外派人员工资人力资源管理第9章60例:在美跨国公司采纳美国劳动报酬方式的比例人力资源管理第9章61外派人员劳动报酬的两难问题n如果工资待遇提得很高,就可能使外派人员不愿意回到母国总部工作n如果工资待遇较低,那么不能

32、够刺激人员到海外工作人力资源管理第9章62外派人员劳动报酬方案n现存比率法现存比率法n平衡法平衡法人力资源管理第9章631现存比率法n通过世界范围工作评估和业绩考评系统，统一通过世界范围工作评估和业绩考评系统，统一实施劳动报酬方案。虽然保存对外派人员在生实施劳动报酬方案。虽然保存对外派人员在生活费用，税收，定居和住宅方面的补贴，但是活费用，税收，定居和住宅方面的补贴，但是不对外派人员劳动报酬加以特殊保护，不保证不对外派人员劳动报酬加以特殊保护，不保证外派人员无条件维持在母国的生活方式和水平。外派人员无条件维持在母国的生活方式和水平。n企业采用世界范围内统一报酬标准，除了必要企业采用世界范围内统

33、一报酬标准，除了必要的调整，外派人员的调整，外派人员 和东道国人员的报酬水平和东道国人员的报酬水平不成心拉大，以免造成外派人员额外补贴的浪不成心拉大，以免造成外派人员额外补贴的浪费，消除由于收入差异而造成的矛盾，促进所费，消除由于收入差异而造成的矛盾，促进所有工作人员不管是母国还是东道国的平等。有工作人员不管是母国还是东道国的平等。人力资源管理第9章64现存比率方法构成现存比率方法构成外派人员工资报酬是基于当地劳动力市场比率外派人员工资报酬是基于当地劳动力市场比率，外派人员，外派人员根本工资根本工资(Base pay)和东道国和东道国 工资结构联系工资结构联系.当地市场调查当地市场调查:A 东

34、道国员工东道国员工(Local nationals(HCNs)工资率工资率B 同国籍外派人员的工资率同国籍外派人员的工资率(Expats of same nationality)C 其他国籍外派人员工资率其他国籍外派人员工资率(Expats of all nationalities)D 工资福利补助工资福利补助(additional pay)到低工资国家有额外的到低工资国家有额外的补助税收补助税收,定居定居,生活住宅方面的补助和津贴生活住宅方面的补助和津贴W=f(A.B.C.D)人力资源管理第9章65现存比率法的优点和缺点现存比率法的优点和缺点优点优点与当地员工待遇平等与当地员工待遇平等方法简

35、单明了方法简单明了容易被东道国员工认同容易被东道国员工认同不同国家的员工感到公不同国家的员工感到公平平缺点 公司内同一种职位员工的劳动报酬会有差异公司内同一国籍的员工工资会有差异当外派人员回国时 将有潜在的问题主要适用工资水平相当的国家间主要适用工资水平相当的国家间.人力资源管理第9章662)平衡法维持员工在母国时的生活水平维持员工在母国时的生活水平,财务将作为鼓励诱财务将作为鼓励诱因，鼓励员工到海外工作因，鼓励员工到海外工作 母国公司的工资福利是劳动报酬根本内容母国公司的工资福利是劳动报酬根本内容home country pay 通过对母国人员的福利待遇进行调整通过对母国人员的福利待遇进行调

36、整,东道国额外东道国额外花销可得到补助花销可得到补助home package 财务刺激包括外派人员的艰苦地区生活费用等财务刺激包括外派人员的艰苦地区生活费用等,使使公司福利待遇具有较大的吸引力公司福利待遇具有较大的吸引力 该系统被绝大多数兴旺国家跨国公司所采纳该系统被绝大多数兴旺国家跨国公司所采纳,适用适用于到生活水平较低的国家地区于到生活水平较低的国家地区人力资源管理第9章67典型的平衡法保险储蓄保险储蓄保险储蓄保险储蓄商品和效劳商品效劳 商品和效劳 商品和效劳 住房住房住房住房收入税收入税收入税东道国收入税额外费用和奖金母国公司工资和母国相等的购置力公司付出的工公司付出的工资中包含东道资中

37、包含东道国本钱国本钱公司付出的附加本钱 公司付出的工资附加本钱Figure 18.1人力资源管理第9章68平衡法的优缺点优点优点无论母国还是东道国无论母国还是东道国,外外派人员同一职位的收入派人员同一职位的收入平等平等,同一国籍的外派人员工同一国籍的外派人员工资收入平等资收入平等有助于外派人员到艰苦有助于外派人员到艰苦地区国家任职地区国家任职公司容易和外派员工沟公司容易和外派员工沟通通缺点缺点不同国籍的外派人员之不同国籍的外派人员之间可能带来很大的不平间可能带来很大的不平等等 外派人员和当地员工外派人员和当地员工之间可能带来很大的不之间可能带来很大的不平等平等管理上相当麻烦管理上相当麻烦人力资

38、源管理第9章69案例:2004年广州外企人员住房补贴调查n资料来源资料来源:广州合富辉煌市场研究部广州合富辉煌市场研究部n外派人员住房补贴因其国籍职位不同变化较大外派人员住房补贴因其国籍职位不同变化较大n欧欧美美国国籍籍职职员员每每月月租租房房补补贴贴，从从每每月月2 2，000000美美元到上万美元不等元到上万美元不等n一般跨国总裁不低于一般跨国总裁不低于5 5，000000美元月美元月n中级管理人员，中级管理人员，2 2，0000003 3，000000美元月以上。美元月以上。n东东南南亚亚国国家家的的外外派派人人员员津津贴贴一一般般在在人人民民币币2 2，000000元元至至2020，0

39、00000元元之之间间,租租客客大大多多会会选选择择租租金金低于其租房津贴的物业，省下房租来交管理费。低于其租房津贴的物业，省下房租来交管理费。人力资源管理第9章70跨国公司外派人员住房补贴n有较高的住房补贴有较高的住房补贴n公公司司的的福福利利政政策策是是只只租租不不买买,对对于于员员工工的的住房采取租赁而不是买卖住房采取租赁而不是买卖n十分讲究居住条件十分讲究居住条件n公司制定严格的财务制度公司制定严格的财务制度人力资源管理第9章71外派人员住房补贴类型：一、外资公司的负责人或高层人士,每月的住房补贴在38万元，多项选择择二沙岛，或者是一些近郊别墅如：白云堡等，如某一名来自美国某电脑公司的

40、驻华代表，住房补贴高达11万元二、外企的中层干部，住房补贴在13万元，约占70的市场，主要居住怡苑、中信广场、祈福华厦、二沙岛、天河北路和环市中路，也有选择长住酒店的三、外资公司的一般职员，消费层次较低，不是市场主要的争夺对象。人力资源管理第9章72国籍划分n欧欧美美人人士士的的住住房房补补贴贴是是最最高高的的，每每月在￥月在￥2 25 5万元以下，万元以下，n其中以￥其中以￥5 5，0000008 8，000000元居多，元居多，n港港澳澳台台人人士士与与韩韩国国人人，每每月月住住房房补补贴在￥贴在￥4 4，0000001010，000000元最集中。元最集中。n台湾人的消费水平高一些。台湾

41、人的消费水平高一些。n在在租租客客构构成成方方面面，外外国国人人与与港港澳澳台台和海外华人各占一半。和海外华人各占一半。人力资源管理第9章73外派人员杂志人力资源管理第9章74第六节 重返总公司案例分析：案例分析：回国文化震颤回国文化震颤n德德国国工工程程师师邦邦加加腾腾说说“我我在在中中东东呆呆了了5 5年年以以后后,终终于于回回国国了了.开开始始我我十十分分快快乐乐,尽尽管管我我十十分分喜喜欢欢中中东东,但但确确实实也也十十分分想想念念家家乡乡,所所有有一一切切似似乎乎都都是是十十分分美美好好,因因为为样样样样事事情情都都回回到到了了从从前前。然然而而一一个个月月以以后后,事事情情似似乎乎

42、变变糟糟了了.我我感感到到了了压压力力,想想念念中中东东。周周围围的的人人似似乎乎十十分分陌陌生生,甚甚至至包包括括家家人人和和朋朋友友.我我的的朋朋友友的的谈谈话话都都是是毫毫无无意意义义,他他们们木木头头木木脑脑,对对我我毫毫不不在在意意.我我们们完完全全不不能能沟沟通通。他他们们后后来来只只是是对对我我有有一一点点好好奇奇而而已已 这这是是这这位位德德国国工工程师从以色列回国程师从以色列回国6 6个月以后的抱怨。个月以后的抱怨。n不不幸幸的的是是,这这并并不不是是稀稀少少的的事事情情,很很多多外外派派人人员员都都面面临临着着回回家家后后的的压压力力,例例如如中中国国的的许许多多留留学学人

43、人员员归归国国后后也也有有文文化化震震颤颤反反响响。一一般般人人员员在在回回家家经经历历了了十十分分短短暂暂的的幸幸福福以以后后,他他们们的的孤孤独独感感却却增加了增加了,对故土的环境感到困惑。发生了什么事对故土的环境感到困惑。发生了什么事?n分析造成外派人员回国不适应二次文化震颤的原因分析造成外派人员回国不适应二次文化震颤的原因人力资源管理第9章756.1 6.1 二次文化震颤原因原因内部因素内部因素n双重文化结合体双重文化结合体n熟悉东道国文化，习惯当地行为方式熟悉东道国文化，习惯当地行为方式n对国内环境陌生对国内环境陌生n形成特有的海外文化和经验不被理解形成特有的海外文化和经验不被理解n

44、技术管理知识技能等可能落后技术管理知识技能等可能落后n感到被疏忽轻视感到被疏忽轻视外部因素外部因素n国内环境母公司环境已经变化国内环境母公司环境已经变化n母国人员对外派人员经验疏忽，没有兴趣母国人员对外派人员经验疏忽，没有兴趣人力资源管理第9章766.2 归国人员管理n消极文化震颤最小化消极文化震颤最小化n让管理人员尽快回到让管理人员尽快回到母国母国文化文化,适应总部办公适应总部办公室的环境室的环境n对新的或低水平的生活能够尽快适应对新的或低水平的生活能够尽快适应人力资源管理第9章776.3 6.3 回国人员的工作绩效回国人员的工作绩效5.04.54.03.52.52.01.51.03.0高高

45、低低 中中回国后的时间回国后的时间(月月)135624工作绩效人力资源管理第9章786.4 文化适应圈6.东道国文化接受东道国文化接受7.返回的焦虑和兴奋返回的焦虑和兴奋8.反向文化震颤反向文化震颤 9.重新整合重新整合适应阶段适应阶段情感动力水平1早期焦虑和兴奋2.蜜月阶段 3.早期文化震颤 4.愤怒和梦想破灭 5.适应过程母国低母国东道国高反向文反向文化震颤化震颤再整合再整合蜜月蜜月对他人行为无感受反响对他人行为无感受反响自己行为未到达应有效果自己行为未到达应有效果对环境变化没有做好准备对环境变化没有做好准备逐渐适应并整合到逐渐适应并整合到东道国文化中去东道国文化中去123456789人力

46、资源管理第9章79关键词n外派人员外派人员n文化震颤文化震颤(出国和回国出国和回国)n文化适应感文化适应感n文化适应圈文化适应圈n文化再适应文化再适应n外派人员绩效管理外派人员绩效管理n外派人员薪酬方案外派人员薪酬方案(现存比率法和平衡法现存比率法和平衡法)人力资源管理第9章80Thank You!人力资源管理第9章81复习问题n什么是外派人员?n跨国公司为什么要外派人员?n独资企业和合资企业外派高级经理的素质要求有哪些区别?n外派人员管理的主要内容是什么?n跨国公司外派人员主要类型有哪些?人力资源管理第9章82复习提问外派人员管理的主要内容是什么?n外派人员的选拔Selection of E

47、xpatriatesn培训开发Expatriate Training(专章另论)n跨文化适应Cross-Cultural Adjustmentn绩效评估Expatriate Evaluationn劳动报酬Expatriate Compensationn重返总公司Expatriate Reentry人力资源管理第9章83外派人员主要类型有哪些?n总经理n职能部门的领导n技术白领n蓝领工人n公司故障排除者人力资源管理第9章84n外派人员招聘选拔面谈的特点和类型n如何制定外派人员绩效考核方案n影响外派人员绩效的因素主要有哪些?n外派人员薪酬方案如何制定?区别两种方案的特点.n分析外派人员二次震颤的原因和解决方法人力资源管理第9章85