职业生涯管理的发展阶段

《职业生涯管理的发展阶段》由会员分享，可在线阅读，更多相关《职业生涯管理的发展阶段（34页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、职业生涯管理职业生涯管理 和和 职业心态调整职业心态调整唐 国 一、概念 1.职 业：一个人在其一生中所承担职务的相继历程。2.职业生涯：指一个人终生职业经历的模式。3.职业经历：包括职位、工作经验、任务、受到员工价值，需要和情感的影响。二、人的职业周期共分五个阶段 1.就业前准备（探索期）这一阶段形成了对其职业生涯的一种预期，其中许多预期是很不现实的。所做的准备工作：工作前的学习，培训过程，个人职业和事业的选择。2.进入职业阶段（建立期）表 现：职业定位、学会适应组织，为未来发展打基础。特 征：逐渐改进工作表现，不断发生错误，也不断从错误中汲取教训。3.稳定职业阶段（成长稳定职业阶段（成长成

2、熟期）成熟期）成长期：成长期：表表 现：现：离婚、重返学校念书、迁居到外埠等离婚、重返学校念书、迁居到外埠等 特特 征：征：（1）已不再是一个）已不再是一个“学习者学习者”。（2）错误容易使人付出巨大的代价。）错误容易使人付出巨大的代价。（3）成功经受住这一转换阶段挑战的人，可）成功经受住这一转换阶段挑战的人，可能获得更大的责任和奖赏。能获得更大的责任和奖赏。（4）通常是职业向上发展和晋升阶段，但对）通常是职业向上发展和晋升阶段，但对大多数人而言，是充满焦虑和挫折的艰难时期。大多数人而言，是充满焦虑和挫折的艰难时期。成熟期：成熟期：特特 征：征：奠定个人的事业，并且专业化、职业化；对于奠定个人

3、的事业，并且专业化、职业化；对于成功者而言：这是令人非常愉快和辉煌的时期；可成功者而言：这是令人非常愉快和辉煌的时期；可以通过个人的成功经历和其他人共享其知识和经验以通过个人的成功经历和其他人共享其知识和经验的能力，并向组织证明其存在的价值。的能力，并向组织证明其存在的价值。这一阶段的人如能经过反思总结，制订新的个这一阶段的人如能经过反思总结，制订新的个人目标和职业目标，以求进一步发展。人目标和职业目标，以求进一步发展。资料来源：4.资深职业阶段资深职业阶段 表表 现：成为该领域的专长者，应用自己的现：成为该领域的专长者，应用自己的经验和智慧，著书立说。经验和智慧，著书立说。特特 征：具有很强

4、的职业自我认同感，满足征：具有很强的职业自我认同感，满足自己的地位、职称、专长，能用自己的地位、职称、专长，能用“自己的声音自己的声音”发表观点，意识到对他人的权威性。发表观点，意识到对他人的权威性。5.衰退阶段衰退阶段(退休期退休期)这一阶段对于每一个人都是艰难的，对于这一阶段对于每一个人都是艰难的，对于成功者更难，容易使人感到失去了一种重要的成功者更难，容易使人感到失去了一种重要的认同感。是暮春的花，晚秋中的夕阳。认同感。是暮春的花，晚秋中的夕阳。人的职业周期体现为：（1）自我概念的形成（2）自我概念置换成职业化的名称（3）自我概念的实现三、职业生涯管理的原则 1.统筹性原则：把个人职业生

5、涯计划与实施贯穿职业组织的整个工作过程，进而贯穿整个人生。2.差异性原则：考虑个性化，如职业之间、岗位之间、专业之间、年龄、性别、个性等方面差异性 3.阶段性原则：职业组织所处的发展阶段与个体所处的不同发展阶段。不能急功近利。4.发展性原则：把岗位实践与有效的教育、培训结合起来。被动流动和频繁流动的人，被动流动和频繁流动的人，多数是不合格的多数是不合格的 希望集团总裁陈育新希望集团总裁陈育新 四、自我需要的满足 直接满足 间接满足生理需要 工作环境 工资、奖励、津贴、福利安全需要 操作及心理安全 经济安全、保健待遇社交需要 社交、归属 金钱、地位、头衔尊重需要 成长欲、地位欲 社会尊重与赞赏抱

6、负需要 成就感 专家的荣誉方式类别自我需要的满足 重点的差异 抱负 抱负 抱负 尊重 尊重 尊重 社交 社交 社交 安全 安全 安全 生理 生理 生理五、管理职业生涯成功的要点 审慎选择第一项职务 做好工作 展现正确的形象 了解权力结构 获得对组织资源的控制 保持可见度 不要在最初的职务上停留太久 找个导师 支持你的上司 保持流动性 考虑横向发展 审慎选择第一项职业 并不是任何第一项职务都有相似的结果。一个管理者在组织中的起点，对于其今后的职业发展具有重要的影响。特别是有经验证明，假如你拥有选择，你应当选择一个有权力的部门作为你开始自己的管理职业生涯的起点。一开始就在组织中权力影响大的部门中工

7、作，这样的管理者更有可能在他们的职业生涯中得到迅速的提升。做好工作 良好的工作绩效是管理生涯成功的一个必要但不是充分的条件。管理有效者会在短期内得到奖赏，不过，其缺点最终总会暴露出来，从而影响其职业生涯上的晋升。因此，工作绩效好并不是成功的担保，但缺少了这一条，管理生涯成功可能性就会降低。展现正确的形象展现正确的形象 假定一批管理者都是绩效假定一批管理者都是绩效良好者，那么，使自己的形象与组织所寻找的保良好者，那么，使自己的形象与组织所寻找的保持吻合的能力就自然对职业成功有正相关的关系。持吻合的能力就自然对职业成功有正相关的关系。管理者应当对组织的文化作出评价，以便明管理者应当对组织的文化作出

8、评价，以便明确组织对其管理者的要求和期望。这样，管理者确组织对其管理者的要求和期望。这样，管理者就对自己在各个方面如何展现合适的形象做到心就对自己在各个方面如何展现合适的形象做到心中有数，如应当如何着装，应与谁和不与谁联络中有数，如应当如何着装，应与谁和不与谁联络感情，应表现出一种敢冒风险还是规避风险的立感情，应表现出一种敢冒风险还是规避风险的立场，以及组织喜欢何种领导风格，对冲突是避免、场，以及组织喜欢何种领导风格，对冲突是避免、忍受还是鼓励，与其他人良好相处中何为重要，忍受还是鼓励，与其他人良好相处中何为重要，等等。等等。了解权力结构 组织正式结构所确定的职权关系，只反映组织中影响类型的一

9、种。同样重要或更为重要的是，熟悉并理解组织的权力结构。有效的管理者需要知道谁真正控制局面；谁对谁拥有资源；谁又对谁存在重要的依赖和负债；等等所有这些均不在组织图上的齐整方框中表现出来的。一旦对这些有了更好的了解，你就可以更熟练、自如地在其中行进。获得对组织资源的控制 对组织中稀缺而又重要的资源加以控制，这是权力的一大来源。知识和技术就是其中一类特别有效的可控制资源。它们会使你显得组织更有价值，因而更可能得到职业保障和晋升。保持可见度保持可见度 由于管理绩效的评估具有相由于管理绩效的评估具有相当的主观性，因此，让你的上司和组织中有权力的当的主观性，因此，让你的上司和组织中有权力的人意识到你的贡献

10、是重要的。如果你侥幸有一份能人意识到你的贡献是重要的。如果你侥幸有一份能让你的才能为他人所注意的工作，那么你可能不必让你的才能为他人所注意的工作，那么你可能不必要采取直接的措施增加你的可见度。但你的工作也要采取直接的措施增加你的可见度。但你的工作也许是处理些可见度很低的活动，或者因为你是小组许是处理些可见度很低的活动，或者因为你是小组行动的一份子，因而难以区分你的特定贡献。在这行动的一份子，因而难以区分你的特定贡献。在这些情况下，你需要采取一些手段引人注意（但不要些情况下，你需要采取一些手段引人注意（但不要给人形成一种爱吹牛的印象）。给人形成一种爱吹牛的印象）。资料来源：不要在最初的职务上停留

11、太久不要在最初的职务上停留太久 经验表经验表明，当你面临一种选择，要么在第一份管理职明，当你面临一种选择，要么在第一份管理职务中一直干到务中一直干到“真正做出点成绩真正做出点成绩”，要么不久，要么不久就接受一项新的职务轮换指派，这时你应该选就接受一项新的职务轮换指派，这时你应该选择早期的轮换。很快地转换到不同的工作岗位择早期的轮换。很快地转换到不同的工作岗位上，你会给人一种你在上，你会给人一种你在“快车快车”上的信号。而上的信号。而这又经常成为自我成就的预言。这一信息对管这又经常成为自我成就的预言。这一信息对管理者的启示是，尽快在第一份管理职务中开始理者的启示是，尽快在第一份管理职务中开始寻找

12、早期的职务轮换或者晋升。寻找早期的职务轮换或者晋升。找个导师找个导师 导师（）通常是组织中职位较高的某导师（）通常是组织中职位较高的某个人，他接纳一个被保护者作为助手。从导师那里，个人，他接纳一个被保护者作为助手。从导师那里，你可以学到工作的技能，并得到鼓励和帮助。经验表你可以学到工作的技能，并得到鼓励和帮助。经验表明，找到组织中居权力核心的某个人作为导师，对于明，找到组织中居权力核心的某个人作为导师，对于有志要升到高层的管理者来说是很有意义的。有志要升到高层的管理者来说是很有意义的。管理者从何处找到自己的导师？一些组织提管理者从何处找到自己的导师？一些组织提供有正式的教导方案，将组织寄予高期

13、望的年轻管理供有正式的教导方案，将组织寄予高期望的年轻管理者分派给扮演导师角色的高级经理人员。但更经常地，者分派给扮演导师角色的高级经理人员。但更经常地，你往往是非正式地由你自己的上司或者组织中其他与你往往是非正式地由你自己的上司或者组织中其他与你共享某些利益的人选中而成为一个被保护者。假如你共享某些利益的人选中而成为一个被保护者。假如你的导师不是你的上司，而是其他什么人，这时你务你的导师不是你的上司，而是其他什么人，这时你务必注意不要通过这种教导必注意不要通过这种教导保护关系，做些威胁你保护关系，做些威胁你的上司的事，或提一些不忠于上司的建议，起码从你的上司的事，或提一些不忠于上司的建议，起

14、码从你的这一方来说不能这样。的这一方来说不能这样。支持你的上司 你的眼前未来掌握在你的现有上司手中。是他或她评估你的绩效。很少有年轻的管理人员会有足够的力量，在对其上司进行了挑战以后，还能继续工作下去。更明智地，你应当努力帮助你的上司取得成功，在他或她处于被动时给予支持，并找到你的上司用以评估你的工作绩效的主要标准。不要试图挖你的上司墙脚。不要对其他人讲你的上司的坏话。假如你的上司有才干，有那种人们看得见的才干，并拥有某一权力的基础，那么，他或她很可能会在组织中步步高升。而你，因为被认为是有力的支持者，也会发现自己跟着得到提升，或者最起码你会与组织中的高层人物建立起某种关系。假如你的上司工作绩

15、效很差，而且缺乏权力基础，那么你应当求助于你的导师（如果有的话）给你安排工作轮换，因为如果你的上司被认为是无能之辈，你才干是难以得到认可的，有关你的工作绩效的正面评价也不会得到认真的对待。保持流动性保持流动性 一个管理者如果显示出一个管理者如果显示出他乐于转换到组织中的其他地理区域或职能领他乐于转换到组织中的其他地理区域或职能领域工作，那他可能更为迅速地得到提升。愿意域工作，那他可能更为迅速地得到提升。愿意变换组织的人，其职业发展进程也可能得到更变换组织的人，其职业发展进程也可能得到更好的促进。尤其是受雇于成长缓慢、不景气或好的促进。尤其是受雇于成长缓慢、不景气或衰退之中的组织的时候，工作流动

16、性对于充满衰退之中的组织的时候，工作流动性对于充满进取心的管理人员来说就具有更为重要的意义。进取心的管理人员来说就具有更为重要的意义。考虑横向发展考虑横向发展 这最后一条建议适应于这最后一条建议适应于9090年年代管理界出现的变化。由于管理组织的重组和随层代管理界出现的变化。由于管理组织的重组和随层次精简而形成的组织扁平化，使得许多组织中职位次精简而形成的组织扁平化，使得许多组织中职位提升的阶梯养活了要在这一环境中求得发展，一个提升的阶梯养活了要在这一环境中求得发展，一个好主意就是考试横向的职位变换。好主意就是考试横向的职位变换。在本世纪在本世纪6060年代年代-70-70年代，横向变换职务年

17、代，横向变换职务的人常被认为是绩效平庸者。现在不是这样了。横的人常被认为是绩效平庸者。现在不是这样了。横向变换被视为是一可取的职业发展考虑，因为它可向变换被视为是一可取的职业发展考虑，因为它可以给人提供更广泛的工作经历。从而提高其长期的以给人提供更广泛的工作经历。从而提高其长期的工作流动性。另外，这种变换还能帮助激发人的工工作流动性。另外，这种变换还能帮助激发人的工作积极性，因为它使工作变得更为有趣，也更富有作积极性，因为它使工作变得更为有趣，也更富有满意感。因此，假如你在组织中不能得到向上层发满意感。因此，假如你在组织中不能得到向上层发展，那么不妨考虑内部横向的职务变换或者向其他展，那么不妨

18、考虑内部横向的职务变换或者向其他组织流动。组织流动。高效的团队精神 团队形式并不能自动地提高生产力，它也可能会让管理者失望。幸运的是，近来一些研究揭示了与高效团队有关的主要特征，如图所示。清晰的目标一致的承诺良好的沟通有效的团队相关的技能相互的信任谈判技能恰当的领导内部支持外部支持 清晰的目标 高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。相关的技能 高效的团队是由一群有能力的成员组成的。

19、他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。相互的信任 成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织

20、崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。下表列出了六条建议，能够帮助管理者建立和维持信任的行为。帮助管理者构建信任的六条建议1.沟通 向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使他 们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺 点和不足2.支持下属 对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们 的意见和建议3.尊重下属 真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法4.公正无偏 恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予 以表扬的尽量表扬5.易于预测 处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现6.展示能力 通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业

21、意识，培养下属对自己的钦佩与尊敬 一致的承诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。他们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。良好的沟通 毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已

22、经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。谈判技能 以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。恰当的领导 有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。记住，优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教

23、练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，它也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。内部支持和外部支持 要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易

24、于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。我们多面的人性简单的一面和复杂的一面 故事中虚构的四个角色：老鼠嗅嗅和匆匆、小矮人哼哼和唧唧，用来代表我们的不同方面，即我们简单的一面和复杂的一面。我们每个人都具有这些不同的方面，不论我们的年龄、性别、种族和国籍如何。有时我们的行为像：嗅嗅 他能够及早地嗅出变化的气息；或者像：匆匆 他能够迅速开始行动；或者像：哼哼 他因为害怕变化而否认和拒绝变化，这会使事情变得更糟；或者像：唧唧 当他看到变化会使事情变得更好时，能够及时地调整自己去适应变化！不管我们选择哪一面，我们都有共同的方面，那就是：需要在迷宫中找到我们自己的道路，帮助我们在变化的时代获得成功。最后祝福大家！