企业战略合作案例分析教学内容

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1、企业战略合作案例(nl)分析重庆大学经济(jngj)与工商管理学院第一页，共104页。（一）长安汽车公司(ns)基本情况长安汽车(集团)有限责任公司(以下简称长安)1994年6月28日，由原长安机器制造厂和江陵机器厂合并(hbng)组建成立，是隶属于中国南方装备集团公司的国有大型企业集团。长安以“点燃强国动力、承载富民希望”为宗旨，核心价值观为“学习、创新、敬业、树人”。长安机器制造厂诞生于十九世纪六十年代初期的“洋务运动”，1862年创建于上海松江，取名“上海洋炮局”，1937年迁厂于重庆，新中国成立之后，更名为长安机器制造厂。第二页，共104页。江陵机器厂1936年创办于湖南株州，初名为“

2、炮兵技术处”，1938年迁厂于重庆，新中国成立之后，更名(nmn)为江陵机器厂。长安从历史沿革看，是中国最早的国防工厂之一和中国当今最成功的“军民结合”型企业，1984年长安开始从铃木引进微型汽车生产技术，开创了制造汽车的新纪元。经过近二十年的发展，今日的长安不仅在中国国防工业有着举足轻重的地位，而且是中国产销量最大的微型汽车及发动机一体化制造企业，为国家重点扶持的八家上经济规模的轿车生产基地之一。第三页，共104页。（二）铃木株式会社(zhshhush)基本情况铃木株式会社(以下称铃木)1920年3月创立于日本滨松，始名铃木纺织(fngzh)株式会社，1990年公司创立七十周年之际，更名为铃

3、木株式会社。铃木以生产经营纺织(fngzh)机开始创业，从1952年开始生产“动力自由号”摩托车，1953年开始生产“铃光号”微型轿车，率先开创了日本的微型汽车时代。目前，铃木的经营领域已扩展到轻型汽车、汽车发动机、微型汽车、摩托车、船用发动机、发电机、电动车辆等的开发、研制和生产经营，同时还涉足医疗设备、轻便住宅制造等领域。公司总资产达905亿日元，拥有职工14800名。第四页，共104页。自1962年获得在美国曼岛(Raceinthelsleofman)举行的TT车赛500CC组优胜奖以来，铃木以在小型车开发、研制方面的独特优势，成为当今世界微车王，在全球微车行业独领风骚。自1963年在美

4、国设立第一个跨国经营的全资子公司以来，铃木如今已在美国、加拿大、匈牙利、印度、中国、德国、泰国、巴基斯坦等全球27个国家设立了57家独资(dz)或合资的汽车或发动机制造公司，在全球145个国家设立了销售公司。铃木目前为日本第六大制造汽车公司，1999年营业收入136.62亿美元，利润2.41亿美元，跻身于2000年世界500强第353位。第五页，共104页。（三）福特汽车公司基本(jbn)情况福特汽车公司(以下称福特)1901年创立(chungl)于美国底特律，目前公司总部设在美国密执安州的迪尔伯恩市，福特是一个以生产汽车为主，业务范围涉及电子、航空、钢铁和军工等领域的综合性跨国垄断工业集团，

5、拥有职工总数达37万人。第六页，共104页。1908年10月1日，第一辆福特T型车下线，在汽车工业史上第一次把汽车由贵族的玩物变为民众的交通工具。1913年，福特又开发了世界上第一条汽车生产流水线，使T型车从1908年至1927年累计销售了1500万辆，福特的创史人HenryFord先生因此被尊为“为世界装上轮子(lnzi)的人”。福特的宗旨是“我们用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。”今天福特已成为世界一流的汽车开发制造跨国公司，世界第一大卡车生产厂家，在世界30多个国家和地区建有制造、装配或销售企业，拥有整车厂140个，在全球200个国家拥有经销商超过15800家。1

6、999年营业收入1625.58亿美元，利润72.37亿美元，跻身于2000年世界500强第四位。第七页，共104页。福特旗下拥有八大汽车品牌系列：Ford(福特)、Lincoln(林肯)、Mercury(水星)、Jaguar(美洲豹)、AstonMartin(马斯顿.马丁)、Mazda(马自达)、Volvo(沃尔沃)和LandRover(陆虎)，公司还同时拥有4大服务品牌：全球最大的汽车信贷企业福特信贷、全球最大的汽车租赁公司Hertz，专业(zhuny)维修服务公司Kwik-Fit和零配件公司Visteon。根据国际著名咨询公司INTERBRAND发表的“2000年世界价值最高的品牌”评估调

7、查报告，福特的品牌价值为364亿美元，位居世界汽车品牌榜首，在全球所有品牌的排名榜中，福特汽车的品牌价值名列第七。第八页，共104页。（四）通用汽车公司基本(jbn)情况通用汽车公司(以下称通用)于1908年创建于美国新泽西州，成立(chngl)九十多年来，通过合并、兼并全球化扩张，其经营活动向全球蔓延，多年来稳居世界500强企业之首，其雇员在世界各地达80万人，分布在世界40多个国家和地区，通用家族每年的汽车总产量达900万辆，1999年其营业收入达1765.58亿美元，利润达60.02亿美元，2000年再次稳坐世界500强第一把交椅。除生产销售汽车外，通用还涉足航空航天、电子通讯、工业自动

8、化和金融等领域。第九页，共104页。通用以生产(shngchn)大型轿车和各类载货汽车驰名全球，在美国本土共有六个轿车分部，分别为别克、奥兹莫比、凯迪拉克、雪佛莱、旁蒂克及GMC分部等，拥有欧宝和弗克斯豪尔两家汽车公司及世界最先进的跑车研究生产(shngchn)部门英国的莲花汽车工程公司，在亚洲建立了庞大的联盟，在日本分别拥有五十铃49%、铃木20%和富士重工20%的股权。通用是美国最早实行股份制和专家集团管理的大型企业之一，在历史上，由于其实行一套有效的分权管理体制而为人仿效，在美国，不少人把通用视为美国经济的基石。第十页，共104页。二、长安联盟(linmng)现状分析长安的诞生是强强联盟

9、的结晶，从战略的高度来看，这个决策是非常正确的，联盟的成功实施使兵器的微车在中国微车行业首家实现了机、车合一，取得了规模经济效益，为打造今天中国微车行业的第一厂奠定了坚实的基础。长安成立以来，不仅在经营上创造了不俗的业绩，在战略管理上也频频有高招，在整车及其零部件建立了以长安为核心(hxn)的联盟体，形成了横向和纵向的战略联盟网，如下图所示。第十一页，共104页。长安(chnn)合资联营企业图长安汽车(集团)有限责任公司重庆康达涂料有限公司重庆江潮发动机零件工业公司成都东风曲轴有限公司重庆徐港电子有限公司重庆长华线束有限公司重庆李尔长安内饰件有限公司河北长安胜利汽车有限公司南京长安汽车股份有限

10、公司重庆长安跨越农用运输车制造公司重庆长安铃木汽车有限公司长安福特汽车有限公司重庆长安汽车股份有限公司出资57.77%A、B股上市公司中美合资出资11.59%出资23.6%出资50%出资30%出资50%出资51%出资50%出资70%出资49%出资51%国内联营中港合资中美合资中日合资中美合资国内联营国内联营国内联营国内联营兼并出资26%出资24%第十二页，共104页。自1993年长安与铃木共同出资组建重庆长安铃木汽车有限公司迈出战略联盟的第一步以来，通过中外合资、国内联营、兼并等方式，迄今与世界500强中排名第4位的美国福特汽车公司、排名第353位的铃木在整车生产上结成了战略联盟；与排名第39

11、7位的美国李尔公司在零部件研制、生产上结成了合作(hzu)伙伴；有六家整车合资联营企业、六家零部件合资联营企业归于长安麾下，不仅使长安家族的汽车年生产能力从本部的20万辆提升到了35万辆，而且在新产品开发、市场开拓、零部件配套采购上都取得了整合效应。长安与铃木合作(hzu)使长安成功地完成了军转民的战略转折，迈入了中国汽车行业的骨干企业之列，长安与美国福特的合作(hzu)对于长安的长远发展具有更深远的意义，这一合作(hzu)将为长安借巨人之手走出国门走向世界提供了光明的前景。第十三页，共104页。（一）第一次握手(wshu)长安与铃木的合作1、联盟的动因二十世纪八十年代，国际小型车的市场远不象

12、现在如此一般的劲爆，在欧洲，除意大利外其它一些汽车生产大国，如英、法、德等，其微车业已进入衰退期，在美国则完全停止了微型车的生产，西方和欧洲汽车业的大佬们青睐和消费的是豪华、气派或大功率汽车，当时只有(zhyu)亚洲的日本和欧洲的意大利是世界上最大的微车生产国，韩国则刚涉足微车业。第十四页，共104页。由于日本与中国同为亚洲的经济大国，且两国地域邻近，文化同源(tnyun)，因此日本企业界对中国的改革开放政策非常关注。当时中国汽车工业非常落后，且产品结构非常不合理，不仅没有象样的轿车企业，商用车也“缺轻少重”，无论汽车的制造还是汽车的消费市场都有巨大的开拓空间。因此，在其它许多国家尚在观望之时

13、，日本的许多公司如铃木、大发、三菱就率先进入中国，为资本或技术的输出寻找合作者，成为国外汽车公司进入中国汽车市场的拓荒者。第十五页，共104页。铃木是日本、同时也是世界微车行业的主要厂家之一，在世界发达国家的微车市场已不断萎缩，日本国内市场有限的情况下开拓新的微车市场是关系其兴衰的头等大事。二十世纪八十年代中期，中国的改革开放已初见成效，中国巨大的市场消费潜力也逐渐凸现，故而将微车打入中国市场是铃木的必然之选。在进入方式上，由于中国对进口汽车征收高额关税，若以贸易方式进入则成本太高，不符合中国的消费水平，再有出于投资风险方面的考虑以及中国政府对外资进入汽车行业的限制，建立独资的微车生产企业也不

14、可行。因此合作是铃木唯一可行的进入中国汽车市场的方式。当时由于世界步入冷战时期，许多设备精良、职工素质良好的中国军工企业正面临“军转民”的机会，渴望从国外引进技术，开发新产品，解决国计民生问题(wnt)。铃木抓住机遇，与航空、航天、一汽、兵器等行业所属的企业寻求建立合作关系。第十六页，共104页。二十世纪八十年代无论长安厂生产的猎枪和钻头，或江陵厂生产的木钟、锁边器等民品都解决不了万人大厂的发展问题，故与国外企业进行合作开发新产品是非常现实和明智的选择。铃木希望通过合作开拓中国的微车市场，长安希望通过合作填补国内微车生产的空白，并为自身的军转民找到一条可靠之路，双方战略目标的协调保证了合作的互

15、利互惠，为铃木与长安的合作奠定(dindng)了基础，长安选择了第一个外国合作者，实现了第一次握手。第十七页，共104页。2、联盟业绩双方合作开始于1984年，当年，长安厂与铃木达成技贸合作协议，从22%的自制率起步，引进铃木ST90系列微型汽车和F8A发动机的生产技术和散件，生产微型客车(kch)SC1010，长安厂和江陵厂从此步入了微型汽车及其发动机生产企业的行列。从1986年开始，长安厂从铃木引进ST90K技术，生产SC1010X单排微型货车，并在该车基础上改进开发了SC1010A双排微型货车。从二十世纪八十年代中期到九十年代初，ST90VK系列产品均为长安厂的主导产品，有着丰厚的利润。

16、第十八页，共104页。继ST90VK的合作之后，双方于1988年10月签订了合作生产ALTO(奥拓)微型轿车及其发动机F8B的协议(xiy)书。根据协议(xiy)，铃木于1989年3月至1991年6月，先后向长安厂提供了ALTOSB308II的GA和GL型车的技术资料和图纸。1991年，长安厂开始生产ALTO微型轿车，当年产量为245辆，至1993年底，共累计生产ALTO车16273辆。ALTO的引进生产翻开了兵器轿车生产史的第一页，长安厂成为九十年代初中国汽车行业中集微型轿车、客车和货车生产于一体的唯一汽车厂。第十九页，共104页。十年合作的一系列成功，大大地提高了双方的相互信赖和认同程度，

17、促使双方开始了更加紧密的联盟形式。1993年5月18日，经重庆市政府批准，长安厂与铃木及日商岩井公司共同投资组建了重庆长安铃木汽车有限公司(以下称长安铃木)，合资生产ALTO微型轿车，初期合资公司的注册资本为2999万美元，三方的出资比例分别为50%、35%、15%。初期规模为年产5万辆，投资1.7亿美元。日商岩井公司是日本大型综合商社之一，主要从事贸易、信息、金融、新产品开发和技术转让等活动。三方联盟的意图十分明显，就是要把铃木先进的微车技术、中国(zhnu)低廉的劳动力和巨大的市场潜力及日商岩井遍布海外的销售网络三者结合起来，生产出高质量、低成本的微型轿车。第二十页，共104页。1998年

18、10月，经国家外经贸部批准，三方将长安铃木的注册资本增加到7000万美元，同时合资三方的出资比例相应调整为51%、35%、14%，并经国家经贸委批准，长安铃木二期技改投资1.9亿美元，将生产能力扩大到年产10万辆奥拓轿车。1996年，长安作为唯一的发起人通过公开募集(mj)的方式，发起成立了重庆长安汽车股份有限公司(以下称长安上市公司)，在公司成立之际，铃木与日商岩井一同作为战略投资者，认购了长安上市公司B股的50%，其中铃木的持股比例达12.8%。第二十一页，共104页。铃木购买B股是继长安和铃木投资长安铃木之后双方又一次重要合作。当时的长安因公司高层领导变动问题而引发了长安厂和江陵厂联合后

19、的公司内虹，使长安的经营受到了重创，公司的发展进入低谷，长安希望通过发行股票，为奥托轿车十五万技改项目筹集资金，同时提升公司在国人中的形象。自1984年双方开始合作以来，尽管长安的高层领导人更换了6届，但长安与铃木合作的初衷始终没有改变，长安不仅(bjn)从铃木引进了技术，形成了铃木技术体系，还通过派员到铃木本土研修学习的方式，培养了一批管理干部、技术人才和技术工人。铃木精良的微车生产技术和经验一直得到长安人的赞赏。因此，B股发行之际，从长安在北京的上级主管兵总到长安的领导人，理所当然地希望铃木认购B股，双方长期合作下去。第二十二页，共104页。从铃木方来讲，长安在铃木中国战略中的地位借当时的

20、社长铃木修先生的话讲：始终是把长安放在第一位的，然而尽管铃木向长安提供了微型汽车及发动机的制造技术(jsh)，尽管铃木与长安共同组建了长安铃木生产微型轿车，但在长安本部微型商用车的生产上，铃木只有技贸合作关系，并没有更紧密的联盟；并且长安作为中国的国防骨干企业，铃木要从资产上染指几乎是不可能的事情，长安上市公司的上市募股给铃木提供了与长安更紧密结盟的机会，铃木抓住了这次机遇，以高出公开发行价1/3的价格认购了50%的B股，双方把在长安本部的技贸合作变成了有资产连接的战略联盟，从此，铃木不仅成为长安股份第二大股东，而且在董事会获得了3个席位，直接参与了长安汽车发展的重大决策。第二十三页，共104

21、页。1997年，经国家批准，长安以技贸合作方式从铃木引进了YJ5商用车，开发(kif)生产了SC6350系列产品，成为进入中国微车第三代的领头羊。1998年，长安以技贸合作方式从铃木引进了G系列两种机型五个品种的微型汽车发动机。1999年，长安铃木以技贸合作方式从铃木引进了奥拓轿车的换代车羚羊轿车。二十世纪八十年代到九十年代，是长安与铃木联盟的美好时光，自1984年合作以来，从单纯的技术贸易逐步发展到以资产为纽带的战略联盟，双方都得到了长足发展。第二十四页，共104页。从铃木方看，通过与长安结盟使铃木在许多国际汽车大佬进入中国之前占了先机，10多年来铃木不仅通过向长安输出技术和供应KD件及生产

22、线设备获取了贸易利润；更重要的是，通过直接投资，铃木不仅把主营业务扩展到中国，并且参与了中国最大的微型汽车生产企业的发展(fzhn)，采用铃木技术生产的长安车驰骋大江南北的今天，铃木在中国微车行业的最佳业绩足以使许多国外汽车大佬汗颜。第二十五页，共104页。从长安方看，通过与铃木结盟，长安完成了从造兵器为主到以生产汽车为主的具有划时代意义的创业，学到了先进(xinjn)的微车生产技术和现代汽车管理思想及方法，培养造就了一批现代汽车生产管理和技术人才队伍，建立了完整的微型汽车、发动机生产体系，产品从微型轿车、微型客车、微型货车到微型发动机类别齐全，并跻身于中国汽车工业骨干企业之列，实现了长安汽车

23、发展史上的第一次飞跃。对兵器行业和重庆市而言，长安微型汽车及发动机的制造使为数不少的企业参与了零部件的研制、生产，带动了地方工业和兵器行业的发展，解决了10多万职工的就业和民生问题，为地方和国家财政提供了税源。第二十六页，共104页。3、联盟中存在的问题、联盟中存在的问题没有永远的没有永远的“朋友朋友”，只有永远的利益，只有永远的利益中国人一般欣赏和想往从一而终，对铃木这个来自东中国人一般欣赏和想往从一而终，对铃木这个来自东瀛瀛(dngyng)的合作者，长安认为，双方合作了近二的合作者，长安认为，双方合作了近二十年，已经结成了利益共同体，铃木理当一心一意支十年，已经结成了利益共同体，铃木理当一

24、心一意支持长安的发展，谋求长远的共同利益。当然，铃木也持长安的发展，谋求长远的共同利益。当然，铃木也不能割舍长安，以铃木进入中国近二十年的战略实施不能割舍长安，以铃木进入中国近二十年的战略实施看，不仅把技术、资金输入到长安，收到了投桃报李看，不仅把技术、资金输入到长安，收到了投桃报李的回报，而且多年来铃木的家族领袖、公司掌门人铃的回报，而且多年来铃木的家族领袖、公司掌门人铃木修先生与上至兵总下至长安的历任领导都建立了良木修先生与上至兵总下至长安的历任领导都建立了良好的私交，每次莅临中国都要受到兵总和长安领导人好的私交，每次莅临中国都要受到兵总和长安领导人和当地政要的接见或宴请的礼遇，铃木修先生

25、充分地和当地政要的接见或宴请的礼遇，铃木修先生充分地体验了被人敬重的尊严。体验了被人敬重的尊严。第二十七页，共104页。东方人据说日本人特别好讲面子，对一个给足了铃木面子的合作方，铃木修先生以其丰富的管理经验和睿智的见解经常导师般地向中方传教解惑，指点江山，甚至对长安生产场地的物流管理也多次亲临现场，提出整改意见500多条，并亲自修书敦促长安实施，从大到技术、资本的输出，小到生产线的布局调整，不能说铃木没有把长安放在第一位。但是铃木自有中国战略，有第一位，就必然有第二位。早在与长安合作的初期，铃木就以技贸合作的方式先后把自己的ST90VK微型汽车生产技术输出到昌河、哈飞和吉林轻汽等，在铃木看来

26、中国地域辽阔，市场潜力巨大，不甘心铃木的微车只偏安(pin n)于中国的西部一隅，在立足的基础上扩张，在中国市场占有更大的份额是铃木的孜孜追求。第二十八页，共104页。1998年，在长安的努力下，长安铃木获得了中国外经贸部的正式批准，在中国政府正式注册登记。为表感谢之意，在兵总有关领导的陪同下，铃木修先生拜会了外经贸部的领导，铃木修先生在会谈中坦言铃木在中国微型(wixng)轿车重点放在重庆长安铃木，微型(wixng)商用车重点放在江西昌河铃木。寥寥数语，道出了铃木中国战略的真谛，激起了长安的强烈反响。昌河铃木是中国航空集团下属的昌河飞机工业公司与铃木及铃木的外贸代理商日本冈谷钢机株式会社于1

27、995年6月合资成立的江西省最大的中日合资微型(wixng)汽车生产厂。第二十九页，共104页。本来长安与铃木的合作先于铃木与昌河的合作，如果出于信任，铃木应当向长安事先通报与昌河的合作，但是从一开始铃木就无意(wy)与长安作任何交流，更不用说取得长安的理解。当时，长安就颇有微词，但毕竟是铃木的内政不便直接干预。昌河铃木主要生产微型商用车，起始就通过铃木的技术的输入，生产中国微型汽车的的第二代车型SK410底盘的微型商用车，该车当时在中国属于技术含量最高的微车，通过昌河铃木的引进、消化和改进后，形成了昌河铃木的主导产品CH1080系列，由于该车价格低于同类的其他微型车，昌河铃木以后发制人之势，

28、对包括长安微型商用车在内的其他微车构成了强有力的竞争，自1996年以来，连续三年昌河生产的微型客车的销量都居全国微型汽车行列榜首，1999年之后势头才有所疲软。第三十页，共104页。1998年，在铃木的支持下，昌河铃木又从铃木引进了“白斗星”生产技术，该车集轿车和越野车的功能于一体，其卖点在多功能化，就是具有轿车的舒适性、越野车的动力性、微面的经济性。该车在日本投放时，创造了铃木单一车型销售30万辆业绩(yj)最好的纪录，以至于丰田、三菱都纷纷仿效铃木。同时在KD件的供应上，铃木给予了昌河价格优惠的支持，使“北斗星”投放市场的销售价仅在7万元人民币左右，不仅对长安生产的“长安之星”构成威协，而

29、且还必然与长安铃木生产的奥拓和羚羊轿车争夺市场，在铃木的导演下，长安和昌河成了角斗场上的两个斗士。第三十一页，共104页。多年来，长安一直在技术上、工艺(gngy)上走铃木体系，投资数十亿元人民币形成了年产20万辆微型汽车及其发动机的固定资产，尤其是新产品开发能力同中国所有的汽车厂一样一直是其薄弱的环节，主要依靠从铃木引进，在消化、吸收基础上进行改进。在铃木修先生坦言铃木的中国战略重点之前，长安对铃木是寄予厚望的，希望在铃木的支持下，全面发展微型轿车和微型商用车事业，维护和发展长安在中国汽车工业中的地位。铃木战略联盟目标的双重性和铃木毫无顾忌地支持竞争对手的作法给长安人上了清醒的一课，没有永远

30、的朋友，只有永远的利益，可以争取支持但决不能依赖，关键是自强。面对铃木战略目标的转移，长安必须要有自己的对策。第三十二页，共104页。发动机问题之争议1996年，在长安编制奥拓轿车十五万辆技改项目可行性研究报告(bogo)之际，铃木作为G系列发动机的技术输入方，在讨论奥拓轿车十五万辆轿车项目的产品规划实施方案时曾与中方约定，两年之后的1998年，长安铃木建设自己生产的轿车配装用的发动机总装线，组装生产自用的G系列发动机。该方案在技术生产上可行，经济上也有其合理性，整车和发动机生产一体化不仅有得于控制产品质量，而且便于合理组织物流和生产管理，制造成本也可以降低。但是在具体实施时，该方案在政策上、

31、法规管理上遇到了难以逾越的障碍。第三十三页，共104页。1)政策障碍根据中国政府1994年颁布(bnb)的汽车工业产业政策的限制，汽车和发动机均为限制性定点生产的产品，无论投资来源于中方独资还是中外合资，不论投资额度大小，所有生产汽车和发动机的生产厂家都要在国家立项并批准设立，其生产技术的输入均通过中国对外经济贸易合作部审核批准。长安是中国政府批准的微型汽车和微型发动机的定点生产厂家之一。长安铃木仅是中国政府批准的微型轿车生产厂家，发动机由长安配套提供。2)法律障碍根据国家工商管理规定，任何组织或法人只能在核定的经营范围内组织经济活动，长安铃木工商注册核准的经营范围只限于微型轿车的生产经营，没

32、有包括发动机的生产经营。第三十四页，共104页。3)内部实施条件的障碍长安厂和江陵厂1995年合并以来，在最初的磨合阶段，长安虽然理顺了技术、生产、财务管理体系，但由于两厂地域的不同，分配体系的差异，企业文化的差异，人的融洽却不是一时一事能解决的问题。长安成立(chngl)初期，在职工中区域观念十分浓厚。1995年6月，兵总将奥拓轿车十五万辆技改项目中奥拓新增五万辆的规模规划到长安铃木生产，当时长安的领导人对此持反对意见，一时意气用事提出辞职要求，被兵总批准并重新任命了一位新的领导人，一项正常的组织任命却在当时被个别职工错误地理解为权利之争，但更多的长安职工想不通为什么自己生产的产品要拱手让给

33、日本人去组织生产，认为这是在夺长安人的饭碗。第三十五页，共104页。于是，部份长安职工及其家属停工停产上街集会，不仅破坏了长安正常的生产经营活动，而且严重地扰乱(rolun)了重庆市的社会治安，惊动国务院领导。事态虽在几天之后平息了，但其影响范围之广，时间持续之长，给长安造成的伤害是深远的。以至于到了1998年3月，长安江陵区域的职工风闻发动机总装生产将被规划到长安整车生产区域内，又引起数千职工及家属上街集会，阻碍发动机的发运，给生产造成了严重的影响。长安两次不稳定的直接缘由皆由产品规划引发，之后在很长一段时期内，长安作为国有企业在涉及产品规划等重大问题上首先考虑的是企业的稳定，任何经济问题都

34、让位于政治上的稳定，因此，在长安铃木是否自建发动机生产线的问题上，长安十分慎重。第三十六页，共104页。发动机问题的实质在于中日双方的利益分配问题。多年来，长安铃木奥拓轿车配装的F系列发动机都由长安生产供应，铃木对发动机质量不满意，同时在发动机的价格问题上长安和铃木总有交锋，长安铃木的日方总经理认为价格太高，要求按铃木的要求降低，长安认为是铃木提供的KD件价格太高，要求铃木降价，双方协调(xitio)了多次也互有让步，但同一话题的交锋每年都有翻新。1998年，长安铃木引进换代产品羚羊轿车之后，铃木强烈要求羚羊配装用的G系列发动机总装在长安铃木进行，一方面确保羚羊轿车的整体质量，更重要的是担心在

35、发动机和整车的生产上走奥拓整车和发动机分离生产的老路。第三十七页，共104页。自1999年初开始，长安的董事长和总裁每到日本访问铃木，双方都要讨论发动机问题，铃木多次要求在长安铃木建设自用发动机生产线。尽管中方再三强调长安铃木生产发动机的不可行性，并再三承诺保证发动机生产质量，但双方在发动机问题上的矛盾一直没有得到根本的缓和，铃木在长安铃木建设发动机的计划始终没有放弃，一直伺机实施。尽管合作在继续发展，但在平静的河流下暗礁已经凸现。为了在激烈的市场竞争中求得自身长远的生存和发展，在世界汽车工业大重组、集团化的启示下，长安领导人萌发了一个更加宏大的发展计划，在与铃木合作的同时(tngsh)，充分

36、利用自身的优势，与国际著名的汽车公司携手，实施第二次战略结盟，争取实现长安汽车发展史上的第二次飞跃。第三十八页，共104页。第二次握手第二次握手艰难的抉择艰难的抉择第二次联盟的可行性分析第二次联盟的可行性分析1、联盟、联盟企业成长的选择企业成长的选择自从美国自从美国DEC公司总裁简公司总裁简霍普兰德、霍普兰德、(J.Hopland)和和管理学家罗杰管理学家罗杰奈杰尔奈杰尔(R.Nigel)提出战略联盟的概念提出战略联盟的概念以来，尽管目前管理学关于战略联盟没有明确的定义，以来，尽管目前管理学关于战略联盟没有明确的定义，但从总结战略联盟的各种形式来看，战略联盟是两个或但从总结战略联盟的各种形式来

37、看，战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权任何股权(qun)或非股权或非股权(qun)形式的共担风险、形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作方式。战略联盟方式多种多共享利益的长期联合与合作方式。战略联盟方式多种多样，包括兼并、合并、建立股权样，包括兼并、合并、建立股权(qun)式合资企业、式合资企业、市场联合、许可证协议及技术交换等。市场联合、许可证协议及技术交换等。第三十九页，共104页。二十世纪九十年代以来，构建联盟已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的战略之一。特别是近年来的国际战略联

38、盟，其主要目标已经不再是八十年代时期重点对未知新领域的开拓和向多种经营方面发展，而是确定企业在本行业中的有利的竞争地位。在市场竞争非常激烈的世界汽车工业，二十世纪九十年代末期“联盟战略”浪潮席卷全球，大规模的兼并、收购、重组使世界汽车工业朝国际化、集团化发展。面对WTO，中国的汽车工业何去何从，已不再是个纸上谈兵的问题，中国的理论界、企业界均不约而同地提出打造中国汽车工业“航空母舰(hngkngmjin)”，即以中国的国有大型骨干企业一汽、二汽、上汽为核心组建23个中国汽车集团，来对应中国WTO和世界汽车工业集团化的时代潮流的谋略。第四十页，共104页。但更实际的是更多的中国汽车制造公司似乎更

39、青睐于国际战略联盟，如上汽与通用与大众、广汽与本田、东风与雪铁龙、一汽与大众、天津与丰田、柳微与上汽和通用的合资(hz)，以及北京吉普与老朋友克莱斯勒的增资等，对企业自身的生存和发展，国际战略联盟似乎更务实、更可靠。长安虽然经过近二十年的发展，尽管位居中国微车行业的榜首，但是，长安不仅在国内激烈的市场竞争中已是左冲右突，而且以长安现年产20万左右的汽车实力对抗跨国汽车公司的竞争无疑是以卵击石，竞争环境客观要求长安的目标与长安自身资源和能力所能达到的目标之间存在一个巨大的缺口，没有产品自主开发能力、生产规模不经济，管理方法相对滞后，一系列问题大大限制了长安走一切依靠自身资源和能力自我发展的道路，

40、联盟成为长安成长的必然选择。第四十一页，共104页。2、老盟友、老盟友战战略目略目标转标转移的警示移的警示长长安和安和铃铃木的木的联联盟是盟是为为了克服双方的弱点了克服双方的弱点(rudin)，取，取长补长补短而建立的，短而建立的，长长安与安与铃铃木合作近二十年来，木合作近二十年来，长长安利安利用用铃铃木在技木在技术术和管理上的和管理上的优势实现优势实现了汽了汽车发车发展史上的第展史上的第一次一次飞跃飞跃；铃铃木也通木也通过过与与长长安的合作，开拓了和安的合作，开拓了和稳稳固地固地占占领领了中国市了中国市场场。但是，随着。但是，随着时间时间的推移和的推移和战战略略环环境的境的变换变换，当其中一

41、方尤其是两方的弱点，当其中一方尤其是两方的弱点(rudin)都不存在都不存在或不那么重要或不那么重要时时，合作的基，合作的基础础就就发发生了生了变变化，化，战战略目略目标标也将随之也将随之转转移。移。铃铃木在中国市木在中国市场稳稳场稳稳立足之后，开始立足之后，开始谋谋求求扩张战扩张战略的略的实实施，将它的微型施，将它的微型轿车发轿车发展重点放在展重点放在长长安，安，微型商用微型商用车发车发展的重点放在昌河。展的重点放在昌河。第四十二页，共104页。昌河的崛起对长安的威胁是不言而喻的，长安上市公司以生产微型商用车和发动机为主营业务，新产品开发从技术(jsh)来源到人才培养一直依靠领木，铃木微型商

42、用车的发展重点放在昌河后，在铃木的厚此薄彼下长安微型商用车的发展在新产品提供，KD件的供应上必然要受到限制。为了避免或减少这种不利局面可能对长安造成的损害，在继续发展与铃木合作的同时，长安考虑另外寻求一个长远发展的支持点是一种必然和明智的选择。第四十三页，共104页。3、发挥优势发挥优势，抓住机遇，抓住机遇长长期以来，在中国期以来，在中国谁谁生生产产汽汽车车、生、生产产什么什么类别类别的汽的汽车车，不是由市不是由市场说场说了算，而是由政府了算，而是由政府说说了算，尤其是了算，尤其是轿车轿车生生产产如果一个企如果一个企业业有幸被中国政府批准有幸被中国政府批准为轿车为轿车定点生定点生产产厂家，无疑

43、就取得了厂家，无疑就取得了轿车轿车生生产产的准生的准生证证，就有了与，就有了与外国汽外国汽车车公司公司谈谈技技术术引引进进或合或合资资合作的合作的资资格。格。长长安有安有幸列入了中国的幸列入了中国的轿车轿车定点生定点生产产厂之列，更有幸的是厂之列，更有幸的是1998年国家批准了年国家批准了长长安奥拓由五万安奥拓由五万辆扩辆扩大十五万大十五万辆辆年年的技的技术术改造改造项项目，目，该项该项目新增目新增10万万辆辆奥拓生奥拓生产产能力之能力之中的中的5万万辆辆技改批准到技改批准到长长安安铃铃木木实实施，另外施，另外5万万辆辆在在长长安本部安本部实实施。也就是施。也就是说说，尽管，尽管长长安本部安本

44、部现现在在产产品品(chnpn)只限于微型商用只限于微型商用车车，但作，但作为轿车为轿车定点生定点生产产厂，厂，长长安安还还可以可以组织组织生生产轿车产轿车，有，有5万万辆辆微型微型轿车轿车的生的生产产指指标标待用。待用。第四十四页，共104页。中国汽车市场潜力巨大，主要指轿车私人消费市场潜力巨大，近期尤其是微型轿车包括经济型轿车巨大的消费潜力，与中国现有的消费能力相适应，10万元人民币以下的轿车成为(chngwi)私人消费的首选。长安尚有5万辆微型轿车指标没有被利用的信息借助于高科技媒体的传播吸引了跨国汽车公司如菲亚特、大宇、现代、通用、福特等，纷纷到长安协商技术合作或磋商合资生产。如何利用

45、这五万辆轿车项目的优势，长安人充分调动了自己的聪明才智做起了文章，并希望做成大手笔。老朋友铃木向长安表示将提供自己新款轿车生产技术，但直拖延到2000年初才口吐真言，新款轿车确实非常吸引人。第四十五页，共104页。但更实际的考虑是即使有新产品的技术来源，但以长安现有实力还能独立生产轿车吗？经过长安决策层的反复分析讨论后，结论是采用合资生产方式，在引进技术的同时，引进资金和管理为上策，而且以选择与著名跨国汽车公司合作为上上策，长安决心把握这五万辆技改项目(xingm)的机会，谋求更高层次的合作。经过长安的反复比较、选择，最终美国福特汽车公司成为长安的初步意中人。第四十六页，共104页。4、联联盟

46、盟双向双向选择选择的的结结果果选择选择合适的合适的联联盟伙伴是盟伙伴是战战略略联联盟成功最关盟成功最关键键(gunjin)的一步，的一步，选择选择的的标标准最重要的准最重要的是合作是合作对对方要具有方要具有资资源要素的互源要素的互补补性和合性和合作的作的长远长远性。性。福特吸引福特吸引长长安的安的优势优势在于：在于：1)福特位居世界第二大汽福特位居世界第二大汽车车公司的公司的实实力，力，即福特具有即福特具有长长安急需和缺乏的安急需和缺乏的资资源要素，源要素，长长安与之安与之结结盟后，可以借助于福特在技盟后，可以借助于福特在技术术、资资金、管理和金、管理和营销营销等方面的等方面的优势优势，获获得

47、得长长远发远发展所需要的技展所需要的技术术、技能、技能、资资金和管理。金和管理。第四十七页，共104页。2)福特在中国尚没有一家轿车合资企业，并且福特承诺在与长安合作期间在中国不与长安同业竞争，建立长期的合作。3)联盟的结果有助于实现长安生存发展壮大的战略目标。随着中国即将入世，长安看到了WTO对中国汽车工业的严峻挑战(tiozhn)，正如长安总裁尹家绪所言：“曾经很强大的恐龙不适应环境的变化灭亡了，其实现在看就是适者生存的道理。市场经济就是竞争经济，长安必须更快更便捷地参与国际市场的竞争，实现国际化、全球化，通过整合高速增长，为做大中国汽车工业作出应有的努力”，长安可以借福特之船，融入国际汽

48、车工业的主流。第四十八页，共104页。长安对福特的中国战略具有重要意义：1)通过与长安合资福特可以顺利进入亚洲最大的市场中国的轿车市场。福特对中国的关注已有80多年的历史，这段历史可追溯到公司创立刚好10年的1913年。虽然福特与中国交往已久，而且近20多年来也有一些合作的项目，包括江铃全顺的轻型客车合作项目，甚至可以说已为全面开拓汽车业务作了20多年的准备，但它深入中国市场的程度却明显逊色于其竞争对手世界第一大汽车制造商美国通用汽车公司，虽然通用在亚洲地区的业绩不及(bj)福特，却已开始在上海生产别克汽车了，福特“起个大早、走个晚集”，眼看德国大众与上汽合作的“桑塔纳”在中国畅销，法国的雪铁

49、龙与二汽合资生产的“神龙福康”进入中国百姓家庭，福特在中国轿车市场却是一片空白。第四十九页，共104页。透 过 当 今 世 界 汽 车 工 业 的 现 状，一 个 趋 势 越 来 越 明 朗(mnglng)北美和西欧的汽车市场已接近饱和，新的增长点主要来自亚洲，中国是目前世界上为数不多的几个潜在需求巨大的汽车市场。有国际权威机构预测，2025年，中国的汽车市场将会与今天美国汽车市场一样大，即年生产能力1000万辆车。中国汽车市场的潜力吸引着跨国集团在中国投资，福特要想赢得未来，就必须占领中国市场，福特主动向长安伸出了合作之手。自1998年双方开始接触以来，福特的副董事长韦恩布克先生不顾七十岁之

50、高龄，三次飞赴北京或重庆与中国政府要人、地方政要、南方集团和长安的领导会谈；在朱钅容基总理访美期间，福特通过美国政府游说福特与长安的合作项目，自与通用竞争上汽项目失败之后，福特对长安的合作是志在必得，希冀借与长安合作之道进入中国轿车市场。第五十页，共104页。2)作为中国工业500强之一的长安具有在中国汽车行业第三位、微车行业第一位之地位，与长安合作意味着福特在中国汽车市场的竞争态势得以根本(gnbn)改变。同时，以长安生产汽车近二十年的经验和能力，在市场基础、技术集成、人才、零部件配套等方面具有一定优势，福特与长安合作，可以免去许多投资。3)长安地处重庆，占尽天时、地利、人和，长安不仅是南方

51、集团的第1号企业而且是重庆市的企业50强之一，享有西部开发的各种优惠政策，具有区位优势。第五十一页，共104页。铃木的愤怒铃木的愤怒从从19981998年开始，福特与长安进行了正式接触，之前年开始，福特与长安进行了正式接触，之前福特为轿车进入中国曾与兵器在湖南一家万人大厂福特为轿车进入中国曾与兵器在湖南一家万人大厂谈过历时两年的合作，也在国家有关部门的力荐下谈过历时两年的合作，也在国家有关部门的力荐下与中国汽车行业三大集团之一的第二汽车制造厂谈与中国汽车行业三大集团之一的第二汽车制造厂谈过轿车合资过轿车合资(h z)(h z)，但均无果而终。福特与长安，但均无果而终。福特与长安接触之后，双方可

52、谓一见钟情相见恨晚，随之进行接触之后，双方可谓一见钟情相见恨晚，随之进行了紧锣密鼓地合作洽谈，经过一年多的磋商，了紧锣密鼓地合作洽谈，经过一年多的磋商，19991999年年9 9月月9 9日双方正式签署了合作项目建议书，并上报日双方正式签署了合作项目建议书，并上报中国政府主管部门批准。中国政府主管部门批准。第五十二页，共104页。意料之中的冲突首先来自于铃木，长安与铃木联盟以来，长安在汽车业白手起家，向铃木学到了技术和管理，铃木可谓长安学习汽车制造的启蒙老师，铃木也常以长安汽车的“挖井人”自居，希望长安“饮水思源”，“吃水不忘挖井人”。现在长安要与福特合作，在铃木看来是无法容忍的“背信弃义”的

53、行为，“卧榻之下，且容他人酣睡”，以“挖井人”自居的铃木认为自己的合法权益受到了侵害岂能善罢甘休，铃木要防手反击。铃木的盟友通用也急了，通用总裁瓦格纳先生曾说过：“如果你没有亚洲战略(zhnl)，那么你将无法全球化；如果你没有中国战略(zhnl)，你就不可能有亚洲战略(zhnl)。”第五十三页，共104页。多年来通用与福特对世界汽车业第一公司的地位的争夺战从未停止过，但通用始终以骄人的销售业绩稳居第一，它们象是分别占据着拳击赛场一角的两个重量级拳击赛对手，而且身后都有各自的班底，铃木就是通用在亚洲(yzhu)的盟友，双方于1981年8月开始合作，铃木看重通用在汽车高科技方面的开发能力，通用青睐

54、铃木在微车上独特的优势，1999年双方合作开发了面向亚洲(yzhu)的车型YJM-1；2000年通用将其在铃木的股份从原来的10%增加到20%，投资6亿美元，通用的董事长进入了铃木的董事局。从股权关系讲，通用通过持有铃木股份已间接地在长安汽车参了股，仅是没有名份而已，但通用一直认为通过铃木，长安已是其旄下的一个卒，现福特要插手长安，通用岂能等闲视之，通用要打长安保卫战。第五十四页，共104页。1、“软软招招”之一之一打利益牌打利益牌1999年年11月，在月，在长长安与福特合作安与福特合作项项目建目建议书议书上上报报中中央政府不久，央政府不久，铃铃木的会木的会长长与通用中国的与通用中国的负责负责

55、人人约见约见了南方集了南方集团团和和长长安的安的负责负责人，向中方抛出了一个建人，向中方抛出了一个建议议方案：方案：长长安停止与福特合作的安停止与福特合作的谈谈判，由通用、判，由通用、铃铃木共同木共同(gngtng)参与参与长长安的合作。方案不安的合作。方案不仅仅具体具体提出通用与提出通用与长长安合作的方式，而且安合作的方式，而且还还用用图图片向中方片向中方展示了展示了铃铃木和通用木和通用联联手向手向长长安提供的两款全新微型安提供的两款全新微型轿车轿车和一款全新的多功能和一款全新的多功能车车，三方合作的目，三方合作的目标标是把是把长长安建成中国最大的微型安建成中国最大的微型车车生生产产基地。基

56、地。铃铃木的建木的建议议使使长长安不得不安不得不认认真考真考虑虑自己的自己的选择选择，第五十五页，共104页。因为(一)当时长安与福特的合作只进入(jnr)到项目建议书阶段，中国政府能否批准这个项目很不明朗，因为根据中国汽车产业政策的规定和限制，一个中方只能与一个外方合资成立汽车生产厂，尽管中国的上汽已分别与德国大众和美国通用建立了汽车合资厂，但上汽能做到的事情长安不一定能够办成。有种种迹象表明当时国家的行业管理部门对长安与福特的合作持有异议，并且还极力说服福特与其推荐的另一汽车集团合作；(二)由于长安 与铃木的关系，长安在第二次联盟选择合作伙伴时，不得不重视铃木的意见，因为长安寻求第二个联盟

57、伙伴，并不意味着要放弃铃木，长安的战略意图是“三赢”，即在继续加强发展与铃木在微型汽车方面的合作的同时，寻求第二合作者，重点发展轿车事业，通过与两个外方战略合作者的联盟，达到长安生存发展壮大的战略目的。第五十六页，共104页。如果长安与福特合作，则意味着长安的两个外方合作者是竞争关系，如果铃木因此退出与长安的联盟，铃木在近期长安生产必需的KD件供应上以及今后新产品的提供上都可以给长安设置障碍，造成长安的生存危机；如果长安与通用合作，两个外方的合作者本来就是盟友，长安不仅容易平衡两个外方合作者关系，而且没有近期的生存危机。(三)从政策上讲三方合作也没有障碍，通用通过购买长安上市公司的股票即可以入

58、驻长安，不需要从立项起层层上报审批。(四)通用作为世界汽车行业的第一大汽车公司，其实力和信誉均无可挑剔，长安与之合作也可以达到与福特合作的效应。在中国政府批准长安与福特合作项目建议书之前的一段时间内，铃木和通用联合起来频频向长安打合作牌，当时圈内圈外不少人士认为铃木长安通用合作方式是长安最好的合作选择，通用在长安心目(xnm)中的砝码在逐渐加重。第五十七页，共104页。就在长安在福特和通用之间进行比较选择的时候，中国汽车界发生了一件让业内人士为之瞩目的大事，2000年3月，在九届全国人民代表大会期间，在北京，上海市徐匡迪市长传出信息，上汽、通用将联手与柳微合作进入微型汽车领域，三方已达成合作意

59、向协议。徐市长表示：上汽决定用上汽的资金和通用的技术，将柳微重组成合资公司，目标是将微型汽车的产量从柳微目前的8万辆提高到20万辆，再通过第二、第三期的投入建设，将产量逐步提高到40万辆和100万辆。柳微一直是长安同业竞争的强劲对手之一，如果与上汽、通用的合作成功，柳微将是中国主要微车企业中第一个跨入“中中外”合作的大型汽车工业集团的厂家，凭借(pngji)上汽、通用的雄厚的资金，强大的技术开发实力和先进的管理，柳微将改变产品单一、资金困难、技术短缺的困境，走上快速发展之路，第五十八页，共104页。可以预见，上汽、通用、柳微三方合作所产生的优势互补，将会改变我国微车行业多年来形成的条块分割、产

60、品相似、生产规模相当的“均势”格局，柳微将脱颖而出，成为中国微车行业最具发展潜力的厂家。徐市长的信息通过媒体传播后使南方集团和长安感到(gndo)极大的震惊，很自然对铃木、通用所言的三方合作把长安建成中国最大的微型汽车基地的可靠性产生了质疑，对通用表示要与长安合作的真实性产生了质疑。铃木为了消除通用与柳微合作对长安产生的负面影响，坚定长安与通用合作的信心，2000年5月10日，在铃木会长先生的陪同下，世界汽车业的巨头通用的CEO理查德瓦格纳先生在长安铃木与南方集团和长安的高层领导就铃木、通用与长安的合作进行了会谈，但会谈并不成功。第五十九页，共104页。在长安领导人看来，在明知中方最关注的问题

61、是什么的情况下，瓦格纳先生的表态很不明确，对通用在中国的战略意图尤其对长安关注的通用如何平衡柳微和长安未来的发展格局等重大问题上避实就虚。更令中方领导难以接受(jishu)的是，铃木在会谈中向瓦格纳先生介绍的所谓长安今后的发展规划内容事先既未向长安通报，更未与长安协商，充分暴露了铃木的“霸道”，损害了作为大股东长安的尊严，激起了长安领导人的反感，被其斥之为“老师不是老子，学生不是儿子”。对通用的失望和铃木的机会主义行为激发了长安自尊、自强之志，5月10日的会谈不仅没有达到铃木期盼的目的，反而坚定了长安选择福特的信心。凑巧的是在同一天，福特副董事长韦恩布克先生也第一次莅临重庆，与瓦格纳先生出行目

62、标一样，布克先生也是为争取与长安的合作，拜会重庆市政要和与南方集团及长安的领导人会谈。第六十页，共104页。2、“软软招招”之二之二打信任危机牌打信任危机牌笔者曾看笔者曾看过过一篇文章，一篇文章，题题目是目是“家族家族领领袖决定汽袖决定汽车车业业的命运的命运”，文章的中心思想是，文章的中心思想是讲讲家族家族领领袖袖们们之之间间的情感和可信的情感和可信赖赖性往往会性往往会产产生左右公司命运的效生左右公司命运的效果，就果，就铃铃木而言就可以木而言就可以(ky)佐佐证该证该篇文章的可信篇文章的可信性。性。铃铃木株式会社是木株式会社是铃铃木家族木家族创创立的，立的，铃铃木修先木修先生是生是铃铃木第二代

63、掌木第二代掌门门人的女婿，是人的女婿，是铃铃木的第三代木的第三代掌掌门门人，已近七十高寿，作人，已近七十高寿，作为为一个一个资资深和深和优优秀的秀的企企业业家，家，铃铃木修先生木修先生1978年担任年担任铃铃木的社木的社长长以来，以来，以精明卓越的以精明卓越的领导领导和管理才能，和管理才能，带领铃带领铃木在激烈木在激烈的市的市场竞场竞争中始争中始终终立于不立于不败败之地。之地。2000年，年，铃铃木木修先生以企修先生以企业业家的身份荣家的身份荣获获了日本天皇了日本天皇颁发颁发的的“朝朝阳金星阳金星奖奖”，以表彰，以表彰铃铃木修先生木修先生对发对发展日本微型汽展日本微型汽车车事事业业作出的作出的

64、贡贡献，使其个人的献，使其个人的职业职业生涯达到了生涯达到了辉辉煌的煌的顶顶点。点。第六十一页，共104页。尽管铃木修先生已在2000年初从社长的职务退下来担任了铃木的会长，但同时还兼任着铃木的CEO，铃木修先生因其在铃木决策中举足轻重的地位(dwi)被中国通的日本人称之为“铃木的毛泽东”，成功人士和老年人通常具有的傲气、独断和固执，铃木修先生都兼而有之。对长安和福特的合作，最不能释怀的就是铃木修先生本人。他一直以长安没有事先书面或亲自向他报告与福特的合作为由而耿耿于怀。其实早在1999年7月，在长安与福特尚未签署合作意向书之前，长安的总裁就曾亲自向铃木负责中国事务的负责人通报了长安欲与福特合

65、作生产轿车的意向。第六十二页，共104页。之后，长安的领导人又以暗示或明示的方式向铃木的有关人员通报过该问题，但由于铃木有关人员错误判断，即认为长安在打福特牌而未引起重视并未将该问题报告到铃木总部或铃木修先生本人，以致于后来无论中方怎样解释，铃木修先生都固执地认为长安与福特合作是对铃木的背信弃义，破坏了双方合作以来建立的信赖性。尤其对长安不顺从铃木指挥棒与通用合作的行为，铃木修先生不仅感到(gndo)在通用丢了面子，而且感到(gndo)个人的自尊受到了极大的损害，对长安产生了信任危机，并直接影响了双方的合作。在一段时间里，长安和铃木的合作进入了低谷，铃木中断了对长安的新产品技术交流，停止了长安

66、人员的技术和劳务研修，甚至对欲与长安零部件配套企业洽谈合资合作的日本企业，铃木也要求暂时停止与中方的合作洽谈。第六十三页，共104页。3、“硬招硬招”之一之一打打“违违法法”、“违约违约”牌牌2000年年6月初，在重月初，在重庆庆市政府的大力支持下，中国市政府的大力支持下，中国经贸经贸委批委批准了准了长长安与福特合安与福特合资资的意向的意向书书，使双方的合作，使双方的合作进进入了入了实质实质性性的的项项目可行性分析研究目可行性分析研究阶阶段。段。铃铃木木为为此此(wic)十分十分恼恼怒，怒，见见“软软招招”长长安无意接安无意接纳纳，便使出了硬招，便使出了硬招，铃铃木有两大木有两大杀杀手手锏锏：以以长长安与福特的合作安与福特的合作违违背了背了长长安股份公司上市安股份公司上市时时，长长安在安在招股招股说说明明书书中申明中申明长长安不再从事与安不再从事与长长安上市公司安上市公司竞竞争争业务业务的的承承诺诺。1996年年10月，月，为为了了长长安股份的上市需要，安股份的上市需要，长长安遵从上安遵从上市市规则规则，在公开，在公开发发行的招股行的招股书书中确中确实实作出了今后不再从事汽作出了今后不