人力资源管理第四员工招聘

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1、第四讲第四讲第四讲第四讲 员工选聘员工选聘员工选聘员工选聘1案例与思考案例与思考案例与思考案例与思考n案例：案例：n1、SONY公司的用人之道。公司的用人之道。n2、何幕事件、何幕事件n3、教科书、教科书P154155“招募到更好的工招募到更好的工作申请人作申请人”，此处只需要亚洲人。，此处只需要亚洲人。n思考：思考：n1、在招聘过程中如何识人？、在招聘过程中如何识人？n2、招聘的形式及其评价。、招聘的形式及其评价。2案例：案例：案例：案例：“何慕事件何慕事件何慕事件何慕事件 的幕前幕后的幕前幕后的幕前幕后的幕前幕后分析与借鉴分析与借鉴分析与借鉴分析与借鉴1.您如何评价您如何评价“何慕事件何慕

2、事件”？2.企业在企业在1992年用年用50万年薪招聘市场营销部万年薪招聘市场营销部经理的目标是什么？经理的目标是什么？3.天翁公司是否达到了宣传企业的目的？这天翁公司是否达到了宣传企业的目的？这样做有什么利弊？样做有什么利弊？4.企业和应聘者在这一事件中各应吸取什么企业和应聘者在这一事件中各应吸取什么教训？教训？5.2003年度山东某高校的年度山东某高校的“假哈佛博士文凭假哈佛博士文凭”事件与事件与“何慕事件何慕事件”有何异同？有何异同？3第一节第一节第一节第一节 人员选聘观念及区人员选聘观念及区人员选聘观念及区人员选聘观念及区第一节第一节 企业人员选聘七大误区企业人员选聘七大误区n招招聘聘

3、员员工工是是企企业业发发展展的的第第一一个个环环节节。企企业业要要想想持持续续发发展展,人人员员招招聘聘是是不不得得不不面面对对的的问问题题“真真正正的挑战不在于聘到人的挑战不在于聘到人!而在于聘到合适的人。而在于聘到合适的人。n为为此此，现现代代企企业业应应认认真真考考虑虑在在招招聘聘中中如如何何避避免免走入误区。走入误区。n招招聘聘中中如如何何选选人人、引引人人、识识人人是是企企业业人人力力资资源源管理者的重要任务。管理者的重要任务。4误区一：招聘无计划，忙乱如救火误区一：招聘无计划，忙乱如救火误区一：招聘无计划，忙乱如救火误区一：招聘无计划，忙乱如救火n一些规模小一些规模小、管理水平较低

4、的企业在人才管理水平较低的企业在人才招聘中往往缺少计划招聘中往往缺少计划。（。（湖南制冷公司案例湖南制冷公司案例）n这些企业用人往往随意性非常大这些企业用人往往随意性非常大，且特别且特别注重于眼前利益注重于眼前利益。一旦岗位缺人一旦岗位缺人，急查信急查信息息，免去考查免去考查，直接取用直接取用，犹如救火。犹如救火。n一家民企老板更是说白了：一家民企老板更是说白了：“我今天花高我今天花高薪招聘薪招聘，就指望明天立即上岗就指望明天立即上岗，后天能给后天能给我赚回加倍的利润我赚回加倍的利润”。5误区二：岗位难讲清，惟要高学历误区二：岗位难讲清，惟要高学历误区二：岗位难讲清，惟要高学历误区二：岗位难讲

5、清，惟要高学历 n一老板在招聘中说一老板在招聘中说：凡是人才我都要凡是人才我都要。看来他似看来他似乎很重视人才乎很重视人才!但他并不懂人才招聘。但他并不懂人才招聘。n在聘用具备岗位要求的合适人选之前，招聘人员在聘用具备岗位要求的合适人选之前，招聘人员须利用以往在工作中获得的信息须利用以往在工作中获得的信息，分析分析、编写出编写出岗位描述书。岗位描述书。n岗位描述不清，于是只好提出一些不切实际条件，岗位描述不清，于是只好提出一些不切实际条件，比如盲目要求高学历，造成人才的高消费。（深比如盲目要求高学历，造成人才的高消费。（深圳某银行在武汉招聘毕业生）。圳某银行在武汉招聘毕业生）。n温州市有家民企

6、就曾提出招硕士服务员，一度引温州市有家民企就曾提出招硕士服务员，一度引起轰动。有家鞋业集团招了一名硕士担任办公室起轰动。有家鞋业集团招了一名硕士担任办公室主任主任!但只维持了一个月，这位硕士就因职务不适但只维持了一个月，这位硕士就因职务不适应而提出辞职。应而提出辞职。6误区三：坐等凤凰来误区三：坐等凤凰来误区三：坐等凤凰来误区三：坐等凤凰来 n广东一家公司开出广东一家公司开出50万年薪招聘营销总监，但敢万年薪招聘营销总监，但敢接招儿的没有几个，符合企业要求的更是凤毛麟接招儿的没有几个，符合企业要求的更是凤毛麟角。国内不少大公司都有招不到顶尖人才的困惑。角。国内不少大公司都有招不到顶尖人才的困惑

7、。n我国是人力资源大国，又是人才资源的穷国，特我国是人力资源大国，又是人才资源的穷国，特别是高级人才，还相当短缺，这就使得许多企业别是高级人才，还相当短缺，这就使得许多企业有钱也招不到人才。有钱也招不到人才。n要改变有钱买不到人才的状况，可以尝试国外一要改变有钱买不到人才的状况，可以尝试国外一些大公司的做法，走定职培养人才的路子，按照些大公司的做法，走定职培养人才的路子，按照企业发展的需求计划，与人才培养机构企业发展的需求计划，与人才培养机构“指腹为指腹为婚婚”，从大学招生一开始就介入人才的培养，而，从大学招生一开始就介入人才的培养，而不是一味地等着别人送不是一味地等着别人送“货货”上门。上门

8、。7误区误区误区误区四四四四：方式欠选择、方式欠选择、方式欠选择、方式欠选择、选聘效率低选聘效率低选聘效率低选聘效率低n“找个合适的人真难找个合适的人真难”这几乎是所有招聘单位的抱这几乎是所有招聘单位的抱怨。怨。n招聘方式五花八门：到大专院校录用应届毕业生；招聘方式五花八门：到大专院校录用应届毕业生；利用各类媒体刊登招聘启事；委托中介机构物色人利用各类媒体刊登招聘启事；委托中介机构物色人才；或是直接到各地人才市场上设摊招聘。才；或是直接到各地人才市场上设摊招聘。n有个招聘单位一下子收到了有个招聘单位一下子收到了500500多封求职信，从中多封求职信，从中选出自己需要的人要花去人事经理相当的时间

9、，看选出自己需要的人要花去人事经理相当的时间，看完档案后还有面试、书面考试、全面考察等，这样，完档案后还有面试、书面考试、全面考察等，这样，一个单位若要招上十几个人不仅需要人事部门全力一个单位若要招上十几个人不仅需要人事部门全力以赴忙上个把月，行政、技术、具体用人部门和主以赴忙上个把月，行政、技术、具体用人部门和主管领导也得花费一定时间。管领导也得花费一定时间。与投入到招聘工作中与投入到招聘工作中的时间和人力、财力相比，招聘效果却未见得如意。的时间和人力、财力相比，招聘效果却未见得如意。8误区五误区五误区五误区五：看好经历过看好经历过看好经历过看好经历过、冷落应届生冷落应届生冷落应届生冷落应届

10、生 n一些企业着眼于近期利益，强调招来现用，无需培一些企业着眼于近期利益，强调招来现用，无需培养，特别挑剔候选人的经历，甚至非得五年以上工养，特别挑剔候选人的经历，甚至非得五年以上工作经验；而对应届大学生却不屑一顾。作经验；而对应届大学生却不屑一顾。n人员配置也要跟企业的短人员配置也要跟企业的短、长期经营目标所匹配，长期经营目标所匹配，主持招聘工作的人必须对本企业的目标主持招聘工作的人必须对本企业的目标、文化等有文化等有着很好的理解着很好的理解。这是因为你不仅需要知道目前某个这是因为你不仅需要知道目前某个职位对于人员的要求职位对于人员的要求，你还需要知道两三年以后的你还需要知道两三年以后的预期

11、情况预期情况。n浙江正泰集团采取与各地许多大学联合办学形式浙江正泰集团采取与各地许多大学联合办学形式，在大学生三年级学习的时候在大学生三年级学习的时候!就开始物色其中可能就开始物色其中可能的应聘者的应聘者!招聘效率大为提高招聘效率大为提高。9误区六误区六误区六误区六：重业务知识重业务知识重业务知识重业务知识、轻道德素质轻道德素质轻道德素质轻道德素质 n岗位技能重要岗位技能重要!道德素质同样重要道德素质同样重要，有时因为种有时因为种种原因种原因，一些招聘人员往往不重视对道德素质的一些招聘人员往往不重视对道德素质的基本考查基本考查。n能力越强的员工能力越强的员工，如果道德素质不佳如果道德素质不佳，

12、他对企业他对企业的危害性也就越大的危害性也就越大。（巴林银行用尼克。（巴林银行用尼克.李森）李森）n在招聘时应着重考察一个人的价值观在招聘时应着重考察一个人的价值观、行为方式行为方式、态度态度。甚至可以从侧面去了解一下他在以前单位甚至可以从侧面去了解一下他在以前单位的表现。的表现。n最近最近，浙江乐清市一电脑公司老板在未经认真考浙江乐清市一电脑公司老板在未经认真考察核实情况下察核实情况下，聘请了一位熟悉业务的财务人员聘请了一位熟悉业务的财务人员来公司当出纳来公司当出纳，结果上班仅三天时间结果上班仅三天时间，她便在男她便在男友怂恿下实施票据诈骗友怂恿下实施票据诈骗。10误区七误区七误区七误区七：

13、录用凭感观录用凭感观录用凭感观录用凭感观、鉴别无量化鉴别无量化鉴别无量化鉴别无量化 n有心理学家宣称有心理学家宣称：招聘者通常在见面后招聘者通常在见面后15秒钟内就秒钟内就已做出取舍决定已做出取舍决定，而在面试的其余时间内只是收集而在面试的其余时间内只是收集证据来坚定自己的这个决定。证据来坚定自己的这个决定。n现在的企业招聘现在的企业招聘，一般是看学历一般是看学历，看简历看简历，更多的更多的是凭招聘者的经验是凭招聘者的经验、印象和直觉印象和直觉。n根据一家人才公司与根据一家人才公司与120家民企合作的经验家民企合作的经验，发现发现家属制管理的企业中常常出现老板随意拍板家属制管理的企业中常常出现

14、老板随意拍板，老板老板娘随意改变的情况娘随意改变的情况。n人才测评是根据岗位需要及企业特性人才测评是根据岗位需要及企业特性，对人选的知对人选的知识水平识水平、能力能力、个性特征等方面进行综合测量和评个性特征等方面进行综合测量和评价的一种科学的方法体系价的一种科学的方法体系。在美国有二分之一以上在美国有二分之一以上的公司在招聘时应用的公司在招聘时应用。11第二节第二节第二节第二节 人员选聘的基本模式人员选聘的基本模式人员选聘的基本模式人员选聘的基本模式 “砌砖墙砌砖墙砌砖墙砌砖墙”法与法与法与法与“砌石墙砌石墙砌石墙砌石墙”法法法法n一、人员选聘的基本模式一、人员选聘的基本模式n美国员工甄选与录

15、用工作的模式是美国员工甄选与录用工作的模式是“砌砖墙砌砖墙”模模式，即组织先定岗、划分各自的工作范围，然后式，即组织先定岗、划分各自的工作范围，然后开始根据不同的岗位需要进行人员甄选与录用。开始根据不同的岗位需要进行人员甄选与录用。n而日本公职人员的招考则更多的采用而日本公职人员的招考则更多的采用“砌石墙砌石墙”模式。石头是不可能按照一定的规格生产出来的，模式。石头是不可能按照一定的规格生产出来的，而是有棱有角、形状极不规则，砌墙时要根据每而是有棱有角、形状极不规则，砌墙时要根据每块石头的不同形状来安排他们的最合适的位置。块石头的不同形状来安排他们的最合适的位置。因而因而“砌石墙砌石墙”模式是

16、先录入新员工，然后再根模式是先录入新员工，然后再根据他们不同的特点，实现人岗匹配、才尽其用。据他们不同的特点，实现人岗匹配、才尽其用。12“砌砖墙砌砖墙砌砖墙砌砖墙”法与法与法与法与“砌石墙砌石墙砌石墙砌石墙”法的法的法的法的结合结合结合结合n在在企企业业员员工工的的外外部部甄甄选选与与录录用用中中，主主要要实实施施“砌砌砖砖墙墙”法法，量量才才录录用用；在在组组织织内内部部的的人人员员招招聘聘与与选选拔拔、调调配配方方面面则则主主要要依依靠靠“砌砌石石墙墙”法。法。n组组织织人人员员甄甄选选与与录录用用的的最最终终结结果果是是符符合合组组织织战战略略需需求求标标准准的的“砖砖”与与“石石”的

17、的搜搜寻寻与与识识别别，至至于于搜搜寻寻、识识别别的的标标准准如如何何确确定定、搜搜寻寻与与识识别别的的量量以以及及如如何何搜搜寻寻、识识别别，则则涉涉及及到到了了企企业业人人力力资资源源甄甄选选与与录录用用的的两两项项基基础础性性工工作：职位分析与人力资源规划。作：职位分析与人力资源规划。13二、人员选聘的基础二、人员选聘的基础二、人员选聘的基础二、人员选聘的基础（一）人员选聘与人力资源规划（一）人员选聘与人力资源规划（一）人员选聘与人力资源规划（一）人员选聘与人力资源规划n在在企企业业化化的的人人力力资资源源管管理理体体系系中中，人人力力资资源源规规划划与与组组织织的的甄甄选选、录录用用是

18、是相相互互联联系系的的两两个个方方面面。人人力力规规划划是是组组织织进进行行人人员员甄甄选选与与录录用用的的基基本本依依据据，而而组组织织战战略略的的制制定定又又必必须须考考虑虑到到当当前前与与潜潜在在的的人人力力资资源源信信息息，必必须须对对组组织织未未来来可可以以获获得得的的人人力力资资源源的的数数量量与与质质量量的的相相关关数数据据进进行行系系统统的的审审核核，并并在在组组织织战战略略的的实实施施过过程程中中，依依据据组组织织人人力力资资源源的的获取状况对组织的目标进行调整。获取状况对组织的目标进行调整。n人人力力资资源源规规划划是是实实现现组组织织从从“反反应应性性”组组织织向向“前瞻

19、性前瞻性”组织转变的有效工具之一。组织转变的有效工具之一。人力资源规划与人员甄选、录用的关系见下图。人力资源规划与人员甄选、录用的关系见下图。1415（二）人员选聘与工作分析（二）人员选聘与工作分析（二）人员选聘与工作分析（二）人员选聘与工作分析n工工作作分分析析是是对对“岗岗位位及及其其人人员员”的的分分析析，是是现现代代企业人力资源甄选与录用工作的基础之一。企业人力资源甄选与录用工作的基础之一。n虽虽然然人人员员甄甄选选与与录录用用并并不不是是组组织织进进行行职职位位分分析析的的唯唯一一目目的的，但但职职位位分分析析却却同同时时提提供供了了组组织织进进行行甄甄选选与与录用时所需要的四个方面

20、的信息或标准。录用时所需要的四个方面的信息或标准。（1）组织战略分解形成的岗位或职位设置；）组织战略分解形成的岗位或职位设置；（2）确定符合职位要求的最佳人员的标准；）确定符合职位要求的最佳人员的标准；（3）确定用来评价应聘者工作行为的标准；）确定用来评价应聘者工作行为的标准；（4）制订合适的评价标准。）制订合适的评价标准。16第三节第三节第三节第三节 招聘的基本程序招聘的基本程序招聘的基本程序招聘的基本程序n基本程序包括基本程序包括n1.制定招聘计划制定招聘计划n2.确定招聘策略确定招聘策略n3.发布招聘信息发布招聘信息n4.进行招聘测试和筛选进行招聘测试和筛选n5.做出招聘评估做出招聘评估

21、 1718第一步：制定招聘计划第一步：制定招聘计划第一步：制定招聘计划第一步：制定招聘计划19n（一）环境因素分析（一）环境因素分析 20n1现有的工作职位的数量与分布。现有的工作职位的数量与分布。n2工作和职位的任职要求。工作和职位的任职要求。n3现有员工在各个岗位的分布情况。现有员工在各个岗位的分布情况。n4现有职工的详细资料现有职工的详细资料。（二）组织现有职位和员工情况（二）组织现有职位和员工情况（二）组织现有职位和员工情况（二）组织现有职位和员工情况21（三）组织目标和组织计划分析（三）组织目标和组织计划分析（三）组织目标和组织计划分析（三）组织目标和组织计划分析 n组织目标是人员招

22、聘计划、录用计组织目标是人员招聘计划、录用计划的指导和依据。划的指导和依据。n企业根据各种计划及时地调整或者企业根据各种计划及时地调整或者重新制定人员录用计划，人员录用重新制定人员录用计划，人员录用长期规划，以适应组织内外部环境长期规划，以适应组织内外部环境的变化要求的变化要求。22（四）制定人员招聘计划（四）制定人员招聘计划（四）制定人员招聘计划（四）制定人员招聘计划 人员招聘计划的内容主要有人员招聘计划的内容主要有 1招聘人数：包括录用的职工总数及各部门分别录用数及男女比例。2录用标准：是指组织对计划录用人员的基本素质要求以及针对各个部门中不同职位录用职员的特殊要求。3招聘对象：针对不同职

23、位的不同情况来限定招聘群体，可以较低成本保证录用人员 的基本素质。23招聘计划还应涉及的问题：招聘计划还应涉及的问题：招聘计划还应涉及的问题：招聘计划还应涉及的问题：n甄选与录用程序需要持续多长时间？甄选与录用程序需要持续多长时间？n在一定的时间内，甄选与录用程序可以在一定的时间内，甄选与录用程序可以对多少应聘者进行评价？对多少应聘者进行评价？n甄选的可靠性和有效性如何？甄选的可靠性和有效性如何？n甄选与录用程序在获取信息方面是否有甄选与录用程序在获取信息方面是否有效？甄选与录用程序是否公平？效？甄选与录用程序是否公平？n该计划和程序下人员招募的收益与成本该计划和程序下人员招募的收益与成本的比

24、例是多少？的比例是多少？24 第二步：第二步：确定招聘策略确定招聘策略n（一）招聘人员的选择（一）招聘人员的选择 n（二）招聘地点的选择（二）招聘地点的选择 领导职位和主任科员以上的职位倾向于在全国范围内招聘；中级管理和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招聘；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招聘。n（三（三)招聘时间的选择招聘时间的选择 甄选与录用日期用人日期准备周期 用人日期培训周期甄选与录用周期25n （四）招聘渠道的选择（四）招聘渠道的选择 应聘者来源渠道主要有组织内部来源和组织外部来源。前者又有内部提升和职业转换两个渠道；后者则有自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征

25、召、专职猎头机构征召、大学校园征召和计算机网络征召等。n（五）招聘策略和方案设计（五）招聘策略和方案设计招聘思路、招聘方法、策略设计选人：与岗位相适应的智商和能力招聘考试、素质测评识人：与组织团队协调的情商26情商识别策略情商识别策略情商识别策略情商识别策略两处：于无声处、不经意处两外：正试之外、程序之外两旁：旁敲侧击、旁观默查两他：对他人、为他事两节：注细节、关小节、27第三步：发布招聘信息第三步：发布招聘信息第三步：发布招聘信息第三步：发布招聘信息 n1 面广原则面广原则：发布甄选与录用信息的面要面向社会。n2 及时原则：及时原则：在条件许可的情况下，甄选与录用信息应该尽量早地向有关人群发

26、布 。n3 层次原则层次原则 n4 最佳形式原则：最佳形式原则：发布甄选与录用信息要选择最佳的形式，信息发布的主要形式有报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会和随意传播等。28第四步：招聘测试和筛选第四步：招聘测试和筛选第四步：招聘测试和筛选第四步：招聘测试和筛选n 1面上初选：审查求职申请表，这一过程也被面上初选：审查求职申请表，这一过程也被称为称为“粗选粗选”。n 2面上接触：有目标的选拔面谈。面上接触：有目标的选拔面谈。n 3考核智商与能力：考核智商与能力：包括专业知识和技能考试、包括专业知识和技能考试、一般知识和能力考试（如美国的教育倾向测试一般知识和能力考试（如美国的教育倾向测试S

27、cholastic Aptitude Test）、智力测验、特殊）、智力测验、特殊能力知识测验、个性心理测试能力知识测验、个性心理测试(如爱德华的个性如爱德华的个性偏好量表偏好量表Edwards Personality Preference Scale)、职业性向测试、职业性向测试(如美国联邦政府实行的行如美国联邦政府实行的行政职业入职测评政职业入职测评Professional Administration Career Entrance)、职业成就测试、工作动机测、职业成就测试、工作动机测试、情景模拟测试、行为模拟测试、工作现场测试、情景模拟测试、行为模拟测试、工作现场测试等。试等。29n

28、4考核情商考核情商一是审核事实，即检查从面谈和求职申请表中得知的重要信息，如求职者以往的工作经历、工作时间、工作表现、工资等级、所从事过的工种等的准确性；二是；设计情商考试方法和策略，以获取新的信息，以确证形成的印象和看法。n 5做出聘用决定做出聘用决定通过以上程序，根据招聘标准，经过优胜劣汰，做出聘用决定，并办理录用的有关手续。30第五步：招聘评估第五步：招聘评估第五步：招聘评估第五步：招聘评估 n 1招聘成本评估招聘成本评估 招招聘聘成成本本是是指指对对甄甄选选与与录录用用中中的的费费用用进进行行调调查查、核核实实，并并对对照照预预算算进进行行评评价价的的过过程程。如如果果成成本本低低，录

29、录用用人人员员质质量量高高，就就意意味味着着招招聘聘效效率率高高；反之则意味着招聘效率低。反之则意味着招聘效率低。招招聘聘核核算算是是指指对对招招聘聘的的经经费费使使用用情情况况进进行行度度量量、审审计计、计计算算、记记录录等等的的总总称称。通通过过核核算算可可以以了了解解甄甄选选与与录录用用中中经经费费的的精精确确使使用用情情况况，是是否否符符合合预预算，若有差异，主要出算，若有差异，主要出现现在哪一在哪一环节环节。31甄选与录用数量评估甄选与录用数量评估甄选与录用数量评估甄选与录用数量评估n（1）录用比的公式）录用比的公式 录用比录用人数应聘人数录用比录用人数应聘人数100录录用用比比值值

30、越越小小，相相对对来来说说录录用用者者的的素素质质就就可可能能越越高高；反之录用者的素质则可能越低。反之录用者的素质则可能越低。n（2）招聘完成比的公式）招聘完成比的公式 招聘完成比招聘完成比=录用人数计划招聘人数录用人数计划招聘人数100 招招聘聘完完成成比比等等于于或或大大于于100，则则说说明明在在数数量量上上全全面或超额完成了招聘计划。面或超额完成了招聘计划。n（3）应聘比的公式）应聘比的公式 应聘比应聘人数计划招聘人数应聘比应聘人数计划招聘人数100%应应聘聘比比越越大大，说说明明发发布布招招聘聘信信息息的的效效果果越越好好，同同时时说明录用人员的素质较高。说明录用人员的素质较高。3

31、2招招募募金金字字塔塔可可以以显显示示了了组组织织在在过过去去几几年年以以及及同同类类组组织织在在人人员员的的甄甄选选与与录录用用过过程中的程中的应应聘者、面聘者、面试试者和者和录录用者的平均比例关系。用者的平均比例关系。33（3 3 3 3）甄选与录用质量评估。）甄选与录用质量评估。）甄选与录用质量评估。）甄选与录用质量评估。n组织甄选与录用工作质量的评估一般组织甄选与录用工作质量的评估一般有两种指标。一种是组织最终选聘人有两种指标。一种是组织最终选聘人员的学历、进修与培训层次、工作经员的学历、进修与培训层次、工作经验等具体指标；另一种是建立在组织验等具体指标；另一种是建立在组织职位分析以及

32、在选聘过程中进行的素职位分析以及在选聘过程中进行的素质测评和结构化面试等基础上的能力质测评和结构化面试等基础上的能力轮廓指标。轮廓指标。n后者的具体方法与内容如图后者的具体方法与内容如图1-51-5所示。所示。3435（4 4 4 4）甄选与录用的效率评估）甄选与录用的效率评估）甄选与录用的效率评估）甄选与录用的效率评估 n组织甄选与录用效率的综合体现是新录用组织甄选与录用效率的综合体现是新录用职员在组织中的工作绩效。职员在组织中的工作绩效。n因此，除了运用甄选与录用的成本收益因此，除了运用甄选与录用的成本收益指标以及录用比、应聘比、能力轮廓图等指标以及录用比、应聘比、能力轮廓图等指标来反映录

33、用人员的数量和质量外，组指标来反映录用人员的数量和质量外，组织还应通过录用人员在甄选过程中的评价织还应通过录用人员在甄选过程中的评价分数与新职员在录用后分数与新职员在录用后1 13 3年度内的实际年度内的实际工作绩效评价分数之间的对比来最终确定工作绩效评价分数之间的对比来最终确定组织甄选与录用工作的效率和效度。组织甄选与录用工作的效率和效度。3637人力资源招聘程序的动态优化人力资源招聘程序的动态优化人力资源招聘程序的动态优化人力资源招聘程序的动态优化n人力资源招聘实质上是一个信息收集、预测、决策和信息人力资源招聘实质上是一个信息收集、预测、决策和信息供应的动态过程（见图供应的动态过程（见图1

34、-71-7）。n信信息息收收集集主主要要是是指指组组织织的的地地理理位位置置和和性性质质、业业务务的的类类别别、雇雇用用合合同同的的类类型型以以及及组组织织中中有有关关工工作作机机会会、工工作作内内容容、工工作要求、对应聘者所要求的个性等方面的信息的收集。作要求、对应聘者所要求的个性等方面的信息的收集。n预预测测主主要要是是指指把把应应聘聘者者个个人人的的现现状状信信息息转转化化成成对对他他们们未未来来工作行为或绩效的预期信息的过程。工作行为或绩效的预期信息的过程。n所所谓谓决决策策则则是是把把针针对对应应聘聘者者的的工工作作行行为为或或绩绩效效合合意意性性的的预预测转变为实际行动，即接受或拒

35、绝的过程。测转变为实际行动，即接受或拒绝的过程。n信信息息供供应应作作为为一一种种反反馈馈机机制制，实实质质上上是是对对整整个个甄甄选选与与录录用用过过程程中中信信息息收收集集与与应应用用有有效效性性的的程程度度进进行行评评价价并并进进行行动动态态优化的过程。优化的过程。3839第四节第四节第四节第四节 招聘的主要方式招聘的主要方式招聘的主要方式招聘的主要方式 n内部征召：内部征召：内部征召是指吸引现在正在组织任职的员工填补组织空缺职位的一种方式，是“砌石墙”人力资源选聘模式的具体实施。（医院案例）n外部招聘外部招聘外部招聘是指组织从外部寻找、吸引求职者，填补空缺职位的过程。当组织内部征召不足

36、以解决人员需求时，将主要通过外部招聘来解决，“砌砖墙”为主。40一、内部征召一、内部征召一、内部征召一、内部征召 n 内部征召是指吸引现在正在组织任职的内部征召是指吸引现在正在组织任职的员工填补组织空缺职位的一种方式员工填补组织空缺职位的一种方式 n（一）内部征召方式（一）内部征召方式 1内部提升2职位转换 n（二）内部征召的方式（二）内部征召的方式 组织内部征召的方式通常采用职位公告和职位投标的做法 41n（三）内部征召的优缺点比较（三）内部征召的优缺点比较n内部征召的优点内部征召的优点 对员工具有激励作用 能够较好地实现人适其职 n 内部征召的不足内部征召的不足 内部征召最大的问题是容量导

37、致近亲繁殖。42一般只有出现以下情况时，组织才应一般只有出现以下情况时，组织才应一般只有出现以下情况时，组织才应一般只有出现以下情况时，组织才应该考虑外部招聘方式：该考虑外部招聘方式：该考虑外部招聘方式：该考虑外部招聘方式：n需需要要外外部部人人员员给给组组织织带带来来新新的的理理念念、知识和创新。知识和创新。n没有合格的内部候选人。没有合格的内部候选人。n组组织织需需要要增增加加其其在在某某个个特特殊殊的的未未被被充充分雇佣群体中的雇员的百分比。分雇佣群体中的雇员的百分比。43 二、外部招聘二、外部招聘二、外部招聘二、外部招聘 n外部招聘的主要方式与办法外部招聘的主要方式与办法（一）自荐（二

38、）员工引荐（三）广告招聘（四）就业机构介绍（五）专职猎头机构（六）校园招聘（七）计算机网络招聘 44三、不同招聘方式的选择三、不同招聘方式的选择三、不同招聘方式的选择三、不同招聘方式的选择招聘形招聘形式式优优 点点缺缺 点点内部征内部征召召花花费费少少：有有利利于于提提高高员员工工士士气气；申申请者了解企业情况请者了解企业情况供供给给有有限限；会会产产生生新新的的职职业业空空缺缺；近近亲亲繁繁殖殖，缺乏创新意识缺乏创新意识自荐自荐节省招聘费用节省招聘费用应应聘聘人人员员虽虽不不是是都都不不合合格格，但但其其素素质质一一般般不不很高很高广告招广告招聘聘覆覆盖盖面面广广；有有利利于于提提高高企企业

39、业的的知知名名度度会会吸吸引引许许多多不不合合格格的的申申请请者者；对对应应聘聘者者了了解解差；招聘压力大差；招聘压力大员工引员工引荐荐对对应应聘聘者者较较了了解解；成成功功率率较较大大；应应聘者就职后稳定聘者就职后稳定容易掺杂人情关系：录用后难以辞退容易掺杂人情关系：录用后难以辞退就业机就业机构构花费比较合理；有时还能免费花费比较合理；有时还能免费对对应应聘聘者者了了解解少少；成成功功率率低低；难难以以招招到到优优秀秀人才人才猎头公猎头公司司对对“猎取猎取”高级和临时人才特别有高级和临时人才特别有费用高；容易上当受骗费用高；容易上当受骗校园招校园招聘聘针针对对性性比比较较强强；能能够够吸吸引

40、引比比较较大大量量的申请者的申请者应应聘聘者者缺缺乏乏实实际际操操作作能能力力；可可能能有有比比较较高高的的流失率流失率45第五节第五节第五节第五节 企业人员招聘新趋势企业人员招聘新趋势企业人员招聘新趋势企业人员招聘新趋势n一、战略选聘一、战略选聘n未未来来的的组组织织必必须须面面对对更更加加复复杂杂的的经经济济、技技术术、法法律律和和文文化化变变革革，组组织织必必须须及及时时提提高高其其对对不不断断变变化化环环境境的的敏敏感感性性和和应应对能力。对能力。n组组织织必必须须把把其其对对人人力力资资源源的的需需求求整整合合到到组组织织的的长长期期战战略略规规划中期去，以求得生存和发展。划中期去，

41、以求得生存和发展。n计计算算机机以以及及网网络络的的广广泛泛应应用用，也也改改变变了了公公共共部部门门的的组组织织结结构构和和管管理理方方式式，职职员员的的价价值值观观和和需需求求也也日日益益多多元元化化，“授授权与参与权与参与”的程度会越来越高。的程度会越来越高。n组组织织成成员员在在具具备备完完成成特特定定工工作作所所必必需需的的知知识识、技技能能以以及及其其他他特特点点的的同同时时，还还必必须须拥拥有有更更高高的的灵灵活活性性和和责责任任感感，具具有有对对预预知知中中突突发发事事件件的的处处理理能能力力，对对以以外外变变化化的的连连续续反反应应能能力，以及适应预知变化中意外结果的能力。力

42、，以及适应预知变化中意外结果的能力。46二、素质选录二、素质选录二、素质选录二、素质选录 n素质选录是战略选录的微观化形式。素质选录是战略选录的微观化形式。n组组织织要要具具有有一一种种危危机机方方位位感感和和战战略略重重点点，使使组组织织由由反反应应型型转转化化为为战战略略实实施施型型或或战战略略形形成成型型，选选录录工工作作的的重重点点已已从从满满足足职职位位空空缺缺的的人人员员需需求求，逐逐步步转转化化为为为为了了保保证证组组织织战战略略目目标标的的实实现现而而从从多多样样化化的的背背景景中中（文文化化、教教育育、经经济济环环境境等等），甄甄选选与与录录用用那那些些能能够够帮帮助助组组织

43、织达达成成当当期期以以及及长长期战略意图的具有高素质的人员。期战略意图的具有高素质的人员。n组织应构建基于素质的人员甄选与录用体系。组织应构建基于素质的人员甄选与录用体系。n越越来来越越多多的的组组织织正正在在寻寻找找和和思思考考员员工工情情商商甄甄别别方法和手段。方法和手段。47 传统人员选录与基于素质的人员选录模式的比较传统人员选录与基于素质的人员选录模式的比较 特点与对比传统人员选录传统人员选录素质选录素质选录基于短期的职位需求开展甄选与录用工作，仅仅以工作分析以及选录意向群体人员过去做过什么工作作为考察对方是否具备所需要的知识、技能与经验的基础。整个选录缺乏对选录意向群体未来绩效的预测

44、与判断。将组织的战略、发展目标、工作与选录意向群体的个体特征联系起来，在遵循有效的选录决策程序的同时，提高组织人员选录的效率。除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价外，还要根据选录意向群体具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施甄选与录用。48三、构建招聘心理契约三、构建招聘心理契约三、构建招聘心理契约三、构建招聘心理契约n心理契心理契约约理理论论是是现现代契代契约约理理论论的重要的重要发发展。展。n心理契心理契约约是个人将有所奉献与是个人将有所奉献与组织组织欲望有所欲望有所获获取取之之间间,以及以及组织组织将将针对针对个人期望收个人期望收获获所提供的一所提供的一种配合。种配合。忠诚、

45、公正、公平、忠诚、公正、公平、合作、协同、发展合作、协同、发展预期、诚信是现代企业心理契约的核心内容。预期、诚信是现代企业心理契约的核心内容。n心理契心理契约约不同于不同于经济经济契契约约究其本究其本质质在于它是主在于它是主观观的的,取决于契取决于契约约双方的心理双方的心理预预期以及相互的承期以及相互的承诺诺与互惠。与互惠。49n著名的著名的组织组织心理学家心理学家ScheinSchein（19801980）指出，）指出，“虽虽然然它并没有写明，心理契它并没有写明，心理契约约却是却是组织组织行行为为的的强强有力有力的决定因素。的决定因素。”n心理契约的违背后，会导致员工出现：心理契约的违背后，

46、会导致员工出现：离职，降低职务内绩效（离职，降低职务内绩效（in-role performancein-role performance），降），降低职务外绩效（低职务外绩效（extra-role performanceextra-role performance），如不愿），如不愿意承担更多的责任、加班、帮助同事等，反社会行为意承担更多的责任、加班、帮助同事等，反社会行为（antisocial behaviorantisocial behavior），包括打击报复、破坏、偷），包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等行为。窃、攻击等行为。50 雇佣心理契约内容构成雇佣心理契约内容构成的变化的变化特征

47、特征内容构成内容构成内容发展内容发展关注焦点关注焦点未未来来的的保保障障、工工作作连连续续性性、忠诚忠诚具具体体的的、短短期期的的和和经经济济型型的的交交互互关关系系、职职业业的的发发展展与可雇佣性与可雇佣性建构基础建构基础惯惯例例、公公平平、公公正正、社社会会道德道德市市场场导导向向、能能力力、技技能能、附加价值附加价值组织责任组织责任工工作作保保障障、培培训训机机会会、职职业发展业发展对附加价值的公正奖励对附加价值的公正奖励职员责任职员责任忠忠诚诚、参参与与、服服从从、工工作作结果结果创创新新、技技术术变变革革、学学习习能能力、结果和行为力、结果和行为职员职业职员职业生涯生涯是是组组织织的

48、的责责任任，经经由由人人事事部门来规划，内螺旋发展部门来规划，内螺旋发展是是组组织织和和个个人人共共同同的的责责任任，经经由由个个人人的的再再培培训训和和再再学学习而形成，外螺旋发展习而形成，外螺旋发展51案例分析：案例分析：案例分析：案例分析：GEGE公司公司公司公司“机舱面试机舱面试机舱面试机舱面试”选择接班人选择接班人选择接班人选择接班人nGE已经宣布已经宣布44岁的伊梅尔特（岁的伊梅尔特（GE医疗系统集团医疗系统集团的总裁）成为这家世界上最有价值的公司的下一的总裁）成为这家世界上最有价值的公司的下一任总裁。任总裁。nGE选择接班人的做法是投入大量的时间去了解选择接班人的做法是投入大量的

49、时间去了解几位竞争者，同时，花更多的时间去讨论他们的几位竞争者，同时，花更多的时间去讨论他们的情况。这些方案一般的公司需要董事投入的时间情况。这些方案一般的公司需要董事投入的时间超不过超不过100个小时，而个小时，而GE的董事会却花了几千的董事会却花了几千个小时。个小时。n韦尔奇领导的董事会如何选择伊梅尔特的故事，韦尔奇领导的董事会如何选择伊梅尔特的故事，目前我们掌握得还不多，但韦尔奇的前任如何慧目前我们掌握得还不多，但韦尔奇的前任如何慧眼识珠，为什么就挑中了韦尔奇作为他的接班人眼识珠，为什么就挑中了韦尔奇作为他的接班人？值得我们关注。？值得我们关注。52n1974年，韦尔奇的前任、刚在通用电

50、气公司任首席执年，韦尔奇的前任、刚在通用电气公司任首席执行官三年的雷吉行官三年的雷吉.琼斯已经开始考虑继任人选。琼斯已经开始考虑继任人选。1978年年初，雷吉初，雷吉.琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他开始对候选人搞了一系列活动，称之为开始对候选人搞了一系列活动，称之为“机舱面试机舱面试”。每位候选人都被单独召来与琼斯相见，谁也不知道为每位候选人都被单独召来与琼斯相见，谁也不知道为了什么原因而召见，每个人都得发誓保密。了什么原因而召见，每个人都得发誓保密。n后来琼斯极为得意地描述了这种会见是如何进行的：后来琼斯极为得意地描述了这种会见是如何进行的：“你

51、把一个人叫进来，关上门，拿出你的烟斗，设法你把一个人叫进来，关上门，拿出你的烟斗，设法让他放松一些。然后对他说：让他放松一些。然后对他说：听我说，你和我现在听我说，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用电气公司的董事长呢？用电气公司的董事长呢？有些人想从飞机残骸中爬有些人想从飞机残骸中爬出去，可我说：不，不行。你和我都遇难了。该由谁出去，可我说：不，不行。你和我都遇难了。该由谁来做通用电气公司的董事长？来做通用电气公司的董事长？n这个问题正像朝他们浇了一身冷水，他们迟疑了一会，这个问题正像朝他们浇了一身冷水，他们迟疑了一会，转过

52、身来。会谈一连持续了两个小时。从这种会见中转过身来。会谈一连持续了两个小时。从这种会见中能了解到很多事情。能了解到很多事情。”琼斯了解到的事情，主要是谁琼斯了解到的事情，主要是谁打算和什么人合作，谁不喜欢什么人。打算和什么人合作，谁不喜欢什么人。53n在第一次面试中，候选人要回答这样的问题：除了他们在第一次面试中，候选人要回答这样的问题：除了他们自己外，他们愿意选择的三个人，并不要求按顺序排名。自己外，他们愿意选择的三个人，并不要求按顺序排名。当琼斯要韦尔奇对其他候选人进行评价时，韦尔奇这个当琼斯要韦尔奇对其他候选人进行评价时，韦尔奇这个部门经理再次变得客气起来，部门经理再次变得客气起来，“名

53、单上的人都非常好，名单上的人都非常好，”韦尔奇回答道。琼斯问他，谁最有资格？韦尔奇回答道。琼斯问他，谁最有资格？“这还用说这还用说吗，当然是我啦。吗，当然是我啦。”韦尔奇回答道。韦尔奇回答道。n三个月后，琼斯将所有候选人召集来搞另一轮机舱面试。三个月后，琼斯将所有候选人召集来搞另一轮机舱面试。琼斯回忆第二轮面试时说：琼斯回忆第二轮面试时说：听着，咱们这回同在一架听着，咱们这回同在一架飞机里飞行，飞机坠毁了。我死了，你还活着。谁该来飞机里飞行，飞机坠毁了。我死了，你还活着。谁该来做通用电气公司的董事长？做通用电气公司的董事长？”琼斯特别要求候选人提琼斯特别要求候选人提出三个候选人的名字，作为通用

54、电气公司董事长的候选出三个候选人的名字，作为通用电气公司董事长的候选人，他自己也可以成为其中之一。有几个没有提出自己，人，他自己也可以成为其中之一。有几个没有提出自己，另外几个提出了自己的名字。提过自己名字的人就要回另外几个提出了自己的名字。提过自己名字的人就要回答这样的问题答这样的问题:通用电气面临的主要挑战是什么？他准通用电气面临的主要挑战是什么？他准备怎样应付这些挑战？琼斯还要求这些候选人就通用电备怎样应付这些挑战？琼斯还要求这些候选人就通用电气公司的战略目标作出判断，并回答如何实现这些目标。气公司的战略目标作出判断，并回答如何实现这些目标。54n当时韦尔奇脑子里可能已经有了买卖各当时韦

55、尔奇脑子里可能已经有了买卖各种企业的想法，但是他并没有讲出来。种企业的想法，但是他并没有讲出来。不过他的确严肃地表达出了不过他的确严肃地表达出了“推向前进推向前进”的想法。琼斯对此恰好颇为感兴趣。的想法。琼斯对此恰好颇为感兴趣。“他有着极大的魄力。对于如何冲向前，他有着极大的魄力。对于如何冲向前，处于领先地位，他有很好的想法处于领先地位，他有很好的想法那那是些关于如何作出有利的改变的想法。是些关于如何作出有利的改变的想法。”n两次机舱面试之后，两次机舱面试之后，1978年春天，琼斯年春天，琼斯选择韦尔奇为通用电气公司的下一任董选择韦尔奇为通用电气公司的下一任董事长兼首席执行官。事长兼首席执行官。55中南财经政法大学人力资源中心中南财经政法大学人力资源中心56