企业文化的功能和作用

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1、企 业 文 化 是 企 业 的 魂 ， 是 推 动 企 业 发 展 的 不 竭 动 力 。 何为企业文化 企业文化，就是企业成员共同的 价值观念和行为规范。讲通俗点，就是 每一位员工都明白怎样做是对企业有利 的，而且都自觉自愿地这样做，久而久 之便形成了一种习惯；再经过一定时间 的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑 里一种牢固的 “ 观念 ” ，而这种 “ 观念 ” 一旦形成，又会反作用于 (约束 )大家的 行为，逐渐以规章制度、道德公允的形 式成为众人的 “ 行为规范 ” 。 企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全 体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值 观念、经营准则、经营作风、企业精神

2、、道德 规范、发展目标的总和。 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的 企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物 质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所 形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道 德行为准则的综合。 团队精神 是企业文化 的核心理念 企业文化的作用 企业文化建设是企业发展强大的内在驱动 力量。优秀的企业文化对企业发挥着重要作用： 首先，企业文化具有凝聚作用 。 企业文化是一种“粘合剂”可以把广大员工 紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、 步调一致。从根本上来说，企业员工队伍凝聚 力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚 力来自于企业根本目标的正确选择。 其次，企业文化具有导

3、向作用。 导向作用包括价值导向与行为导向。 企业核心价值观与企业精神，发挥着无 形的导向功能，能够为企业提供具有长 远意义的、更大范围的正确方向与重要 方法，从而把企业与个人的意志统一起 来，使企业更快、更好、更稳定地生存 与发展。 第三，企业文化具有激励作用。 激励是一种精神力量或状态。企业文化 所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激 励，能够调动与激发职工的积极性、主动性 和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使 员工的能力得到全面发展，并提高下属机构 和员工的自主管理能力、自主经营能力及活 力，增强企业的整体执行力。 第四，企业文化具有约束作用。 企业文化包含规范管理的相关 内容，而且管理

4、本身也体现着企业 文化。 提高企业核心竞争力 促使企业可持续成长 企业网罗人才留住人才的制胜法宝 培养消费者忠诚度 Functions 什么才是企业的核心竞争力？ 不同时期有着不同的认识。“先进技术”、“员工素质”、“人才”、 “技术力量”都被人重视和认可。 可渐渐地人们发现，拥有这些要素的公司并不一定就经久不衰，现今 的科技也会落伍，技术会被淘汰，人才会流动，企业的优势最终会失去。 一个企业的客观优势存在再多，却难以发挥出来，最终还是避免不 了被淘汰的命运。 优秀的企业文化克服了企业存在的困难与不足，使企业自身具备的 优势发挥作用。 什么才是企业的核心竞争力？ 未来企业之间的竞争将是企业文化

5、的竞争，企业文化才是企业的核 心竞争力。被誉为 20世纪最成功的企业家韦尔奇指出： “如果你想让列车再快 10公里，只需要加大油门；而若想使车速增 加一倍，你就必须要更换铁轨了。 资产重组只能提高公司一时的生产力，只有文化上的改变，才能维 持高生产力的发展。” 提高 企业 竞争力 改变员工价值观 提高企业效率 企业活力源泉 推动企业管理与生产 塑造企业形象 促使企业可持续成长 企业文化是生生不息的，它会 成为支撑企业可持续成长的支柱。 世界上著名的长寿公司都有一 个共同特征，就是他们都有一套坚 持不懈的核心价值观，有其独特的 企业文化。 企业成长的可持续关键是它追 求长治久安的核心价值观要被接

6、班 人确认，接班人又具有自我批判的 能力，这样就能使核心价值观在适 应技术与社会环境变化的前提下得 以继承和延续。 对于知识型员工来说，物质不再是非常重要的东西。他们不全是 经济人。 根据马斯诺的需求层次理论可知，人类的需要是分层次的，由低到高。 它们是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的 需要。物质需求是最底层的需求，当物质满足了之后，就会有高层次的需求。 此时物质利益对他的吸引力就非常小了。 因此，作为企业，单纯靠高薪，高待遇是不容易网罗人才、留住人才的。 因为只凭借高薪是无法满足他们高层次需求的。 只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属 感

7、。企业的人才争夺战中，真正起关键作用的是企业文化。 企业对人才的争夺真正体现在不同企业文化的竞争上。各种人才通过对 公司的企业文化的了解，认识，选择适合自己发展的公司。很多人才都是因 为青睐一个公司的企业文化而选择进入该公司的。 目 前 ， 社 会 文 化 正 渗 透 到 生 活 的 各 个 领 域 ， 千 姿 百 态 的 文 化 现 象 层 出 不 穷 。 同 样 ， 消 费 者 也 是 在 企 业 建 立 的 文 化 中 消 费 。 现 在 ， 产 品 已 由 过 去 那 种 没 有 思 想 、 没 有 感 情 的 物 体 上 升 为 一 个 充 满 人 性 化 的 载 体 。 只 有 当

8、 消 费 者 在 消 费 产 品 时 ， 感 受 到 文 化 所 产 生 的 乐 趣 与 激 动 感 ， 企 业 才 能 真 正 建 立 起 消 费 者 的 忠 诚 度 。 企业文化类型 企业文化分类：强悍文化（强人） 适用：高风险、快反馈的企业，建筑、化 妆品、管理咨询、证券投资、文体娱乐业 特征：个人英雄、机遇重要、仪式迷信 个人要求：坚强、乐观、强烈进取心、权 利欲 群体习惯：衣着、语言、环境与众不同、 时尚，同事关系、接待礼仪平淡 缺点：短期行为，流动率高，凝聚力低 文化建立：竞争性、攻击性、创新性 企业文化分类：工作娱乐并重文化 适用：风险小、反馈快企业，各种销售公 司、 IT业、中

9、介业务，关注客户需求 特征：数量重要、群体协作、刺激性活动 个体要求：拼命干、尽情玩、善于交际、 敏感 群体习惯：生活习惯标准的中产阶级、小 资，同事关系、接待礼仪热情、亲密 缺点：缺乏思考、不周密，不持久 文化建立：关注客户、热情、团结、人本 管理 企业文化分类：攻坚文化（赌博 文化） 适用：风险大、反馈慢的企业，石油开采、 航空航天、技术开发 特征：崇尚未来，权威、技术、逻辑、条 理重要，企业例会仪式，决策自上而下 个人要求：深思熟虑、自我导向、坚忍不 拔 群体习惯：生活保守、道德规范，同事关 系、接待礼仪君子之交、良师益友 缺点：官僚、缺乏激情 文化建立：勤奋、精湛 企业文化分类：过程文

10、化（按部 就班） 适用：风险小、反馈慢企业，银行、保险 公司、政府机构、公共事业、医药 特征：崇尚过程、细节，按程序办事，小 事重要，礼仪、等级深严 个人要求：遵纪守时，谨慎周到 群体习惯：保守、细腻、周密、平稳 缺点：过于保守 文化建设：诚实、守信、正直、严紧 企业文化分类：强力文化 强力文化：企业的文化具有约束力和凝聚力，在经营活动中有清楚而 具体的原则和价值观，为每个人共享 培育强力文化的办法： 能够根据顾客需求、竞争条件、战略要求建立连贯和合理的价 值观、原则，和实践该标准的创业人及领导人 对按照该文化进行生产经营的坚定支持 对组织三大选民（顾客、雇员、股东）真正的关心 领导连续性、小

11、组规模、稳定成员、地理集中 当强力文化与战略很好匹配时，是有价值的资产；否则是负担；强 力文化很难清除。体现在 IBM对抗微软和英特尔的 WINDOWS中 企业文化分类：适应性文化 适应性文化的特征 组织成员相信组织可以对付任何面临的威胁和机会 成员们愿意主动来识别问题、评价其影响和解决方案，并实施 成员们会因为上述活动而得到奖励和鼓励，以及提升 各种变革和创新对各利益方（顾客、雇员、股东、供应商、社会）是 有益，或至少是无害的 成员们认识到自身工作任务的变动是适应变革的一部分，其基本就业 保障和收入不会受到威胁，除非整体经营状况下降 弱适应文化特征 经理们避免冒风险而倾向于追随领导者，努力不

12、犯错误来保证自己的 职位、利益或钟爱的项目 企业文化分类：低业绩或不健康 文化 允许有影响力经理实行自治和政治化统治，问题的解决基于掌权领导表 面和口头的支持或反对，问题解决依赖于关键领导人的亲自疏通 对创新和变革的敌意及抵触，存在于曾经取得过成功、大型组织中；如 GM、 IBM、国有企业 对人员的提拔关注于对复杂组织的驾御能力和行政处理细节，而不是对 企业远景、战略、竞争能力、整合资源的认识 不将目光转向寻求更好实践的外部，而是关注于内部的问题解决，骄傲 自大、近亲繁殖、画地为牢、思想狭窄 改变不健康文化是非常困难的，即使改变一个经理、部门，也容易被组 织的其他成员所侵蚀 办法：更新组织机构，宣布新战略，引进新领导人、新技术，开设新工 厂，改变地理位置和设立全新机构