2023年阜阳师范大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A(含答案)

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1、2023 年阜阳师范大学工商治理专业治理学科目期末试卷A有答案一、选择题1、某电器公司打算实行收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于。A公司层战略 B事业层战略 C职能层战略 D技术运作层战略2、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不全都时，我们称之为。A态度紊乱 B认知失调C知觉混乱D晕轮效应3、以下哪一个不是激发组织创力的因素？ A构造因素B人力资源因素C技术因素D文化因素4、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告筹划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，以下何种组织构

2、造能最好的支撑沸光公司的业务要求？A直线式B职能制C矩阵制D事业部制5、一家公司董事会通过决议，打算在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成根底建设、设备安装、生产线调试等系列工作，技术最适合来协调各项活动的资源安排。A甘特图B负荷图CPERT 网络分析D线性规划6、钱德勒是最早对战略和构造的关系进展争论的治理学家，他争论的结论是。A构造跟随战略B战略跟随构造C战略与构造无关D不同组织的战略与其构造的关系各不一样，需要权变理解7、以下哪一种组织构造违反了“统一指挥”的组织原则？A直线职能制B直线职能辅以参谋职能制C事业部制D矩阵制8、归因常常存在各种偏差。当治理者高估内部因素对员工行为的影

3、响而低估外部因素对员工行为的影响时，治理。A表现出自我效劳偏见B犯了根本归因错误 C曲解了员工的把握点D犯了假设相像性的错误9、在治理方格managerial grid理论中，任务型治理是指如下哪种情形？A对人和工作两个维度都格外关注 B更关注人 C对人和工作两个维度都不是特别关注D更关注工作10、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的。A战略B构造C文化D核心力气二、名词解释11、人际关系角色12、非程序化决策13、强文化14、制造力Creativity与创Innovation15、治理者与领导者16、工作特地化与部门化17、迈克尔 波特的竞争五力模型18、

4、跨职能团队三、简答题19、列举高效团队所具备的特征。20、把握过程的三大步骤是什么？请具体解释。21、现在，有一些争论者声称简化工作任务的努力实际上给公司和员工带来了负面的结果。你同意这种观点吗？为什么？22、在为员工制造具有包涵性和安全的工作环境时，治理者面临什么挑战？23、描述全面质量治理。24、请定义六种重要的员工行为。四、辨析题25、组织内有适当的冲突是好事。26、统一指挥、统一治理的原则照旧适用于今日的全部组织。你认为对吗？27、有一些持批判态度的人宣称公司的人力资源部门夸大了该部门的作用，其存在并不是为了帮助员工，而是为组织躲避法律纠纷问题。五、案例题28、肖云为自己的饭店感到骄傲

5、。这家名为银柳的饭店，有着抱负的店址，高品位的装修，充分的客源，效益格外好，当他在一年前刚接手这家店时，他曾担忧可能会招不到合格员工。但后来他同四周某大学的学生助学中心签了一些合同，雇用了一批效劳生， 这批效劳生的效劳让客人感到满足，而且他们彼此之间也相处融洽。他还需要解决的唯一问题就是洗碗工的问题。在最开头，当肖云找到李亚时，他感到很幸运。李亚是一名高中辍学生，他有一些洗碗 的阅历。肖云给洗碗工的工资不超过每小时 10 元，但李亚似乎并不太介意。而且，小李似乎把碗盘也洗得挺干净的。但他干活儿的速度实在太慢了。肖云原先认为李亚干什 么事都慢条斯理，但在观看了李亚在厨房中的行为表现后，想法转变了

6、。李亚爱和厨师 们谈天，他常常丢下活儿连续几分钟去闲侃。他还贪吃撒下的盘子中剩余的甜点，而且 一旦效劳生走近他，他就用水浇洒他们。厨房里总是一团糟，每天饭店关门后两小时， 为明天开业的一切预备工作都就绪后，照旧有那么多的碗盘堆在那儿，李亚仍在那儿刷、冲和唠叨。肖云开头考虑，李亚的乱糟糟可能有其缘由：李亚是按工作小时计酬的，因 此他为什么不拖拖拉拉的呢？但是肖云不期望总是看到一个乱成一团的厨房，因此他决 定和李亚谈一谈。肖云认为李亚需要一个目标。肖云计算了一下，李亚在一个有合理效率的晚上可挣 70 元。然后他约见了李亚并提出了一个建议。首先，他问李亚，在最终一名客人离开后最快什么时候能完毕他的工

7、作。李亚答复说需要大约 75 分钟时间。当肖云见到他是否有兴趣比他现在提前 45 分钟时间完毕时，李亚的心情变得感动起来。当肖云许诺每天晚上干完活儿就付给李亚 70 元，而不管他什么时候完毕工作时，李亚简直有点不敢信任。这证明白李亚并不宠爱始终工作到凌晨 2 点，但他需要他所能挣到的每一块钱。到了下周，在厨房通往餐厅去的门旁，挂上了一块的黑板，上面写着“李亚的目标记录”。在头一个周末，肖云在上面写上了“75 分钟”。肖云提高了检查碗盘的频率，但他没有觉察李亚工作的质量下降了。因此到了星期天，他对李亚说：“让他们试试提高到 1 个小时”。一个月以后，黑板上的记录变成了“42 分钟”，厨房的环境也

8、发生了翻天覆地的变化。以前的“肮脏的家伙李亚”也变成了“完善主义者李亚”。他的地方总是整理得干干净净，当某位效劳生端着脏碗盘从餐厅来到厨房时，他常常正在那儿等着活儿，而且他把假设有人从他洗过的碗盘上觉察污迹看作是他个人的耻辱。效劳生们也没有再埋怨李亚向他们浇水了，他们同李亚打趣说他变成了一个勤快的人了。他们也留意堆放好碗盘， 并把银勺分开来，以帮助李亚刷自己的纪录。当李亚第一次在午夜12 点 42 分就干完了他的活儿时，全体员工一起出去庆祝了 1 个小时。利用鼓舞理论相关学问争论此案例。六、论述题29、请论述组织目标的作用及为了确立目标所需完成的任务。参考答案一、选择题1、【答案】A【解析】公

9、司层战略打算了公司所开展的、应当开展的或期望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的根底之上。题中，“电器公司打算进入家用空调产业”属于公司层战略。2、【答案】B【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不全都。认知失调理论认为，任何形式的不全都都会令人感到不舒适，因此个体会努力削减这种不全都或不舒适。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。3、【答案】C【解析】创是指产生制造的思想和将其转化为有用的产品、效劳或经营方法的过程。 激发组织创力的因素包括：构造因素。如有机式构造对创有正面的影响；当一个 组

10、织的构造为源于工作和非工作的制造供给明确的支持时，雇员的表现会更具有制造性。文化因素，包括：承受模棱两可；容忍不切实际；外部把握少；承受风险；容忍冲突；留意结果甚于手段；强调开放系统；正面反响。人力资源因素，包括：对员工的培训和进展的高度重视；给员工供给高工作保障；鼓舞员工成为制造性的人员。4、【答案】C【解析】矩阵制组织构造是在直线职能制垂直指挥链系统的根底上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。这种组织构造加强了横向联系，抑制了职能部门相互脱节、各自为政的现象。题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的

11、业务要求。5、【答案】B【解析】AB 两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定工程的活动挨次与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使治理者对生产力气进展打算和把握；C 项，PERT 是利用网络分析制定打算以及对打算予以评价的技术；D 项，线性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源安排，因此应使用负荷图。6、【答案】A【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略构造关系做了争论。在争论美国企业组织构造和经营战略的演化过程时觉察，公司战略的变化导致组织构造的变化即企业组织构造是随着经营战

12、略的变化而变化的，据此提出了构造跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。7、【答案】D【解析】统一指挥原则由法约尔提出，是指使组织能保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。D 项，矩阵制构造中，员工既要向所属职能部门经理报告，又要向所在工程小组的经理报告，即两位经理共享职权。因此矩阵型组织构造实际上是创设了一个双重指挥链，违反了统一指挥的组织原则。8、【答案】B【解析】A 项，自我效劳偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B 项，根本归因错误表现为对别人的行为做出推断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D 项，假设相像性表现为信任

13、别人像自己一样。9、【答案】D【解析】治理方格运用了行为维度“关心员工”方格的纵坐标和“关心生产”方 格的横坐标，并利用从 1低到 9高的量表来评估领导群作出这些行为的程度。有 81 种领导行为风格的潜在分类，但争论者们只选取了其中的五种风格加以命名：贫乏型治理1，1，即低度关心生产，低度关心员工。任务型治理9，1，即高 度关心生产，低度关心员工。中庸型治理5，5，即中度关心生产，中度关心员工。乡村俱乐部型治理1，9，即低度关心生产，高度关心员工。团队型治理9，9，即高度关心生产，高度关心员工。10、【答案】D【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心力

14、气。核心力气可以是一种组织力气，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。二、名词解释11、答：人际关系角色是指涉及人与人下级和组织外的人的关系以及其他礼仪性和象征性职责三个人际关系角色包括名义首领、领导者和联络员。具体表现为：在治理实践中，治理者要常常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请来宾等，这时扮演着名义首领的角色。治理者要领导和鼓舞员工实现组织的目标，对组织的生存和进展负有重大责任，此时治理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。 治理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的人际关系和工作气氛，在外部要与利益相关者和社会

15、各界常常保持联系，建立企业良好的形象和外部关系网络。12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、构造不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是常常发生的，缺乏准确牢靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的阅历也缺乏。这种决策在很大程度上依靠于决策者的学问、阅历、洞察力和规律思维力气。13、答：强文化是指在组织或企业中猛烈坚持并广泛共享根本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流淌程度以及文化起源的猛烈程度。雇员对组织的根本价值观的承受程度和承诺程度越大，文化就

16、越强。（1） 强文化比弱文化对员工的影响更大，在很多组织中，尤其是强文化的组织， 其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的共性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用聘请的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。2强文化与组织绩效是严密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点在于，可能会阻碍员工进展的尝试，特别是在快速变革阶段。3强文化对治理者治理方式的启发是：当组织文化变得更强时，它将对治理者的行为即他们打算、组织、领导和把握的方式产生更大的影响。14、答：制造力creativity是指以某种独特的方式综合

17、各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的力气。一个有制造力的组织能够开发独特的工作方式或者颖的问题解决方案。创innovation指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为的有用的产品、过程或程序的力气。当治理者谈及实施组织变革以使组织更具制造力时，通常意味着他们想要激发和促进创。15、答：领导者是指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负着治理者和领导者双重角色。现代领导者在组织中担负起引导和效劳两方面的职责：引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调；效劳职责是指领导者有责任为各项活动的开展供给条件和帮助。可见，引导

18、职责和效劳职责是相辅相成的，并且，效劳职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导的有效工具， 领导者需要用自己所拥有的权力和权威进展把握和指挥，发挥其在组织中的影响力。16、答：1工作特地化工作特地化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“特地”从事一项活动 中的某一局部而不是整项活动以提高工作产出。工作特地化高效地利用了员工所拥有的各 项技能，有助于使员工变得更加高效。工作特地化在刚开头被引入时，能够带来生产率的 大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性厌倦、疲乏、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和

19、高离职率会超过原有的经济优势，工作特地 化将不再带来生产率的提高。（2） 部门化在打算工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化。部门化有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生乐观的作用。其次种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工作任务变得日益简洁并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会承受跨职能团队的方式。17、答：五力模型是迈克尔 波特于 20 世纪 80 年月提

20、出的，对企业战略的制定产生了深远影响。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力气包括：的竞争对手入侵、替代品的威逼、买方议价力气、卖方议价力气以及现存竞争者之间的竞争。五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来打算了某产业中的企业猎取超出资本本钱的平均投资收益率的力气，打算了产业的盈利力气，并且还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或减弱产业吸引力，从而转变本产业的竞争规章。18、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚拢到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。抱负状态下，用以分割职

21、能的人为界限将会消逝，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。三、简答题19、答：不是全部的团队都是有效的，团队并不总是能够实现高效。高效团队的特征如下：（1） 清楚的目标。高效团队对于需要达成的目标有一个清楚的认知，团队中的成员致力于实现组织的目标，了解他们应当实现什么目标以及他们将如何共同努力实现这些目标。（2） 相关的技能。高效团队是由有才能的个体组成，这些个体能够供给必要的技术技能和人际交往技能，共同努力做好工作并帮助期望目标的实现。（3） 相互的信任。高效团队成员格外信任彼此的力气、性格和诚信。但是，信任是相当脆弱的，维持这种信任需要治理者的慎重。（4） 全都的承诺。全都的承诺使团队成

22、员具有这样的特性，成员致力于团队目标并乐于投入大量的精力来实现这些目标。（5） 良好的沟通。无论是言语信息还是非言语信息，成员之间都能以一种简洁理解的方式彼此传递。另外，反响有助于为团队成员供给指导并订正误会。（6） 谈判的力气。高效团队需要不断对由谁来完成什么任务进展调整。这种灵敏性要求团队成员具备谈判技能。由于团队里的问题和关系会常常发生转变，所以成员需要能够正视和调解分歧。（7） 适宜的领导。有效的领导能够鼓舞一个团队与其共进退内部和外部的支持。从内部角度说，团队应当拥有一套健全的根底构造，这就意味着恰当的培训、一套清楚合理的考核系统以全面衡量员工的绩效水平、一项鼓舞打算以认可和嘉奖团队

23、活动，以及一套供给支持的人力资源系统。从外部角度说，治理者应当为团队完成工作供给必备资源。20、答：1把握的定义把握过程是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及实行治理行动来订正偏差和调整不合理标准的三步过程。2三步过程测量实际绩效 a测量方法个人观看、统计报告、口头汇报和书面报告是治理者用来测量和报告实际绩效的四种方法。b测量内容有些把握标准在治理情境中是通用的，如员工满足度、流淌率以及缺勤率。大局部工作活动都能加以量化，但是治理者在必要的时候需要承受一些主观标准。比较实际绩效和标准虽然全部的行动中都会消灭一些绩效偏差，但确定一个可承受的偏差范围至关重要。过高或过低的偏差可能都需要得到。实

24、行治理行动治理者可以在三种可能的行动方案中进展选择：什么都不做、订正实际绩效或修改标准。a. 订正实际绩效第一，直接订正行动：为了马上订正问题以使绩效回到正确轨道上所实行的行动。其次，彻底订正行动：首先考察绩效偏差产生的缘由和机制，然后订正产生偏差的根源。b. 修改标准导致偏差的缘由也有可能是不现实的标准一个过低或者过高的目标。在这种情形下， 需要对标准而非实际绩效实施订正行动。第一，假照实际绩效持续超过目标，那么治理者应当看一看设定的目标是否太过简洁，需要提高标准。其次，治理者必需对降低标准慎重行事。当绩效没有到达标准时，不要轻易地质疑目标和标准。假设你确信标准是符合实际的、公正的和可承受的

25、，那么告知员工你期望他们在今后的工作中加以改善，然后实行必要的订正行动来帮助他们改进。21、答：我同意这种观点。过于简化的工作会导致枯燥，从而造成员工士气低下，生产率下降，甚至会给组织带来昂扬的本钱。具体分析如下：（1） 简化工作任务，反映了员工担当比较少的工作职责。而员工的职责与职权是相联系的。假设员工没有被授予职权来完成某项些工作，那么他对该工作就不担当责任和职责。担当的工作职责少，就意味着员工拥有的职权较少。在现代社会，员工的学问水平越来越高，具有权力的需要。而工作任务简化，员工的职权削减，不能满足员工权力的需要，会给员工带来负面影响，并可能降低员工的工作乐观性，影响公司绩效。（2） 现

26、代社会，员工的生活水平、学问水平越来越高，他们工作不只是为了满足根本的生存需要，往往还追求更高层次的自我实现，追求工作的价值意义。满足员工高层次的需要要求工作具有确定的挑战性。简化工作任务使工作的挑战性降低，可能会降低员工的工作乐观性。简化工作任务，员工实际上担当的工作量削减，工作的特地化程度就会相对上升，特地化 可能带来非经济性枯燥、疲乏、压力、低生产率、糟糕的质量、更高的缺勤率和辞职率，给公司和员工都带来严峻的负面影响。4简化工作任务，每个员工担当的工作任 务削减了，但是组织的工作必需要有人担当，可能会造成组织员工增多，增加组织的人力 资源本钱。同时人员增多会增加员工治理的难度，影响组织治

27、理的灵敏性，增加治理本钱。22、答：尽管员工多样性会为组织带来确定的好处，但是治理者照旧面临着为多元化的员工制造具有包涵性和安全的工作环境的挑战，具体包括：（1） 个人偏向偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致全部不正确的推断和态度。个人偏向对人们对待和应对多样性的方式的影响主要表达在：偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或推断。刻板印象。偏见的主要缘由是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来推断这个人。然而，需留意并非全部的刻板印象都是错误的。卑

28、视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都可以导致某人以不公正的方式对待特定群体的成员。卑视的类型主要有：卑视政策或行为、性骚扰、愚弄和污辱、排斥和粗鲁。有意或无意的卑视都可能对员工造成严峻的负面影响，治理者需要强有力地开展工作以消退不公正的卑视。（2） 玻璃天花板效应玻璃天花板效应是指那些阻碍女性和少数群体获得高级治理职位的无形障碍。“天花板” 的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”的意思则是指那些障碍物并不是马上可以看出来的。不管人们认为何种缘由造成了极少的女性在治理层任职的状况，治理者需要努力让每位员工都获得在可以发挥技术和力气的岗位上工作的时机，以及允许他们在

29、职业道路上尽可能取得所想要到达的成就的时机。23、答：全面质量治理是一种治理哲学，是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下，进展市场争论、设计、生产和效劳，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的有效体系。它专注于持续改进以及对顾客的需求和期望作出应对。（1） 全面质量治理的根本观点亲热关注顾客。顾客包括购置该组织产品或效劳的外部顾客，以及组织内彼此接触和效劳的内部顾客。关注持续改进。质量治理是一种承诺，即永不满足。“格外好”并不是足够好。质量始终可以被改进。强调程序。质量治理强调工作程序，从而使产品和效劳的质量获得持续改进。改进组织所从事的每一件事情的

30、质量。这涉及组织供给的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何快速地对埋怨作出应对，接听 时有多么礼貌，等等。准确的测算。质量治理运用统计技术来测量组织运行中的每一个关键变量。获得的测量结果用来与标准进展比较，以找出问题所在，对它们追根溯源，并且消退导致这些问题的根源。员工授权。质量治理要求员工全身心投入到改进程序中。在质量治理打算中，团队作为授权载体获得广泛使用，以觉察和解决问题。（2） 全面质量治理的特点治理的内容是全面的，即不仅要管好产品质量，还要管好产品质量赖以形成的工作质量；治理的范围是全面的，从产品的设计、制造、关心生产、供给效劳、销售直至使用的全过程，均需把好质量治理关；治理的人

31、员是全面的，企业的全体人员都是质量治理的参与者，因而全面质量治理是一种全员的质量治理方法；治理的方法是全面的，全面质量治理并没有固定不变的治理方法，而是依据不同的状况灵敏地承受不同的治理技术和方法，包括科学的组织工作、数理统计方法的应用、现代化科技手段和技术改造措施等。24、答：六种重要的员工行为有：员工生产率、缺勤、离职、组织公民行为、工作满足度、工作场所不当行为。1员工生产率，是一种测量效率和效果的绩效工具。治理者想要知道什么因素会影响员工工作的效果和效率。2也难以完成。（3） 3缺勤，指的是没有消灭在工作岗位上工作。假设员工没有在岗位上，工作离职指的是自愿或非自愿地退出某个组织。由于离职

32、会带来聘请、甄选和培训本钱的提高以及工作的中断，因此离职是一个大问题。（4） 4组织公民行为，是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。（5） 5工作满足度，指的是员工对自己工作所持有的总体态度。尽管工作满足度是一种态度，而不是一种行为，但它也是很多治理者关注的一种结果，由于感到满足的员工更有可能表现出高出勤率和高绩效水平，并且更有可能始终留在该组织中。（6） 工作场所不当行为，指的是员工有意实行的可能会对组织或其成员造成损害的行为。工作场所不当行为通常以四种形式消灭在组织中：特别行为、攻击性行为、反社会行为以及暴力行为。四、辨析题25、答：这种说法是正确的。具体分析如下

33、：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的冲突或生疏上的不全都而造成的彼此抵触、争吵或攻击的组织行为，是一个从知觉到心情，再到行为的心理演化过程。过去，人们常把组织冲突视为组织中的一种病态，是组织治理失败或组织崩溃的前兆，事实明显并非如此。适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持确定的活力和制造力。为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应当营造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见。其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突把握在确定的范围之内，同时要避开和改正组织中压制民主、束缚成员创及其进展的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。综上所述

34、，组织内有适当的冲突是好事。26、答：这种说法是正确的。具体分析如下：统一指挥、统一治理的原则是法约尔提出的 14 条治理原则之一。依据这个原则的要求， 一个下级人员只能承受一个上级的命令，只有这样才能保证政令统一，行动全都。统一指挥原则讲的是组织机构设置以后的运转问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时承受两个上级的指令。假设两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会消灭混乱。在任何状况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。27、答：我不同意这一观点。人力资源部门关注的是一系列范围广泛的职能，而帮助组织避开消灭由于人事问题导致的法律纠纷只是人力资源部门职能的

35、一局部。正式的人力资源 治理过程中，人力资源规划、聘请、甄选可确保组织识别和选聘有力气且与组织职位相适 应的员工；上岗培训和员工培训可以使得员工的技能和学问不断得到更，以适应组织的 不断进展；绩效考核、薪酬福利、职业进展设置则保证组织能长期保有高绩效水平的员工。同时，正式的人力资源治理过程能够保证员工的权利受到法律的保障，促进公正，敬重所 有员工的权利。拥有正式的人力资源过程有助于降低离职率、削减法律纠纷以及提升组织 绩效。其可能的害处是会在某种程度上增加用于人力资源治理的费用支出，或者因与其他 部门之间的潜在冲突而带来确定的负面影响，但这些都是可以把握和适当协调的，不能因 此而无视其乐观作用

36、。五、案例题28、答：李亚的行为转变可以用期望理论来说明。1 期望理论指出了个人目标如何影响其努力行动，以及个人对行动的选择取决于他对这个行动可以实现其个人目标的可能性的估量。这一鼓舞理论要求经理人员实行确定的鼓舞措施时，既要考虑不同个体的不同需要，又要实行相应的能增加员工信念的措施。这样，才能到达所需的鼓舞效果。2在刚开头时，李亚是按小时计酬的，所以他只能以拖延时间来挣取更多的工资。这样时间越长，李亚可以拿到的工资就越多。因此，李亚工作的乐观性并没有被调动起来。当肖云找李亚谈话后，肖云实行的方法是依据李亚的需要，对李亚提出期望值，以此来转变工作方式，并产生了努力、绩效、吸引力三者之间的联系。

37、李亚知道通过自己的努力可以到达这个更高的绩效。也就是说，只要李亚稍加努力工作，转变以前的坏毛病，那么他就可以实现“75 分钟”的目标。 “75 分钟”的个人绩效会带来肖云的奖赏。只要李亚完成洗盘工作，不管工作多长时间，李亚都能得到 70 元钱的工资，因此李亚的工作动机被极大地调动起来。 “不管什么时候干完活都能拿到 70 元钱的工资”对于李亚的吸引力是强大的。这样一来李亚可以拿到高工资，二来李亚可以早点下班。因此，肖云的嘉奖满足了李亚的个人目标，以此来鼓舞李亚更努力地工作，不断刷自己的目标记录。在这一案例中，还需留意的是肖云作为一个治理者，在运用期望理论鼓舞李亚努力工作时，知道什么结果对李亚有

38、吸引力。如 70 元的工资，早点下班。并且肖云也乐观主动地给李亚指出了被期望的行为，因此使肖云所供给的奖赏与李亚的需要保持了高度的全都，因此他的工作乐观性格外高。3每个人的期望利益是不同的，一项任务，对一个人有吸引力，对另一个人就不愿定 有吸引力。所以肖云在应用期望理论的模式时，针对不同的对象，来调整劳动定额与酬劳 的内容标准，以便做到更好地调动职工的乐观性，而不能对全部的员工都实行同样的方式， 弱化期望的效应。且在鼓舞过程中，肖云还要适当把握期望概率和实际概率，加强期望心 理的疏导。期望概率过大，简洁产生挫折，期望概率过小，又会削减鼓舞力气；而实际概 率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均

39、的个人期望概率，并与效价相适应。六、论述题29、答：目标是组织在将来一段时间内预期要到达的、用以指导组织和个人活动的最终目的。1组织目标在治理中的重要作用表现在以下几个方面：为治理工作指明方向。从某种意义上说，治理是一个为了到达同一目标而协调集体所做努力的过程，假设不是为了到达确定的目标就无须治理。目标的作用首先在于为治理指明白方向。为使目标方向明确，就要使目标尽量简化。所以，简化目标应当作为制定目标的一条原则。鼓舞作用。目标是一种鼓舞组织成员的力气源泉。从组织成员个人的角度来看，目标 的鼓舞作用具体表现在两个方面：个人只有明确了目标才能调动起潜在力气，尽力而为， 制造出最正确成绩；个人只有在

40、到达了目标后，才会产生成就感和满足感。要使目标对组 织成员产生鼓舞作用，一方面要符合他们的需要；另一方面要有挑战性。目标要富于挑 战性应当作为目标制定的另一条原则。分散作用。组织是一个社会协作系统，它必需对其成员有一种分散力。一盘散沙的组织是难以发挥作用的，是不能够长期存在的。组织分散力的大小受到多种因素影响，其中的一个因素就是组织目标。特别是当组织目标充分表达了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标取得最大程度的和谐全都时，就是能够极大地激发组织成员的工作热忱、献身精神和制造力。而组织目标与个人目标之间的潜在的冲突，则是减弱组织分散力的主要缘由。因此，使组织目标与群体或组织成员个人目

41、标之间取得和谐是制定目标的又一条原则。目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。以上级的主观印象和对下级主管人员的价值推断作为对主管人员绩效的考核依据，是不客观的、不科学的，因而不利于调动下级主管人员的乐观性。正确的方法应当是依据明确的目标进展考核。为此，目标本身应当是可考核的，这也是制定目标的一条主要原则。实践证明，对于某些治理工作，例如人事工作、政府部门的治理工作、参谋性质的治理工作等，制定可考核的目标是比较困难的。在这方面，一种有效的方法是对总目标进展分解，然后从具体工作的角度制定目标。2为了确立目标所需完成的任务。组织在确立目标时，应充分了解组织的实际状况和外部条件，从实际动身，制定出适

42、宜的目标。千万不能凭主观愿望，好高骛远， 好大喜功，使目标脱离实际，失去应有的作用，但也不能过于保守，不敢创。为了确定目标所需完成的任务包括如下：要留意目标的价值。打算设立的目标应对组织的总目标有明确的价值并与之相全都， 这是对打算目标的根本要求。要留意目标的内容及其优先挨次。在确定的时间和条件下，几个共存的目标各自的重 要性可能是不同的，不同目标的优先挨次将导致不同的行动内容和资源安排的先后挨次。因此，恰当地确定哪些成果应首先取得，即哪些是优先的目标，这是目标选择过程中的 重要工作。目标应有其明确的衡量指标，不能模糊不清。目标应当尽可能地量化，以便度量和把握。目标必需是经努力可以实现的，且实现后应有相应的酬劳协作。目标应符合组织的共同愿景，本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与协作。