系统集成项目管理工程师知识点汇总

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1、项目阅读下面叙述，回答问题1至问题3, 将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某系统集成商B最近正在争取某钢铁公 司A的办公网络迁移到外地的项目。李 某是系统集成商B负责捕捉项目机会的 销售经理，鲍某是系统集成商B负责实 施的项目经理。由于以往项目销售经理 的过度承诺给后继的实施工作带来了很 大困难，此次鲍某主动为该项目做售前 支持。该办公网络迁移项目的工作包括 钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域 网络系统升级、机房建设、远程视频会 议系统、生产现场的闭路监控系统等5 个子系统。钢铁公司A对该项目的招标 工作在2006年8月4日开始。该项目要 求在2006年12月29日完成，否则将 严重影响钢铁

2、公司A的业务。时间已到 2006年8月8日，钢铁公司A希望系统 集成商B能在8月15日前能够提交项目 建议书。钢铁公司A对项目的进度非常 关注，这是他们选择集成商的重要指标 之一。根据经验、钢铁公司A的实际情 况和现有的资源，鲍某组织制定了一个 初步的项目计划，通过对该计划中项目 进度的分析预测，鲍某认为按正常流程 很难达到客户对进度的要求。拟订的合 同中将规定对进度的延误要处以罚款。 但是销售经理李某则急于赢得合同，希 望能在项目建议书中对客户做出明确的 进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和 李某在对项目进度承诺的问题上产生了 分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同， 鲍某认为李某乱承诺对以后的项

3、目实施 不负责任。本着支持销售的原则，鲍某 采取了多种措施，组织制订了一个切实 可行的进度计划，虽然其报价比竞争对 手略高，但评标委员会认为该方案有保 证，是可行的，于是系统集成商B中标。 系统集成商B中标后，由其实施部负责 项目的实施。【问题1】（7分）在制订进度计划时， 鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度 计划满足客户的要求？【问题2】（5分）实施项目的系统集成 商B目前的组织类型是什么？如何改进 其项目的组织方式？如何改进 其项目管理的流程？如何降低管理外地 项目的成本？【问题3】（3分）在项目实施过程中， 负责售前工作的李某应继续承担哪些工 作？答题思路：【问题1】沟通，强调该项目对系

4、统集成商B的重 要意义，提高项目优先级。使用开会方 式争取相关部门的建议、支持和承诺。 从现有资源和实际情况出发，优化网络 图，如重新安排活动之间的顺序，压缩 关键路径长度。增加资源，引入经验丰富的员工 并行，在现有资源下，子任务并行，内 部流程优化。赶工，项目员工通过加班来加快项目进 度尽可能地调配非关键路径上的资源用于 关键路径上的任务优化外包，采购等环境并全程监控【问题2】系统集成商B的组织方式是职能式的。 系统集成商B的组织方式应该改为矩阵 型。最好的办法是项目下阶段的人员提前介 入到前一阶段，如在项目的售前阶段， 负责项目实施的项目经理正式参与售前 工作。另外，做好项目实施流程间的交

5、接工作, 如建立一套完整的项目售前和项目实施 阶段之间的交接规范和要求-包括文 档、培训、合同等内容。委托、分包给当地有资质的集成商，或 在当地招人。如果材料和服务在当地采 购可降低成本。压低人员差旅费，事宜 虚拟远程的沟通和售后服务手段。【问题3】与客户高层沟通，了解客户对项目实施1系统集成商B的组织方式是职 能式的。2系统集成商B的组织方式应该 改为矩阵型。3. 最好的办法是项目下阶段的 人员提前介入到前一阶段，如在 项目的售前阶段，负责项目实施 的项目经理正式参与售前工作。4. 另外，做好项目实施流程间的 交接工作，如建立一套完整的项题3,将解答填入答题纸的对应 项目进行到实施阶段，小赵

6、发现 栏内。在系统定义阶段所制订的项目计划【说明】估计不准，实施阶段有许多原先没有系统集成项目管理工程古计到的任务现在都冒了出来。项目 师教程第23章-案例分析工期因而一再延期，成本也一直超23.1.7经理，最终由职能经理负责全部考核-项目管理部经理和资 源部门经理对等处理项目过程中 项目目标和资源提供的决策问 题；2.4在项目工作安排方面，特别 注意管理好各个接口，如项目成员之 间或部门之间的工作交接，技术交 接、资源交接2.5加强项目沟通，适量增加项 目信息收集、整理、分析和发布的频 次，这样能及时发现项目问题，利于 及时采取纠正措施。可以通过电子邮 件等手段，及时将项目进展情况、存 在的

7、问题和纠正措施通报给全体项 目成员、不要忘记抄送给项目成员所 属部门的经理，如果有必要，甚至抄 送给公司管生命周期模型 阅读下列说明，回答问题1至问题3。 将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】小赵是一位优秀的软件设计师， 负责过多项系统集成项目的应用开 发，现在公司因人手紧张，让他作为 项目经理独自管理一个类似的项目， 他使用瀑布模型来管理该项目的全 生命周期，如下所示：出。【问题1】（6分）根据项目存在的问题，请 简要分析小赵在项目整体管理方面 可能存在的问题。【问题2】（6分）（1 ）请简要叙述瀑布模型的 优缺点。（2）请简要叙述其他模型如 何弥补瀑布模型的不足。【问题3】（3分）针对本案

8、例，请简要说明项 目进入实施阶段时，项目经理 小赵应该完成的项目文档工 作？【问题1】1. 软件设计师小赵第一次担任项目 经理，独立管理一个项目，缺乏项目 整体管理经验和技能；2. 小赵选取瀑布模型作为项目整体 管理的生命周期模式，缺乏科学的论 证和系统的评估，开发模型的选取没 有进行可行性分析和论证；3. 在系统论证阶段制定项目整体计 划时，对进度计划没有采用科学的方 法，如类比估算法，专家判断，三点 估算，应急时间等。4. 对项目需求和功能没有进行严格 的需求分析、范围定义；5在项目范围上没有制定WBS，规划 项目实施范围；6.小赵没有对项目范围进行严格的 范围确认；导致项目范围界定不清

9、7实施阶段，没有对项目范围进行范 围控制，遵循规范的范围变更控制管 理，导致范围蔓延【问题2】书上162页1、瀑布模式的优点是2、为弥补瀑布模型的缺点，可 采用快速原型法、螺旋模型 和迭代模型【问题3】小赵在项目实施阶段应完成的文 档，分两大类：1.项目管理过程文档一项目进 度计划（变更），项目绩效报告， 项目会议记录，项目范围（变更） 说明书、变更控制文档、质量分 析报告，风险评估报告等等。情况的反映，维护客户关系，发 掘新的项目机会。参加周例会，或至少每周首一次 阅读下面叙述，回答问题1至问 题3,将解答填入答题纸的对应 栏内。【说明】某系统集成商B最近正在 争取某钢铁公司A的办公网络 迁

10、移到外地的项目。李某是系统 集成商B负责捕捉项目机会的 销售经理，鲍某是系统集成商B 负责实施的项目经理。由于以往 项目销售经理的过度承诺给后 继的实施工作带来了很大困难， 此次鲍某主动为该项目做售前 支持。该办公网络迁移项目的工 作包括钢铁公司A新办公楼的 综合布线、局域网络系统升级、 机房建设、远程视频会议系统、 生产现场的闭路监控系统等5 个子系统。钢铁公司A对该项目 的招标工作在2006年8月4日 开始。该项目要求在2006年12 月29日完成，否则将严重影响 钢铁公司A的业务。时间已到 2006年8月8日，钢铁公司A 希望系统集成商B能在8月15 日前能够提交项目建议书。钢铁 公司A

11、对项目的进度非常关注， 这是他们选择集成商的重要指 标之一。根据经验、钢铁公司A 的实际情况和现有的资源，鲍某 组织制定了一个初步的项目计 划，通过对该计划中项目进度的 分析预测，鲍某认为按正常流程 很难达到客户对进度的要求。拟 订的合同中将规定对进度的延 误要处以罚款。但是销售经理李 某则急于赢得合同，希望能在项 目建议书中对客户做出明确的 进度保证，首先赢得合同再说。 鲍某和李某在对项目进度承诺 的问题上产生了分歧，李某认为 鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认 为李某乱承诺对以后的项目实 施不负责任。本着支持销售的原 则，鲍某采取了多种措施，组 织制订了一个切实可行的进度 计划，虽然其报价比竞争

12、对手略 高,但评标委员会认为该方案有 保证，是可行的，于是系统集成 商B中标。系统集成商B中标后， 由其实施部负责项目的实施。【问题1】（7分）在制订进 度计划时，鲍某可能会采取哪些 措施使制订的进度计划满足客 户的要求？【问题2】（5分）实施项目的 系统集成商B目前的组织类型 是什么？如何改进其项目的组 织方式？如何改进其项目管理 的流程？如何降低管理外地项 目的成本？【问题3】（3分）在项目实 施过程中，负责售前工作的李某 应继续承担哪些工作？答题思路：【问题1】 1沟通，强调该项目对系统集成 商B的重要意义,提高项目优先 级。使用开会方式争取相关部门 的建议、支持和承诺。2从现有资源和实

13、际情况出发， 优化网络图，如重新安排活动之 间的顺序，压缩关键路径长度。 3增加资源，引入经验丰富的员 工4并行，在现有资源下，子任务 并行，内部流程优化。5，项目员工通过加班来加快项 目进度6尽可能地调配非关键路径上 的资源用于关键路径上的任务 7优化外包，采购等环境并全程 监控【问题2】目售前和项目实施阶段之间的 交接规范和要求-包括文档、培 训、合同等内容。5. 委托、分包给当地有资质的集 成商，或在当地招人。如果材料 和服务在当地采购可降低成本。 压低人员差旅费，事宜虚拟远程 的沟通和售后服务手段。【问题3】1与客户高层沟通，了解客户对 项目实施情况的反映，维护客户 关系，发掘新的项目

14、机会。2参加周例会，或至少每周首一 次周报以了解项目的进展和问 题。3. 参与可能发生的变更的前期 评审工作。4负责或者协织结构阅读下面叙述，回答问题1至问答题思路：1、强矩阵型组织结构的特 点是：它具有很多项目型组织的 特征，具有拥有很大职权的专职 项目经理和专职项目行政管理 人员。2、在强矩阵组织中，为协 调项目经理和职能部门经理的 权责，应：2.1在公司管理思想和原 则上，明确矩阵型组织的特征： 能够以项目为导向 有了客户问题处理中心 协调工作由项目管理队 伍承担能够明确责任资源来自各职能部门，并 且这些资源可在不同项目中共 享专业人员在技术上可相 互支持各专业员工组织上仍归 属其职能部

15、门，因此项目结束 后，员工“有家可归”2.2在公司制度上，明确职 能部门和项目经理之间的权责 分配关系：-资源、人员日常归 职能部门经理管理和考核；在项目实施期间人 员、资源由项目经理全权管理和 考核；2.3建立一个清晰的项目 管理流程，明确项目经理在项目 实施期间的权力和责任；定义了 相关人员和相关部门在项目活 动中的工作范围、工作过程和职 责。这个流程一般由项目管理部 门起草，经过相关部门讨论修 改，最终由项目管理部门、相关 职能部门审批，最后由公司管理 层终批生效。例如：-严格加强项目章程 的规范性和严肃性，任命项目经 理的必要性-项目所需资源，由 项目经理提出申请，职能经理负 责委派人

16、员；项目实施期间的考 核由项目经理负责，项目结束 后，人员回到职能部门，考核 内容也转交给职能2.项目产品实现文档一概要设计说明 书，详细设计说明书，代码规范，程序 编码设计书，数据库模型与设计说明书， 测试用例，测试报告等等。第6章项目 整体管理6.1项目整体（综合）管理 阅读下列说明，回答问题1至问题3。 将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】A公司是一家中小型系统集成公 司，在2006年3月份正在准备对京发证 券公司数据大集中项目进行投标，A公 司副总裁张某授权销售部的林某为本次 投标的负责人，来组织和管理整个投标 过程。林某接到任务后，召集了由公司 商务部、销售部、客服部和质管部等相 关

17、部门参加的启动说明会，并把各自的 分工和进度计划进行了部署。随后，在投标前3天进行投标文件 评审时，发现技术方案中所配置的设备 在以前的项目使用中是存在问题的，必 须更换，随后修改了技术方案。最后A 公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把 项目移交到了实施部门，由他们具体负 责项目的执行与验收。实施部门接手项 目后，鲍某被任命为实施项目经理，负 责项目的实施和验收工作。鲍某发现由 于项目前期自己没有介入，许多项目前 期的事情都不是很清楚，而导致后续跟 进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍 某还发现设计方案中尚存在一些问题， 主要有：方案遗漏一项基本需求，有多 项无效需求，没有

18、书面的需求调研报告; 在项目的工期、系统功能和售后服务等 方面，存在过度承诺现象。于是项目组 重新调研用户需求，编制设计方案，这 就增加了实施难度和成本。可是后来又 发现采购部仍是按照最初的方案采购设 备，导致设备中的模块配置功能不符合 要求的情况。而在A集成公司中，类似 现象已多次发生。【问题1】（5分）针对说明中所描述的 现象，分析A公司在项目管理方面存在 的问题（150字以内）。【问题2】（5分）针对A公司在该项目 管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。【问题3】 （5分）针对A公司的项目管理现状， 结合你的实际经验，就A公司项目管理 工作的持续改进提出意见和建议（150 字

19、以内）。答题思路： 【问题1】1、投标前的项目启动会议上，没有 邀请技术和实施部门2、没有把以往的经验教训，归纳和 积累，形成组织知识资产3、没有建立完善的内部评审机制， 或虽有评审机制但为有效执行4、项目中没有实现有效的变更管理5、公司级的项目管理体系不健全, 或执行不好【问题2】1、改进项目的组织形式，明确项目 团队和职能部门之间的协作关系和工作 程序2、做好项目当前的经验教训收集、 归纳工作3、明确项目工作的交付物，建立和 实施项目的质量评审机制4、建立项目的变更管理机制，识别 变更中的利益相关方并加强沟通5、加强对项目团队成员和相关人员 的项目管理培训【问题3】1、建立企业级的项目管理

20、体系和工 作规范2、加强对项目工作记录的管理3、加强项目质量和相应的评审制度4、加强项目经验教训的收集、归纳、 积累和分享工作5、引入合适的项目管理工具平台， 提升项目管理工作效率6.2项目整体2009上 阅读下面叙述，回答问题1至问 题3,将解答填入答题纸的对应 栏内。【说明】某公司是一家专门从事 ERP系统研发和实施的IT企业， 目前该公司正在进行的一个项 目是为某大型生产单位（甲方） 研发ERP系统。某公司同甲方关系比较密 切，但也正因为如此，合同签的 较为简单，项目执行较为随意。 同时甲方组织架构较为复杂，项 目需求来源多样而且经常发生 变化，项目范围和进度经常要进 行临时调整。经过项

21、目组的艰苦努力，系 统总算能够进入试运行阶段，但 是由于各种因素，甲方并不太愿 意进行正式验收，至今项目也未 能结项。【问题1】（6分）请从项目管理角 度，简要分析该项目“未能结项” 的可能原因。【问题2】（5分） 针对该项目现状，请 简要说明为了促使该项目进行 验收，可采取哪些措施。【问题3】（4分）为了避免以后出现 类似情况,请简要叙述公司应采 取哪些有效的管理手段。答:【问题1】1、 签订合同很简单，没有在 合同中明确甲乙双方的职责，明 确项目的时间要求，范围界定以 及合同违约等条款和内容，缺乏 有效的合同管理制度；2、项目执行较随意，表明其 缺乏规范和严格的项目管理制 度和方法，规范的

22、项目管理流 程，没有严格的进度控制、成本 控制和质量保证、风险分析等管 理措施。3、 针对甲方组织结构复杂， 需求多变的情况,没有进行事前 风险分析和制定风险应对措施， 对需求没有进行严格的分析、管 理措施，对项目范围也没有进行 确定，4、 针对项目范围、进度、成 本的变化，缺乏必要的变更控制 手段和规范的变更控制流程。5、 对应项目的不验收，缺乏 有效的沟通管理制度，缺少和甲 方必须的沟通方法和措施，在合 同中没有规定验收的标准和程 序；6、对应项目出现的情况，缺 少应急措施和有效的针对性方 法，来解决项目当前的困难。【问题2】1、 加强和甲方的沟通，针对 项目验收的工作内容和方式，流 程、

23、时间等问题，积极和甲方进 行沟通，争取和甲方就项目验收 工作达成一致意见；2、针对合同中没有明确的 验收标准和流程等问题,可以采 用备忘录或者补充协议的形式， 就项目验收的标准、流程、时间 和责任人等内容签署书面的具 有法律效力的文件，以便指导项 目验收工作。3、 在项目组内部，加强项目 管理工作力度，制定验收文档标 准，积极准备验收工作，完善验 收成果文档，明确项目验收工作 的标准和流程，以及团队成员的 职责。【问题3】1、公司应该建立严 格和规范的合同 管理制度，签订合 同时必须在合同 中明确项目的范 围、进度以及相关 要求，建立完善的 合同文本；2、公司内部应该建立 规范和完善的项目 管

24、理制度，在项目 管理上建立合规的 管理流程、方法和 标准规范，推行科 学的项目管理方 法，包括范围管理、 时间管理、成本管 理、质量管理、人 力资源管理方面；3、在公司内部加强项目管理思想和方法 的培训，建立全员 的、全面的、全过 程的项目管理体系 和标准。4、在项目立项时，建 立科学和严谨的项 目可行性分析和论 证制度，进行风险 分析和风险评估， 规避项目风险。第7章项目范围管理 7.1范围定义系统集成项目管理工程 师教程 第23章-案例分析 23.2.1M公司原本是一家专注于企 业信息化的公司，在电子政务如 火如荼的时候，开始进军电子政 务行业，在电子政务的市场中， 接到的第一个项目是开发

25、一套 工商审批系统。由于电了政务保 密要求，该系统涉及到两个互不 联通的子网：政务内网和政务外 网。政务内网中储存着全部信 息，其中包括部分机密信息；政 务外网可以对公众开放，开放的 信息必须御到授权。系统要求在 这两个了网中的合法用户都可 以访问到被授权的信息访问的 信息必须是一致可靠，政务内网 的信息可以发布到政务外网，政 务外网的信息在经过审批后可 以进入政务内网系统。张工是该项目的项目经理， 在捕获到这个需求后认为电子 政务建设与企业信息化有很大 的不同，有其自身的特殊性，若 照搬企业信息化原有的经验和 方案必定会遭到惨败。因此采用 了严格爆布模型，并专门招聘了 熟悉网络互通互联的技术

26、人员 设计了解决方案，在经过严格评 审后实施。在项目交付时，虽然 系统完全满足了保密性的要求， 但用户对系统用户界面提出了 较大的异议，认为不符合政务信 息系统的风格，操作也不够便 捷，要求彻底更换，由于最初设 计的缺陷，系统表现层和逻辑层 紧密耦合，导致70%的代码重写， 而第二版的用户界面仍不能满 足最终用户的要求，最终又重写 部分代码才通过驶收，由于系统 的反复变更，项目组成员产生了 强烈的挫折感，士气低落，项目 工期也超出原计划的100%。【问题1】（5分）请不超过150字，对 张工的行为进行点评？【问题2】（5分）请从项目范围管理的角 度找出该项目实施过程中的主 要管理问题？不超15

27、0字【问题3】（5分）请结合你本人实际项目 经验，指出应如何避免类似问题? 不超过150字 【问题1】请对张工的行为进行 点评？工作的优点：1、认识到电子 政务建设与企业信息化建设的 不同，考虑到了项目的独特性的特征；2、针对业务需求中对内网、外网的 互联互通的要求，针对性招聘了网络 互联互通的技术人员；3、满足了用户保密性的要求；工作的缺点：1、采用“瀑布模式”的项目生命周 期，没有进行论证，武断；2、用户需求调研的不全面，忽视了 系统页面的需求；并且，进行第二版 修正时，没有针对页面的需求修改进 行确认。3、设计方案没有进行验证；表 现层内耦合的业务逻辑，增加了修改 的代价；4、团队管理措

28、施不力，成 员产生挫折感；【问题2】请从项目范围管理的角度 找出该项目实施过程中的主要管理 问题。1、没有建立规范的项目范围管理 流程和制度。2、范围定义和需求分析时，工作 不细致，忽视了 B/S架构下的页面需 求3、需求范围变更中，没有对页面 变更进行“确认”，就修改代码【问题3】答题的思路和提纲，请将下列 答题点细化1、针对甲方的需求，制定 实用的项目范围管理计 戈划2、做好范围定义工作（详 细列出方法）3、做好需求分析工作（方 法、过程、工作步骤）4、重视范围确认（方法）5、严格范围变更（变更流 程）6、建立完善的项目范围管 理制度和规范的范围管 理流程7.2需求评审系统集成项目管理工程

29、 师教程第23章-案例分析 23.1.5 答： 软件需求的定义1、软件需求是软件开发的最重 要的一个输入，需求风险也常常是软 件开发过程中最大的一个风险，降低 需求风险的一个重要手段就是需求 评审，但是需求评审是所有的评审活 动中最难的一个，也是最容易被忽视 的一个评审。上述案例的问题小结2以上的现象可以在很多项目 中都可以看到。概括起来，在需求评 审中常见的问题是：需求报告很长，短时间内评 审者根本就不能把需求报告读懂，想 清楚；没有作好前期准备工作，需 求评审的效率很低；需求评审的节奏无法控制；找不到合格的评审员，与会 的评审员无法提出深入的问题；上述案例的原因分析3问题所在： 评审缺乏有

30、效依据和 规范，不能保证评审的覆盖率 和有效性。 产品经理没有把握好 会议主题，评审变成了头脑风 暴。 目标性需求没有沟通 好，后面的需求变成空中楼阁。 缺乏评审的可操作依 据，遗漏评审内容。 没有作好前期准备工 作，导致评审时间长，效率低。 没有选择合适的评审 人员，无法获得有价值的反馈。 参加人员过多，容易 陷入细枝末节的讨论，会议演变成一场人人自由的混战。 目标性需求:定义了整个 系统需要达到的目标； 功能性需求:定义了整个 系统必须完成的任务； 操作性需求:定义了完成 每个任务的具体的人机交互；目标性需求是企业的高层管理人员 所关注的，功能性需求是企业的中层管 理人员所关注的，操作性需

31、求是企业的 具体操作人员所关注的。对不同层次的 需求，其描述形式是有区别的，参与评 审的人员也是不同的。如果让具体的操 作人员去评审目标性需求，可能会很容 易地导致“捡了芝麻，丢了西瓜”的现 象，如果让高层的管理人员也去评审那 些操作性需求，无疑是一种资源的浪费 或者就会出现案例三的情形。建议二：正式评审与非正式评审结 合正式评审是指通过开评审会的形 式，组织多个专家，将需求涉及到的人 员集合在一起，并定义好参与评审人员 的角色和职责，对需求进行正规的会议 评审。而非正式的评审并没有这种严格 的组织形式，一般也不需要将人员集合 在一起评审，而是通过电子邮件、文件 汇签甚至是网络聊天等多种形式对

32、需求 进行评审。2种形式各有利弊，但往往 非正式的评审比正式的评审效率更高， 更容易发现问题。因此在评审时，应该 更灵活地利用这2种方式。建议三：分阶段评审应该在需求形成的过程中进行分阶 段的评审，而不是在需求最终形成后再 进行评审。分阶段评审可以将原本需要 进行的大规模评审拆分成各个小规模的 评审，降低了需求返工的风险，提高了 评审的质量。比如可以在形成目标性需 求后进行一次评审，在形成系统的初次 概要需求后进行一次评审，当对概要需 求细分成几个部分，对每个部分进行各 个评审，最终再对整体的需求进行评审。建议四：精心挑选评审员需求评审可能涉及的人员包括：需 方的高层管理人员、中层管理人员、具

33、 体操作人员、IT主管、采购主管；供方 的市场人员、需求分析人员、设计人员、 测试人员、质量保证人员、实施人员、 项目经理以及第三方的领域专家等等。 在这些人员中由于大家所处的立场不 同，对同一个问题的看法是不相同的， 有些观点是和系统的目标有关系的，有 些是关系不大的，不同的观点可能形成 互补的关系。为了保证评审的质量和效 率，需要精心挑选评审员。首先要保证 使不同类型的人员的都要参与进来，否 则很可能会漏掉了很重要的需求。其次 在不同类型的人员中要选择那些真正和 系统相关的，对系统有足够了解的人员 参与进来，否则很可能使评审的效率降 低或者最终不切实际的修改了系统的范 围。建议五：对评审员

34、进行培训在很多情况下，评审员是领域专家 而不是进行评审活动的专家，他们没有 掌握进行评审的方法、技巧、过程等， 因此需要对评审员进行，同样对于主持 评审的管理者也需要进行培训，以便于 参与评审的人员能够紧紧围绕评审的目 标来进行，能够控制评审活动的节奏， 提高评审效率，避免发生案例一和案例 二中出现的现象。对评审员的培训也可 以区分为简单培训与详细培训2种。简 单培训可能需要十几分钟或者几十分 钟，需要将在评审过程中的需要把握的 基本原则，需要注意的常见问题说清楚。 详细培训则可能要需要对评审的方法、 技巧、过程进行正式的培训，需要花费 较长的时间，是一个独立的活动。需要 注意的是被评审人员也

35、要被培训。建议六：充分利用需求评审 检查单需求检查单是很好的评审 工具，需求检查单可以分成2 类：需求形式的检查单和需求内 容的检查单。需求形式的检查可 以由QA人员负责，主要是针对 需求文挡的格式是否符合质量 标准来提出的，需求内容的检查 是由评审员负责的，主要是检查 需求内容是否达到了系统目标、 是否有遗漏、是否有错误等等， 这是需求评审的重点。检查单可 以帮助评审员系统全面地发现 需求中的问题，检查单也是随着 工程财富的积累逐渐丰富和优 化的。建议七：建立标准的评审流 程对正规的需求评审会需要 建立正规的需求评审流程，按照 流程中定义的活动进行规范的 评审过程。比如在评审流程定义 中可能

36、规定评审的进入条件，评 审需要提交的资料，每次评审会 议的人员职责分配，评审的具体 步骤，评审通过的条件等等。通 过评审流程执行可能会避免出 现案例五之类的问题。建议八:做好评审后的跟踪 工作在需求评审后，需要根据评 审人员提出的问题进行评价，以 确定哪些问题是必须纠正的，哪 些可以不纠正，并给出充分的客 观的理由与证据。当确定需要纠 正的问题后，要形成书面的需求 变更的申请，进入需求变更的管 理流程，并确保变更的执行，在 变更完成后，要进行复审。切忌 评审完毕后，没有对问题进行跟 踪，而无法保证评审结果的落 实，使前期的评审努力付之东 流。建议九：充分准备评审评审质量的好坏很大程度 上取决于

37、在评审会议前的准备 活动。常出现的问题是，需求文档在评 审会议前并没有提前下发给参 与评审会议的人员，没有留出更 多更充分的时间让参与评审的 人员阅读需求文档。更有甚者， 没有执行需求评审的进入条件， 在评审文档中存在大量的低级 的错误或者没有在评审前进行 沟通，文档中存在方向性的错 误，从而导致评审的效率很低， 质量很差。对评审的准备工作， 也应当定义一个检查单,在评审 之前对照检查单落实每项准备 工作。7.3工作分解结构7.4范围管理 2009下阅读下列说明，针对项目的 范围管理，回答问题1至问题3, 将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】C公司是一家从事电子商 务的外国公司，为了在中国开展

38、 业务，派出S主管和W翻译来中 国寻找合适的系统集成商，试图 在中国建设一套业务系统。S主 管精通软件开发，但是不懂汉 语，而W翻译对计算机相关技术 知之甚少。W翻译通过中国朋友介绍，找到 了从事系统集成的H公司。H公 司指派杨工为该业务系统建设 项目经理，与C公司进行交流。 经过需求调研，杨工认为，C公 司想要建设一个视频聊天网站， 并据此完成了系统方案。在W 的翻译下，S审阅并认可了 H公 司的系统方案。经过进一步的谈 判，C公司和H公司签订了合同， 并把该系统方案作为合同附件， 作为将来项目验收的标准。合同签订后，杨工迅速组织 人力投入系统开发。由于杨工系 统集成经验丰富，开发过程进展

39、顺利，对项目如期完工很有把 握。系统开发期间，S主管和W 翻译忙于在全国各地开拓市场， 与H公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之 际，S主管和W翻译来到H公司 查看开发进度。当看到杨工演示 的即将完工的业务系统时，S主 管却表示，视频聊天只是系统的 一个基本功能，系统的核心功能 则是通过视频聊天实现网上交 易的电子商务活动，要求H公司 完善系统功能并如期交付。杨工 拿出系统方案作为证据，据理力 争。W翻译承认此前他的工作有 误，导致双方对项目范围的认识 产生了偏差，并说服S主管将交 付日期延后2个月。为了完成合 同，杨工同意对系统功能进行扩 充完善，并重新修订了系统方 案。但是，此后C公

40、司又多次提 出范围变更要求。杨工发现，不 断修订的系统方案已经严重偏 离了原始方案，系统如期交付已 经是不可能的任务了。【问题1】（6分）请结合案例简要说明，详细 的项目范围说明书应包含哪些 内容，并指出C公司和H公司对 哪些方面的理解出现了重大偏 差。【问题2】（6分）请指出S主管的要求是否恰 当？为什么？并请结合本案例 简要分析导致C公司多次提出范 围变更的可能原因。【问题3】（3分）作为项目管理者，杨工此时 应关注的范围变更控制的要点 有哪些？问题1详细的项目范围说明书应包含 如下内容：1、项目的目标；2、产品（或服务）的范围描述;3、项目的可交付物；4、项目边界;5、产品验收标准；6、

41、项目的约束条件;7、项目的假定。C和H在如下几个方面出现了严 重偏差：1、项目的目标：H以为是实现视 频聊天网站，而C期望是通过 视频聊天实现网上交易的电 子商务；2、项目的可交付物：同上；3、验收标准：H把未经确认的存 在严重偏差的“系统方案”作为 验收标准。问题2 S主管的要求是恰当的。 因为双方在需求（项目范围）理 解上存在重大偏差，而H公司未 把详细的项目范围说明书（需求 分析说明书），提交给C公司（S 主管）确认签字。导致C公司多次提出范围变更的 可能原因：1、W翻译对计算机相关技术知之 甚少，未能准确转达S主管的需 求；2、杨工收集需求时，理解出现 偏差，未能准确把握需求；3、杨工

42、编制的需求分析说明书, 未进行内部评审；致，未提交给S主管确认签字；5、杨工在范围控制上做得不好。问题31、确定范围变更是否已经产生；2、对造成范围变更的因素施加影响, 以确保这些变更得到一致的认可。3、当范围变更发生时，对实际的变 更进行管理。（以上为书本上的，me考试写的 是：1、重新编制项目范围说明书，与C 公司达成一致，并让S主管确认签字;2、建立整体变更控制流程，做好范 围控制。第8章项目进度管理8.1项目进度【说明】某系统集成公司现有员工50多 人，业务部门分为销售部、软件开发 部、系统网络部等。经过近半年的 酝酿后，在今年一月份，公司的销售 部直接与某银行签订了一个银行前 置机的

43、软件系统的项目。合同规定， 6月28日之前系统必须投入试运行。 在合同签订后，销售部将此合同移交 给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分 析和设计工作，但这是他第一次担任 项目经理。小丁兼任系统分析工作， 此外项目还有2名有1年工作经验的 程序员，1名测试人员，2名负责组 网和布线的系统工程师。项目组成的 成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家 制定了项目的WBS，并依照以往的经 历制订了本项目的进度计划，简单描 述如下：1、应用子系统1）1月5日2月5日需求分 析2）2月6日3月26日系统 设计和软件设计3）3月27日5月10日编码4）5月11日5月30日系统

44、 内部测试2、综合布线2月20日4月20日完成调 研和布线3、网络子系统4月21日5月21日设备安 装、联调4、系统内部调试、验收1 ） 6月1日6月20日试运 行2） 6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现 系统设计刚刚开始，由此推测3月26 日很可能完不成系统设计。【问题1】（4分） 请用150字以内的文字， 分析问题发生的可能原因。【问题2】（5分）请用150字以内的文字， 建议小丁应该如何做以保证项目整 体进度不拖延。【问题3】（6分） 请用200字以内的文字， 概述典型的信息系统集成项目的进 度/时间管理的过程和方法以及资源配置对进 度的制约。答：【问题1】（1）销售部没有及

45、时让软件开 发部参与项目早期工作，需求分析耗 时过长；（2）项目经理首次担任，经验 不足，进度估算不准确；（3）项目资源配置不足，项目 经理兼任系统分析，缺乏专门的系统 分析和设计人员（4）工作安排没有充分利用分 配的项目资源，资源有闲置；（5）在安排进度时可能未考虑 法定节假日的因素【问题2】（1）向职能经理申请增加特定4、需求分析说明书（或项目范 围说明书i未与C公司达成一资源，特别是增加系统分析设计人员；（2）将部分阶段的工作改为并行 进行，以节约时间（3）临时加班/赶工，尽可能补救 耽误的时间（4 ）对后续工作的工期重新进行估 算，并考虑节假日问题，修订计划，尽 量留有余地（5）加强沟

46、通，争取客户能够对项 目范围以及需求、设计、验收标准进行 确认，避免后期频繁出现变更。（6）加强对阶段性工作的检查和 控制，避免后期出现返工。此外，如有可能还可采取外包和缩 减范围等办法，不过不建议在本案例中 采用【问题3】1、进度管理的过程2、资源对进度的影响（1）一般情况下，项目活动历时 与投入的资源数量成反比，即投入的资 源数量越多，活动历时越短。但是，当 针对某一活动的资源投入数量达到一定 规模时，再增加资源的投入不会进一步 缩短项目活动历时，也就是资源投入递 减规律（2）非关键路径上的活动历时只 对项目产生较小的影响或不产生影响， 而关键路径上活动历时的延误，则会直 接影响到项目工期

47、。因此每当缩短项目 工期时，应对首先考虑在关键路径活动 上增加资源。8.2项目进度 阅读下列说明，回答问题1至问题3。 将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】J公司2008年3月中标某市公安局 的人口管理系统开发项目，因该市要在 2008年11月举办某大型国际会议，因 此公安局要求人口管理系统一定要在 2008年7月1日之前投入使用。强某是 负责这个项目的项目经理，虽然他进公 司才不到3年，但他已成功地管理过2 个类似的项目，被大家称之为“救火队 长”而强某也对自己信心十足。但这次 和以往不同的是强某还同时管理着另外 两个项目，而这个人口管理系统项目的 工期要求紧、他能调用的人手少。该人 口管理

48、系统项目属于升级项目。原来的 系统为J公司开发，是C/S结构，只能 管理本地城区常住人口。新的人口管理 系统要求是B/S结构，要既能管理城区 常住人口又能管理郊区常住人口、市辖 县常住人口和流动人口，而公安局要求 该新系统首先把流动人口管理起来。该 项目从技术角度可分为网络改造和软件 开发，而软件又分界面、业务流程和数 据库三个子系统。他们团队有6人，其 中有人做过类似的C/S结构的项目，而 公司刚结束的一个网络项目与本次承担 的网络改造项目在技术架构方面几近相 同，只是规模不同。公安局要求新系统 能够支持移动接入，而项目团队中没有 一人接触过移动接入技术。强某凭直觉 知道依现有的人员在200

49、8年7月1日之 前完成项目是不可能的。【问题1】（5分）请说明强某可以用什 么方法和技术来估算项目的工期（150 字以内）？【问题2】（5分）请说明强某可以采取 哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2008年7月1日之前 交付（150字以内）？【问题3】（5分）请说明强某可以采用 哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项 目能够按进度计划完成？【问题1】答：（1）明确定义项目的工作分解 结构（2）由于是升级项目，所以部 分工作的工期估算方法可以采用类比估 算法（3 ）对于新增的移动接入模块，可以联系业内专家，采用 专家判断或者德尔菲法进行估 算（4 ）对于WBS进行足 够的细化后，可以依据历史数 据

50、采用“参数估算”或“三点 估算”进行进一步历时估算。 问题2 答:（1 ）与客户沟通，梳理业务 中的关键需求，与客户协商能否 在期限前完成关键需求即可，其 他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技术 方案，对其中不熟悉的部分采用 外包方式（3）清晰定义各功能模块之 间的接口，然后可以加大并行工 作的程度（4）明确目标，责任何奖励 机制，提高员工工作效率（5 ）必要时进行赶工问题3答：（1）基于WBS和工时估算制 定活动网络图，制定项目进度计 划（2）建立对项目工作的监督 和测量机制。依据项目进度基线 和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV）和进度 效率指数（SPI）,进行偏差分析。（3）确定项

51、目里程碑，并建 立有效的评审机制。（4）对项目中发现的问题， 及时采取纠正措施，并进行有效 的变更管理（5）使用有效的项目管理工 具，提示项目管理的工作效率。8.3进度控制2009年上阅读下列说明，针对项目的 进度管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏 内。【说明】B市是北方的一个超大型 城市，最近市政府有关部门提出 需要加强对全市交通的管理与 控制。2008年9月19日B市政 府决定实施智能交通管理系统 项目，对路面人流和车流实现实 时的、量化的监控和管理。项目 要求于2009年2月1日完成。该项目由某公司承建，小李 作为该公司项目经理，在2008 年10月20日接到项目任务 后

52、，立即以曾经管理过的道路监 控项目为参考，估算出项目历时 大致为100天，并把该项目分成 五大模块分别分配给各项目小 组，同时要求:项目小组在2009 年1月20日前完成任务，1月 21日至28日各模块联调，1月 29日至31日机动。小李随后在 原道路监控项目解决方案的基 础上组织制定了智能交通管理 系统项目的技术方案。可是到了 2009年1月20 日，小李发现有两个模块的进度 落后于计划，而且即使这五个模 块全部按时完成，在预定的1 月21日至28日期间因春节假期 也无法组织人员安排模块联调， 项目进度拖后已成定局。【问题1】（8分）请简要分 析项目进度拖后的可能原因？【问题2】（4分）请简

53、要叙 述进度计划包括的种类和用途。【问题3】（3分）请简要叙 述“滚动波浪式计划”方法的特 点和确定滚动周期的依据。针对 本试题说明中所述项目，说明采 用多长的滚动周期比较恰当。问题1答：（1）历时估算不准确；（2）没有考虑到法定节假日， 这些不应该计算在节假日内；（3）没有安排应急时间；（4）没有做好进度控制。问题2书267页问题3答:完成项目当前阶段所需完 成的工作细节，而且要为后续阶 段要完成的工作做出初步描述。 对项目计划的这种逐步深入的 描述方式通常称为滚动波浪式 计划。而周期则应当根据阶段来 确定，一般地一个阶段为一个滚 动周期。历时100天，我认为20 天的周期比较好，这样正好5

54、个 周期，大小合适。8.4进度管理2009年下 阅读下列说明，回答问题1至问 题3，将解答填入答题纸的对应 栏内。【说明】F公司成功中标S市的电子 政务工程。F公司的项目经理李 工组织相关人员对该项目的工 作进行了分解，并参考以前曾经 成功实施的W市电子政务工程项 目，估算该项目的工作量为120 人月，计划工期为6个月。项目 开始不久，为便于应对突发事 件，经业主与F公司协商，同意 该电子政务工程必须在当年年 底之前完成，而且还要保质保 量。这意味着，项目工期要缩短 为4个月，而项目工作量不变。李工按照4个月的工期重新 制定了项目计划，向公司申请尽 量多增派开发人员，并要求所有 的开发人员加班

55、加点工作以便 向前赶进度。由于公司有多个项 目并行实施，给李工增派的开发 人员都是刚招进公司的新人。为 节省时间，李工还决定项目组取 消每日例会，改为每周例会。同 时，李工还允许需求调研和方案 设计部分重叠进行，允许需求未 经确认即可进行方案设计。最后，该项目不但没能4个 月完成，反而一再延期，迟迟不 能交付。最终导致S市政府严重 不满，项目组人员也多有抱怨。【问题1】（6分）请简要分析该项目一再拖 期的主要原因。【问题2】（6分）请简要说明项目进度控制 可以采用的技术和工具。【问题3】（3分）请简要说明李工可以提出 哪些措施以有效缩短项目工期。问题1 项目一再拖期的主要原因：1、李工的项目工

56、作量可能估算 不准，编制的项目计划有问题， 或未经过评审；2、新增派的开发人员是新人， 经验不足，生产率低，开发质量 有问题；3、所有开发人员加班加点，导 致过度疲劳，生产率降低，质量 下降；4、取消每日例会，改为周例会, 可能导致不能及时发现偏差，不 能及时纠偏；5、需求调研和方案设计部分重 叠，导致设计缺陷和变更；6、需求未经确认，导致需求变 更严重。问题2书264页1-10问题3书270页与263页 第9章项目成本管理 9.1成本估算 9.2成本控制2009下 试题四（15分）阅读下列说明，针对项目 的成本管理，回答问题1至问题 2，将解答填入答题纸的对应栏 内。【说明】迅可存性研究3隘

57、求调研与分析4设计选型施已进行到第8个月末。 上,项目经理就当前的-J!况进行了分析和汇报。截一 項目执行情况分析表如止：8个月末【问题1】（8分）请计算截止到第8个月末该项 目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、 成本执行指数（CPI ）和进度执行指 数（SPI ）;判断项目当前在成本和 进度方面的执行情况。【问题2】（7分）请简要叙述成本控制的主要工 作内容。【问题1】参加计算题部分的答案 【问题2】书290页第10章项目质量管理10.1质量管理计划和质量控制 阅读下列说明，针对项目质量管理， 回答问题1至问题3。将解答填入答 题纸的对应栏内。【说明】某信息技术有限公司中标了某 大型餐饮

58、连锁企业集团的信息系统 项目，该项目包含单店管理、物流系 统和集团ERP等若干子项目。由该信 息技术有限公司的高级项目经理张 工全而负责项目实施。张工认为此项 目质量管理的关键在于系统地进行 测试。张工制订了详细的测试计划用 来管理项目的质量。在项目实施过程 中，他通过定期发给客户测试报告来 证明项目质量是有保证的。可是客户 总觉得有什么地方不对劲，对项目的 质量还是没有信心。【问题1】（4分）客户对项目的质量没有信心的 可能原因是什么？【问题2】（5分）一般地，项目的质量管理计划应 该包括哪些内容？【问题3】（6分）张工应该如何实施项目的质量 保证？项目的质量控制与质量保证有 哪些区别与联系

59、？【问题1】1、质量管理包括制定质量方针和质 量目标以及质量策划、质量控制、质 量保证和质量改进等管理活动。但案 例里的“信息系统项目”中没有看到 和项目相关的质量方针、质量目标等 内容。2、质量管理强调的是全面质量管理, 全过程质量管理；而不仅仅是测试工 作所能保证的，项目实施过程中的每 一个工作都会对项目质量产生影响。【问题2】1明确其范围和目的（所适用 的产品、项目；特殊要求及有效期） 及需达到的质量目标；2组织实际运作的各过程的步 骤（可用流程图或类似图表展示过程 要求）；3在项目的不同阶段，相关职 责、权限和资源的具体分配；4采用的具体的文件化程序和 指导书；5适宜阶段适用的检验、试

60、验、 检查和审核大纲；6随项目的进展进行更改和完 善质量计划的文件化程序；7达到质量目标的度量方法及 所采取的措施。【问题3】质量保证的措施1、制定质量标准2、制定质量控制流程，它是与组织 的质量管理体系紧密联系，体现全员 参与的思想。项目的相关各方各负其 责，各有侧重地开展质量保证工作。3、提出质量保证所采用的方法和技 术（1）只质量保证规划，包括质量 保证计划、质量保证大纲、质量标准某信息系统开发项目由系 统集成商A公司承建，工期1年， 项目总预算20万元。目前项目实等（2）质量检验。通过测试、检查、试 验等手段确定质量可能改制结果是否与 要求相符。（3）确定保证范围和登记（4 ）质量活动

61、分解4、建立质量保证体系。5、项目质量审计。识别在项目中使 用的低效率以及无效果的政策、过程和 规程。质量保证实质量管理的一部分，致力于 增强满足质量要求的能力。质量保证的 目的是对产品体系和过程的固有特性已 经达到规定要求提供信任。质量保证的 核心是向人们提供足够的信任，使顾客 和其他相关方确信组织的产品、体系和 过程达到规定的质量要求。质量保证分 为内部质量保证和外部质量保证。质量 保证更重要的是通过对那些影响质量的 质量体系要素进行一系列有计划、有组 织的评价活动，为取得企业领导和需方 信任而提出充分可靠的证据。质量保证活动包括:如何建立质量标准， 如何确立质量控制流程，如何进行质量 体

62、系的评估。项目质量保证活动时质量 管理的一个更高层次，是对质量策划、 质量控制过程的质量控制。质量控制是质量管理的一部分，致力于 满足质量要求。质量控制的目标是确保 产品的质量能够满足顾客、法律法规等 方面所提出的质量要求，如：适用性、 可靠性、安全性。质量控制的范围涉及 质量形成全过程的各个环节。质量控制 的工作内容包括作业技术和活动，也就 是包括专业技术和管理技术两方面。质 量控制应贯彻预防为主与检验把关相结 合的原则。因为质量要求是随着时间的 进展而不断变化，为满足新的质量要求， 就要注意质量控制的动态性。10.2质量控制2009年上阅读下列说明，针对项目的质量管 理，回答问题1至问题3。将解答填入 答题纸的对应栏内。【说明】某系统集成公司在2007年6 月通过招投标得到了某市滨海新区电子 政务一期工程项目，该项目由小李负责， 一期工程的任务包括政府网站以及政务 网网络系统的建设，工期为6个月。因滨海新区政务网的网络系统 架构复杂，为了赶工期项目组省掉了一 些环节和工作，虽然最后通过验收，但 却给后续的售后服务带来很大的麻烦： 为了解决项目网络出现的问题，售后服 务部的技术人员要到现场逐个环节查遍 网络，绘出网络的实际连接图才能找到 问题的所在。售后服务部感到