职位分析与职位管理体系设计第1章职位分析的概述

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1、第 一 章 职 位 分 析 的 概 述职位分析与职位管理体系设计朱勇国 主 编 王海斌 副主编 2第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 学 习 目 标 了解职位分析的基本术语 理解职位分析的概念 了解职位分析的原则 理解职位分析在组织人力资源管理中的意义 掌握职位分析的实施过程 了解分析的产生、发展及未来的发展趋势 3第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 引 导 案 例 A公 司 的 问 题 A公 司 是 一 家 从 事 生 物 技 术 开 发 应 用 的 公 司 ， 公 司 研 制 某些 生 物 制 品 并 投 入 市 场 。 由 于 公 司 研 制 产 品 的 技 术 含 量 较 高

2、，对 研 发 人 员 的 专 业 素 质 要 求 较 高 ， 公 司 的 研 究 发 展 部 门 聘 请 了四 十 多 位 高 学 历 的 生 物 技 术 人 员 ， 多 数 在 硕 士 研 究 生 以 上 ， 而且 人 员 招 聘 的 来 源 不 同 ： 有 些 是 大 学 应 届 毕 业 生 ； 有 些 是 从 同行 企 业 中 跳 槽 进 来 的 ； 有 些 是 通 过 猎 头 公 司 高 薪 招 聘 来 的 。 最 近 ， 公 司 内 部 出 现 了 主 要 由 于 研 发 人 员 的 薪 资 不 平 衡 所造 成 的 诸 多 矛 盾 。 有 些 学 历 在 博 士 学 位 以 上 、

3、 从 事 科 研 近 十 年的 专 业 技 术 人 员 的 薪 资 ， 比 猎 头 公 司 介 绍 来 的 信 息 技 术 管 理 人员 的 工 资 还 略 低 一 些 ， 因 而 影 响 了 这 些 关 键 研 发 人 员 的 工 作 积极 性 ， 工 作 上 有 拖 延 、 推 诿 的 现 象 发 生 ， 影 响 了 公 司 产 品 的 研发 进 度 。 问 题 ： 请 问 该 公 司 存 在 的 关 键 问 题 是 什 么 ？ 该 如 何 解 决 ？ 4第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 第一节 职位分析的概念第二节 职位分析的原则及意义第三节 职位分析的实施第四节 职位分析的历史及

4、发展趋势目 录 5第 一 章 职 位 分 析 的 概 述一、职位分析的基本术语二、职位分析的概念 6第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、职位分析的基本术语 基本动作（Element）：工作中不能再分解的最小动作单位。 任务（Task）：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 职责（Duty）：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。 职位：关于所从事职责的范围和深度的规定。 7第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、职位分析的基本术语 职位族（Job Family）：功能相近，工作性质、工作范围相似，但职责繁简、难易程度不同及所需资格条件可能有所不同的两个或两个以上的职位构成

5、一个职位族，在企业职位管理的实践中，有时也称为职位序列。 职权（Authority）：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。 职业（Occupation）：指在跨行业、跨部门基础上的综合层次的工作，它不局限于一个组织内部。 8第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、职位分析的概念 本书采用广义的职位分析的概念，即把职位分析定义为一种职位信息的收集、分析的手段与技术，是职位设置、职位说明书编制、职位评价、职位体系建立的基础，也是人力资源管理的基础。 9第 一 章 职 位 分 析 的 概 述一、职位分析的原则二、职位分析的意义 10第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、职

6、位分析的原则 （一）目标导向原则 目标导向原则是指明确规定职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途，以此作为构建整个职位分析系统的依据。根据职位分析在组织实践中的可以解决的主要问题，我们可以将不同目标导向的职位分析概括为表1-1。 11第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 表1-1 职位分析的不同目标导向需要解决的问题 目标导向组织战略、关键职能无法得到有效落实；工作流程安排不合理；忙闲不均；职位的层次以及职位之间的边界不清晰 组织优化职位职责、权限的界定不清；履行职责的标准不清；完成职责所需的教育程度、经验、知识、能力等不清 职位说明书的编写员工的晋升、发展、转换缺少相应的职位分类、职位

7、等级、职位要求等信息 职位体系的建立缺少对职位任职者的明确要求，人员配置人才缺乏依据 任职资格管理（招聘、晋升、调整、任免） 培训的标准不清楚；培训的内容和形式没有针对性 培训开发绩效考核指标不具体，缺乏针对性，考核主体及考核周期设置不合理 绩效考核薪酬分配缺少科学的依据；企业内的所有职位的价值关系不清晰 职位价值评估 12第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、职位分析的原则 （二）经济原则 无论是出于什么具体目的来实行职位分析，如果取得成功，最终组织都可以获得经济上的直接或者间接收益。 （三）系统原则 在对某个具体职位进行职位分析的时候，不能单独对这个职位进行分析，要注意该职位与组织内

8、其他职位的关系，全面、系统地收集、分析职位信息，这样才能够使职位分析具有更高的准确性。遵循这条原则，就要求职位分析人员必须熟悉组织结构与业务流程，将组织、流 程和职位三者有机地衔接起来。 13第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、职位分析的原则 （四）职位原则 实行职位分析，最重要是 “对岗不对人”，即职位分析的对象始终是职位，而不是任职者。但是，这并不意味着职位分析就要完全脱离任职人员的因素，单纯地分析职位，应该将人与职位有机融合，最终对职位信息做出合理、客观的分析与确定。 （五）应用原则 指在职位分析结束形成了最终的职位说明书、任职资格体系等系列成果之后，应该按照成果文件的要求，在组

9、织内部认真、严格、全面地 执行。 14第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、职位分析的原则 （六）动态原则 即使是在职位分析工作告一段落之后，在对职位分析成果进行应用的过程中，也不能永远一成不变。应根据组织所处的环境、组织自身的战略意图、业务流程以及工作方法的变化，及时做出调整。 （七）全员参与原则 有效的职位分析，需要各级管理人员与员工的广泛参与，尤其是高层管理者的支持与重视以及业务部门的大力配合，仅靠人力资源部是无法完成此项复杂的工作的。 15第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、职位分析的意义 职位分析是企业人力资源管理的基石，对企业提高组织的管理效率和人力资源管理的效率具有

10、重大的意义。 （一）使人力资源规划更为准确 在企业发展过程中，企业内外环境的变化和组织战略目标的调整必然会引起企业业务、结构或人员数量的变化。在不断变化的环境中，为了保证企业有足够的工作人员来完成企业的任务，必须通过有组织、有计划的人力资源规划来预测企业未来人力资源的需求以及供给状况。职位分析可以准确提供企业中各种工作对于人员数量、质量的需求情况，提高人力资源规划的准确性。 16第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、职位分析的意义 （二）使工作职责更为明确 职位分析能让管理者和员工清楚地了解到职位的职责范围和需要完成的工作任务。它还可以对工作流程、工作方法界定，对完成工作需要接触的人员及

11、接触的目的、频率进行界定，有助于管理者和员工对工作形成全面的认识，包括工作的目的、任务、活动、需要处理的日常事物以及各项工作应达到的结果。职位分析收集了各个职位的信息，能够确保企业中的各项任务都有人承担，并保证各工作岗位之间能够相互协调、配合，共同完成部门或企业的工作任务。 17第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、职位分析的意义 （三）使工作设计和职位设置更为合理 理想的职位设计既要保证较高的工作效率，也要调动员工的工作积极性。为了增强员工对工作的兴趣，应该根据员工或工作的需要对工作设计进行改进，主要的方法包括：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等。在这种职位设计的过程中，需要对职位的相

12、互联系、所需工作技能等多方面因素进行分析，寻找其潜在的联系，以达到在提供员工工作积极性的同时，使工作效率也有所提高的目的。 18第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、职位分析的意义 （四）使人员招聘更为有效 在招聘过程中，企业需要吸引符合招聘要求的应聘者；而应聘者需要选择最适合自己的工作。因此，企业应该对所需工作岗位的职责和内容进行准确界定，为应聘者提供有关工作职责、工作环境、工作要求的真实信息；而应聘者也能根据明确的岗位职责和工作任务的要求选择最有利于自己发展的工作岗位应聘，从而节约企业的资源、帮助企业尽快吸引合格的应聘者、减少应聘者求职的盲目性、降低招聘成本。对企业而言，要从大量的应

13、聘者中帅选出合适人选，就必须通过职位分析的方法来确定相关工作岗位的任职资格条件。 19第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、职位分析的意义 （五）使薪酬体系更加公平 薪酬公平对员工的工作积极性有着重要的影响。薪酬公平可分为外部公平和内部公平。外部公平的薪酬是将企业内的薪酬水平与外部市场同等劳动力价格进行比较而确定的。内部公平的薪酬则是将员工的薪酬与其所在工作岗位的相对价值相比较而确定的。职位分析能从工作任务、工作职责、所需技能等几个方面对工作岗位的相对价值进行评价和确定，并在此基础上通过职位评价建立企业的薪酬体系，实现薪酬的内部公平。 20第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、职位

14、分析的意义 （六）使绩效考核更加公平 职位分析可以提供在不同时期、不同背景下各个职位的工作任务、工作职责的相关信息，管理人员可以依据这些信息确定各职位的绩效标准并作为对员工进行评估、考核的依据。这样做减少了人为因素的干扰，使绩效考核更加客观、公正。 21第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、职位分析的意义 （七）使员工培训更为有效 通过职位分析对培训进行准确的需求分析，是培训课程的设计以及培训方法的选择更具有针对性，即可以根据不同岗位工作任务、工作能力和工作技能的要求设计培训内容与培训方式，使培训工作更为有效。 22第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、职位分析的意义 （八）使员工

15、的职业生涯管理更加科学 职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任职资格上的逻辑关系与内置的差异，形成以职位为基础的职业生涯通道，以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的科学性、合理性。 23第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、确定职位分析的目的、主体二、收集工作相关的背景信息三、运用职位分析技术收集工作相关信息四、整理和分析工作相关信息五、形成与应用职位分析结果 24第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、确定职位分析的目的、主体 （一）确定职位分析的目的 职位分析的目的是指职位分析收集信息的用途，它决定了在调查、分析过程中需要收集的信息侧重点、收集信息的方法、形成

16、的职位分析结果以及结果的用途等等。因此，实施职位分析，应当首先进行职位分析的需求分析，并据此建立目标导向的职位分析系统。 根据职位分析目前在国内企业管理实践中的主要用途，我们可以将职位分析的不同目的、所强调的内容、信息类型以及信息收集的成果概括为表1-2。 表1-2 不同目的职位分析的内容和成果 25第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、确定职位分析的目的、主体 （二）明确职位分析的实施主体 所谓职位分析实施主体，是指具体实施职位分析，负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员。不同的职位分析主体类型，其工作方式、效率、以及对组织人力、物力、财力的要求都有差异，应根据职位分析的目的确定

17、职位分析的实施主体。 但是无论选择哪种实施主体，都要求组织全员参与，从高管层到最基层（如果选择外部咨询公司做主体的话，还包括咨询公司）都必须参与进来，相互积极配合。而基于此，必须明确在职位分析的过程中每个参与人员所扮演的角色。 26第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、确定职位分析的目的、主体 1、实施主体的选择 （1）人力资源部门是实施主体，即在实施职位分析时，由人力资源部门成立职位分析小组，组织内其他部门配合人力资源部； （2）各部门是实施主体，即：由各部门自己实施职位分析，人力资源部门提供指导； （3）组织外部的咨询机构是实施主体，即：聘请咨询机构在组织内部开展职位分析，人力资源部

18、门配合咨询顾问协调计划的实施。 三种方法各有利弊（见表1-3），必须仔细考虑组织自身情况、职位 分析的目的，充分衡量成本与收益，选择更适合组织的实施主体。 27第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 职位分析实施主体 与组织的关系 优缺点优点 缺点组织内人力资源部门 组织内部 节省成本； 实施主体了解公司文化、战略和现状； 耗费大量人力和时间； 如果职位分析方面的经验不丰富，会影响职位分析的信度；组织内各部门 组织内部 非常熟悉本部门工作，收集的信息全面、内行； 节省成本； 从人力资源管理的角度看，实施过程中和形成的职位分析结果文件可能不专业，会影响职位分析的信度； 咨询机构 组织外部 节省组

19、织的人力； 作为第三方的中立位置，员工易于接受职位分析结果，相对也容易提供真实的信息给职位分析员； 结果更加可观、有效、可信； 耗费咨询费用； 咨询顾问不了解企业具体情况，组织需要花费时间与他们进行企业文化、战略、管理等方面的沟通 表1-3 三种职位分析实施主体特点的比较 28第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、确定职位分析的目的、主体 2、职位分析参与人员的职责 具体参见excel表格：职位分析参与人员的职责 29第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、收集工作相关的背景信息 （一）通过组织内部资料收集工作相关信息 通过调查组织内部资料，可以获得工作相关的背景信息，有利于职位分析

20、人员对组织现状进行快速、较为全面地了解，还可以在很大程度上降低工作信息收集的难度和工作量。 这些内部资料包括：组织的性质、组织的战略、组织文化、各项制度和政策、组织机构图、业务流程说明、ISO质量文件、各部门职能职责分工、职位设置图、职位详情、劳动合同以及原有的对部门/职位的职责界定等等。 30第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、收集工作相关的背景信息 1、组织的性质 组织的性质就是指组织是否是营利性单位，是企业还是政府机关，是国有还是非国有等信息。对于不同性质的组织，在后续进行信息分析的时候将做不同的调整。 2、组织结构图 组织结构图提供了如下信息：组织的部门设置和职位设置；当前职位

21、与组织中其他职位的工作关系（比如汇报关系、与哪些工作发生信息交流，等等）；该工作在组织中的地位。 31第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、收集工作相关的背景信息 3、业务流程图 组织完成经营、管理需要遵循的现行流程。除了要了解每个流程的具体内容，还要明确流程的重要程度。除此之外，还需要了解与业务对应的职位设置情况。如各个部门内都设置了什么职位，各个职位在其所属的工作流程中都起了什么作用等等。 4、职位设置图 职位设置图能够清晰地反映组织中现有工作的人员配置情况，有助于职位分析者更好地对诸如一人多岗和一岗多人等问题进行判断和处理； 32第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、收集工作

22、相关的背景信息 5、职位详情 职位详情应包括每个职位的工作情况和以及职位的工作联系。 职位的工作情况 职位的工作情况主要包括以下几点内容： 工作活动和过程（Work activities/processes）； 工作活动所采用的程序（Procedures used）； 活动记录（Activity records）； 工作责任（Personal accountability/responsibility）。 33第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、收集工作相关的背景信息 职位的工作联系 工作联系包括组织内联系和社会联系（Organizational context and Social

23、context），按照联系的方向分类，又可以将工作联系划分为横向工作联系和纵向工作联系。横向工作联系是指与组织内其他部门职位的工作联系以及与本部门内其他职位的工作联系，纵向工作联系是指与上下级发生的工作联系。我们在描述横向工作联系和纵向工作联系时，通常要描述一系列项目，包含：联系对象、联系内容、联系的频率以及联系的方式，等等。 34第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、收集工作相关的背景信息 6、组织原有的对部门/职位的职责、任职资格的界定 组织原有的对部门/职位的工作职责界定是理解现有工作的主要任务和职责的导向。但是必须注意，要谨慎地、批判性地接受这些信息，因为它们不可能准确而全面地反

24、映职位的本质。例如，随着时间的推移或者由于技术进步而发生的工作活动的变化，使得原有部门/职位的职责界定可能已经过时了。 任职资格即职位对任职者的要求，是指与工作绩效高度相关的一系列人员特征，包括为了完成工作，任职者所需的具备的经验、知识、技能、能力、以及个性特征要求。 35第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、收集工作相关的背景信息 （二）通过组织外部资料收集工作相关信息 通过阅读一些组织外部资料也能够获得有用的工作相关资料，例如： 1、行业内或专业领域内的相关政策规定 2、外部组织相似职位的工作信息 3、国内外的工作分类标准 4、职位词典 36第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 三

25、、运用职位分析技术收集工作相关信息 工作分析的方法有文献分析法、访谈法、观察法、任务分析调查法、职位分析问卷法、关键事件法、工作日志法、主题专家会议法、功能性职位分析法、能力要求法、工作要素分析法等。 一般来说，每种职位分析方法都有一定的适用范围，各种职位分析方法都具有各自的优势和局限性，所以在选择职位分析方法之前，需要系统性地掌握常用职位分析方法的特点。这里我们从操作性、可用性、通用性等角度对几种典型的职位分析方法进行了评价和比较，见表1-4，而第二章将对其中常用的方法进行详细介绍。 表1-4 几种常用职位分析方法的评价总结 37第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 三、运用职位分析技术收

26、集工作相关信息 在确定了适当的职位分析技术之后，需要选择组织中的典型职位，并运用这些技术首先对典型职位进行分析，收集这些工作的工作活动、职责、工作联系、工作环境和任职资格要求等的信息，对被分析职位进行全方面的了解。这些信息的真实性和准确性直接关系到职位分析的效果。 38第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 四、整理和分析工作相关信息 （一）审核与整理工作信息 在职位分析信息收集完成后，职位分析员需要首先对工作信息进行核对、辨别真伪。职位分析员要将获得的信息送交职位的任职者和直接主管进行审查确认才能避免出现偏差遗漏。 信息核对的过程有助于确定职位分析所获得的信息是否正确、完整，保证职位分析结果

27、的科学性。核对信息完成之后需要对信息进行归类，甄选出与职位分析的关系密切的信息。 39第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 四、整理和分析工作相关信息 （二）分析工作信息 分析工作信息可以按照如下步骤进行：确认部门内各职位的工作任务清单，并根据工作任务的时间消耗和工作任务的相对重要程度判断任务清单中的关键工作任务。梳理团队、部门、组织的工作信息，得到部门工作任务清单及权限。 针对关键工作任务进行分析，确认该工作的任职资格条件。 40第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 五、形成与应用职位分析结果 职位分析的主要结果就是职位说明书，它包括对有关工作职责、工作内容、工作权限、工作环境等工作自身

28、特性等方面的描述，以及对任职者的知识、技能、能力、品格、教育背景和工作经历等方面要求的描述两部分。 职位分析结果形成之后，要与工作相关人员通过会议讨论、书面交流等方式核对职位分析结果，目的是征询工作相关人员对职位分析结果的意见和建议，检查职位分析结果中是否出现职责重叠、职责错位和职责空缺、术语表达不规范等问题，发现问题之后及时修改完善。 职位分析结果确定之后，需要相关人员（包括工作任职者、直接上级、 人力资源部门经理等）签字确认。 41第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 五、形成与应用职位分析结果 需要注意的是，职位说明书等文件的管理和使用是一个动态的过程，随着组织战略调整、组织结构变化、

29、技术变革、工作性质和内容变化等等，职位分析的结果性文件也要随之做出相应的调整。 建立动态的职位分析结果文件管理机制，需要职位分析主管人员建立畅通的工作信息反馈渠道，对职位分析结果文件进行定期的调整与完善。一般来说，一家企业在3年或者5年范围内，应该重新制定一次企业的发展战略，这时就需要重新进行职位分析。 42第 一 章 职 位 分 析 的 概 述一、职位分析的历史二、职位分析在中国的发展 43第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、职位分析的历史 （一）职位分析的起源 1747年，德国人丹尼斯狄德罗（Denis Diderot）在为德国一家翻译协会编纂百科全书的过程中实施了一次职位分析，据

30、说他是历史上首次大规模实施职位分析的人。 “职位分析”一词在管理学领域最早见于20世纪初。1916年，科学管理之父泰勒（Frederick.Winslow.Taylor,1856-1915）把职位分析列为科学管理五大原则的第一原则。 44第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、职位分析的历史 在泰勒之后，有被誉为“工业心理学之父”的德国工业心理学家雨果芒斯特伯格（Hugo Munsterberg，1863-1916）将心理学运用到工业研究中，探索如何取得最大的工作效率； “动作研究之父”弗兰克吉尔布雷斯（Frank.Bunker. Gilbreth,1868-1924）和他的妻子、被誉为“

31、管理的第一夫人”的心理学家丽莲吉尔布雷斯（Lillian. Evelyn. Moller. Gilbreth, 1878-1972）的动作研究、疲劳研究等研究对职位分析起了巨大的推动作用。 45第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、职位分析的历史 （二）职位分析的发展 建立在职位分析基础之上的招聘、培训、考核、薪酬等一系列的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受，同时又能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。因而，公平管理也成为职位分析得以发展的内在动因。 公平管理包括分配公平与程序公平。前者是指个体之间实际获得的报酬数量是否与其投入对等，而后者则是指用来进行利益分配的

32、程序、手段和方法是否被认为具有公平性的特点。 46第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、职位分析的历史 宾汉（W.V.Bingham）将职位分析作为工业心理学的分支来研究，在卡耐基工学院创建了应用心理学系。他的研究成果对大规模职位分析和职位评价的发展产生了深远的影响。 斯科特（W.D.Scott）在20世纪20年代，通过对军队工作的系统研究，成功地将职位分析运用于军人的测评与选拔，而后又将其移植到工业部门。 巴鲁什通过对工作中影响报酬的要素进行研究后，提出了工作等级划分的方法，并将其用于1923年美国工薪划分法案。 47第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、职位分析的历史 美国的职

33、位研究会（ORP）于1934年陆续编写了就业指导词典、职业编码表，开发了职位名称辞典(The Dictionary of Occupational Titles,DOT)，设计了人事配置表，并培育了数以千计的职位分析、人事管理专业人才。这些人员在以后的资料收集、分析对象的选定， “人事配置表”的编制、各类人员培训计划的设计与职业安置等工作中发挥了巨大的作用。 48第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、职位分析的历史 （三）职位分析的兴盛 职位分析的发展源自于20世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功。从1964年的民权法案开始，美国政府陆续通过了一系列的法案，针对雇佣中的歧视行为，进行了详细

34、规定。 企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、薪酬、升迁调动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有高度的相关性。而职位分析恰恰是达成这一要求的必经之路。职位分析由此而得以普及。 49第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、职位分析的历史 （四）职位分析的成熟 透视发达国家企业人力资源管理发展的轨迹，已经经历了一个由简到繁，而又由繁入简的过程。而其之所以能够实现管理制度与程序的精简，消除管理中的文牍与官僚现象，实现灵活性与规范化的统一，关键点就在于他们经过一个世纪的发展，规范化的管理制度塑造了一支高度职业化的经理人队伍。 职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任

35、职资格，在构建规范化管理制度和培养职业经理人队伍中起到了至关重要的作用。尤其是对于员工队伍的职业规范和职业意识的塑造起到了关键的作用。职 位说明书就是“按规则办事的、按规则受益”的起点。 50第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 一、职位分析的历史 （五）定量化与个性化的现代职位分析 在进入20世纪70年代之后，职位分析的发展出现了两种不同的趋势： 一种趋势是走结构化、定量化的道路，将现代心理学与统计科学的研究成果大量运用于职位分析，形成一系列的系统性职位分析方法，大大提高了职位分析的效度、信度与精确性，并实现了职位分析成果向人员选拔、职位评价等其他人力资源板块的直接过渡。 另一种趋势是走个

36、性化的道路，实现职位分析与企业具体的战略、组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的 职位说明书。 51第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、职位分析在中国的发展 （一）职位分析在中国的兴起：岗位责任制与岗位职责 职位分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被正式引进。由于国情因素，职位分析在我国的发展速度并不快。 由于特殊的国情，我国并不具备于西方发达国家一样的背景、基础，职位分析始终没有能够顺利的开展。但是，自从职位分析被引入中国以后，在某些行业仍然取得过一些显著的成绩，其中最具有代表意义的即为我国纺织业职位评价体系及劳动规范的建立和国企岗位责任制的建立。 5

37、2第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、职位分析在中国的发展 1. 纺织业职位评价体系及劳动规范的建立 1951年，我国纺织企业为了推行岗位工资制开始实施职位分析和职位评价，采取评分的方法，对各种岗位进行评价，再确定各工种的工资等级系数和工资标准，以实现“一岗一薪”的岗位工资制为目标。1982年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，原纺织工业部在职位分析的基础上，经过多年努力，又分别审定和颁布了纺织企业运转生产工人的劳动规范，为改革和完善岗位工资制提供了前提。 53第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、职位分析在中国的发展 2. 国企岗位责任制的建立 所谓国企的岗

38、位责任制，是规定国企内部必须建立起一套制度体系，即明确界定每个岗位的职、责、权、力，形成文件，要求任职人员严格遵守。在国企改革中，大量的企业开始推行岗位责任制以解决组织中普遍存在的职责不清、分工不明、权力与责任相分离、工作与利益相脱节、因人设岗、机构臃肿、人浮于事等的问题，这为中国企业引入职位分析技术埋下了伏笔。 54第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、职位分析在中国的发展 （二）职位分析在中国的发展 在90年代中期，随着中国社会主义市场经济建设的逐步深化以及市场机制的逐步完善，市场的竞争也进入一个激烈的阶段。在这种形势下，中国企业对科学化、规范化管理的需求日益增加，许多中国企业因此也

39、开始引入和实践源于西方发达国家的现代企业人力资源管理理念和技术。 55第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、职位分析在中国的发展 职位分析作为现代企业人力资源管理的基础，越来越多地受到中国企业的关注。另一方面中国的管理咨询业的兴起，进一步推动了职位分析在中国企业的广泛开展。 许多管理学专家、本土咨询公司和企业人力资源管理者开始探索中国本土化的职位分析技术与方法，有的对PAQ的方法论进行研究；有的对人员资格进行研究；还有的在职位分析研究中结合企业的具体的问题，归纳总结了自己的经验，提出适合中国企业的职位分析方法；更有的运用计算机技术，提出把专家系统技术应用于职位分析中，以得到科学的职位说明

40、书等等，这些研究取得了丰硕的成果。 56第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 二、职位分析在中国的发展 当前，中国企业的管理实践首先面临着两大基本的问题，即国有企业转型与民营企业的二次创业。中国企业的人力资源管理系统要适应这一时代命题，必须基于企业的战略、组织与流程来进行人力资源管理系统的设计，使人力资源管理能够为国有企业的转型和民营企业的二次创业在人力资源整合方面提供系统性的解决方案。 57第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 三、职位分析的发展趋势 伴随着网络信息技术的发展，世界范围内知识经济和全球一体化进程的不断深入，作为市场竞争基本要素的组织，为了适应竞争环境的剧烈变化，必须提高自

41、身的反应能力，增强在全球市场的竞争力，因此组织纷纷实施机构变革与流程再造，出现了“团队合作”、“无边界工作”、“无边界组织”等新概念。复合型工作纷纷涌现，操作性、知识技能单一性的工作逐渐减少，工作内涵不断变化，职责的不确定性大大增加。 这一系列组织内外部环境的变化，导致在人力资源管理体系中起着基石作用并且以职位为分析客体的职位分析，也必然经受着变革的冲击， 需要做出相应变革。 58第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 三、职位分析的发展趋势 李文东和时堪教授提出了职位分析的四个方面的新趋势： 第一，在社会和组织环境日益变化的情况下，作为人力资源管理的重要工具之一，我们需要把自上而下的战略性职

42、位分析、未来导向的职位分析和由现实出发自下而上收集信息的传统的职位分析方法结合起来。 当一个工作被新创建出来或者正在遭受巨大变革时，职位分析就要着眼于未来，基于组织的战略，针对“未来的职位”进行职位分析，并识别出组织的核心竞争力，建立胜任特征模型，帮助组织赢得竞争优势。 59第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 三、职位分析的发展趋势 第二，职位分析与胜任特征建模各有所长：胜任特征更侧重从组织战略和未来需求，注重自上而下的分析流程，而传统职位分析能够系统的分析工作要求和任职者要求，从而提供更量化和更具可比性的详尽信息。因此职位分析系统方法与胜任特征模型构建方法的结合，也是未来职位分析方法研究

43、的重要发展趋势。 60第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 三、职位分析的发展趋势 第三，由于工作环境的复杂化和法律制度的健全，职位分析结果影响因素的研究更需要引起注意。管理实践方面，我们收集的职位分析的数据应该充分考虑到已有研究中这些影响因素的作用，避免法律纠纷；研究方面，除个体水平的影响因素外，还需要应用最新的测量理论(例如概化理论等)并运用系统的观点，采用多水平的方法同时探讨个体因素和组织因素的影响作用。 61第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 三、职位分析的发展趋势 第四，O*NET职位分析系统能够在很大程度上体现社会和组织环境对工作的影响作用，并具有较好的信度。虽已在我国进行了

44、初步修订，但在中国现阶段特殊的社会转型期，如何结合现阶段的特点和中国文化特点，开发出基于中国背景的O*NET应该成为中国人力资源管理研究考虑的重要问题。不难预见，这一问题的解决必将大大推动中国人力资源管理研究和实践的发展。 62第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 【本章小结】 本章包含三部分内容，即职位分析的概述、职位分析的原则与意义、职位分析的实施以及职位分析的历史及发展趋势。 第一节首先介绍了职位分析的相关概念，包括：基本动作、任务、职责、.职位、职位族、职权、职业。在此基础上介绍了职位分析的定义。职位分析定义为一种职位信息的收集、分析的手段与技术，是职位设置、职位说明书编制、职位评价

45、、职位体系建立的基础，也是人力资源管理的基础。 63第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 【本章小结】 第二节论述了职位分析的原则和意义。在职位分析中应该遵循目标导向原则、经济原则、系统原则、职位原则、应用原则、动态原则和全员参与原则，以为使得人力资源规划更为准确、工作职责更为明确、职位设计更为合理、人员招聘更为有效、薪酬体系更加公平、绩效考核更加公平、员工培训更为有效、员工的职业生涯管理更加科学。 64第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 【本章小结】 第三节介绍了如何实施职位分析。包括确定职位分析的目的与主体、收集工作相关的背景信息、运用职位分析技术收集工作相关信息、整理和分析工作相关信息以及形成与应用职位分析结果五个步骤。 第四节介绍了职位分析的发展历史以及职位分析在中国的发展状况和职位分析的变化趋势。 65第 一 章 职 位 分 析 的 概 述 复习思考题 如何理解职位分析的概念？与职位相关的术语有哪些、应如何理解？ 职位分析的原则是什么？ 针对人力资源管理中遇到的不同问题，职位分析能够从哪些方面解决？ 职位分析在组织人力资源管理中的意义有哪些？ 职位分析是如何组织实施的？ 第 一 章 职 位 分 析 的 概 述职位分析与职位管理体系设计朱勇国 主 编 王海斌 副主编