公司人才池管理制度

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1、核心人才资源池治理方法第一章 总则第一条 目标通过对核心人才的选拔、培育、评估，为本公司战略和人力资源战略的实现输送核心人才，打造核心人才力量素养，实现核心人才队伍的可持续进展。其次条 原则1. 系统性原则：坚持和岗位任职资格标准以及员工进展通道相结合，持续优化人才培育体系。2. 针对性原则：坚持和核心人才个体任职资格特点相结合，在培育过程中通过沟通和评估不断改进培育打算。3. 多样化原则：对核心人才综合承受课程培训、在岗实践、导师制以及轮岗制等多种方式进展培育，提升核心人才整体素养。第三条 核心人才定义1. 核心岗位定义基于各单位关键岗位清单，下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位

2、。表 1 核心岗位评价标准评价标准评价维度高中低精通某一方面的专业技把握某一方面的专业技能或者治理阅历能或者治理阅历了解某一方面的专业技能或者治理阅历岗位任职资格标准独立构建某一领域的知识或者治理体系，协调力量强，解决问题难度高可以独立制定专业领域的某一模块的方案，协调力量一般，解决问题难度一般独立担当的工作难度小，无单独担当解决责任力量治理幅度宽，领导力强或者对他人解决问题起到关键性作用治理幅度中等，对他人工作有肯定的指导力或者对他人解决问题起到肯定的借鉴作用无治理幅度，且对他人工作没有指导力培育周期2年以上12年1年以下稀缺度外部聘请难度高外部聘请难度一般外部聘请难度小2. 核心人才定义指

3、在公司人才群体中，拥有关键力量且对公司战略实施不行或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培育周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储藏型人才。接替型人才：通过入池选拔后，经过在池培育，1 年内到达出池标准并可胜任目标核心岗位的人才。储藏型人才：通过入池选拔后，经过在池培育，2 一 3 年内到达出池标准，并作为目标核心岗位储藏力气的人才。其次章 核心人才资源池机制概述第四条 依据公司核心人才的战略需求以及治理现状，通过建立核心人才资源池，选拔适宜的核心人才进展系统、集中的强化培育，有效缩短核心人才培育周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。第五条 依据公司的现状

4、，可分类分层建立核心人才资源池，如按核心人才类别可分别建立领导治理、工程治理、技术、生产类核心人才资源池。第六条 基于资源池的核心人才治理模式主要治理环节包括：(1) 建立核心人才标准；(2) 建立公正、公开、公正的核心人才入池选拔程序，对核心人才入池选拔治理； (3)探究科学的培育方式，对核心人才在池培育治理；(4)建立核心人才在池培育的阶段性评估机制，牵引和鼓励员工成进步展动力和主动性； (5)建立核心人才出池评估机制，形成核心人才从入池到出池的全过程闭环治理。第三章 入池选拔标准第七条 建立和明确公司核心人才的选拔标准，是核心人才选拔、评价、培育的根底依据。 公司各单位人力资源部应建立和

5、完善以任职资格标准为根底的核心人才的选拔标准。第八条 建立核心人才任职资格1. 任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的学问、力量、素养、行为、态度及产出等的要求。各单位人力资源部可以依据任职岗位的工作环境和职责要求、公司将来进展规划对岗位的治理要求、高绩效员工的力量素养分析，分析形成具体每 类核心人才的任职资格标准。2. 公司的任职资格标准包括学问、技能和素养三个要项，以工程部副总经理为例:表 2 工程部副总经理任职资格例如任 职 资格类别任职资格要项任职要项要求1. HD工程建设学问：生疏HD建设安装工艺流程对HD建设安装工艺流程中的各HD建设专业学问个环节有肯定程度的

6、认知；学问2. 工程质量与安全治理学问：生疏施工质量、安全治理的主要内容。生疏施工工程工程的质量体系标准及要点，把握较为系统的安全治理理论；3. 核安全法规：了解核安全法规，包括由国家公布的法律、法规和行业标准等了解安全监视检查、安全评审的法规和流程工程治理学问1. 进度治理学问:系统把握进度打算编制的根本原理与方法、生疏工程关键路径；2. 合同治理学问：生疏合同相关法律法规及商务合同文本的标准要领、合同治理全流程、关键环节治理及合同风险防范策略根本技能技能1. 业务活动治理：基于对公司战略、价值观及治理理念的理解，依据公司的现阶段进展状况及将来战略规划，组织制定清楚、明确、可执行的适宜方法和

7、操作程序，能将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指向业绩指标，并将业绩指标区分优先级别，落实给相关责任单位。2. 绩效治理：娴熟把握绩效考核的政策及规定。娴熟把握绩效治理各环节的的方法和技巧。能够指导他人有效开展绩效治理工作1. 商务谈判技能：生疏商务谈判的各种方式，娴熟把握谈判相关的方法和技巧。有较丰富的谈判阅历，生疏不同选购工程的常规需求，能够前瞻的提出潜在的需求，能够娴熟运用谈判技巧影响对方，对于格外规事项具有准确的工程治理技能 推断力2. 进度执行掌握：制定打算掌握目标，能够深入分析各类打算执行信息，并预见性的分析出进度风险点及对工程周期的影响，提出对应性强的解泱方 案，保证进度可

8、控。影响力量大局前瞻人才培育素养准确把握对方。准确猜度对方，运用简单的策略，或通过微秒的操作使别人承受自己的观点，做出转变从组织长期进展的角度思考问题，进展前赡性、战略性的规划。结合行业进展和公司战略，制定业务将来进展规划或提出建设性的意见系统全面地对他人进展培育，帮助完成职业规划；或在团队内部制造学习环境。担当内部导师责任， 有意识、有针对性地设计职业生涯规划，全面提升他人的职业力量。在团队中或部门内部制造学习环境和学习气氛，创立学习型团队供给系统完善方案，预防风险发生。综合分析已经发生的各种风险问题，寻风险治理找风险的根源所在；实行有效措施防范类似风险再次发生。或基于业务进展要求或其它变化

9、，预见将来可能发生的风险问题，并供给系统完善方案追求卓越的质量标准。情愿担当重要的且具有挑战性的任务，在工作中竭力质量导向到达某种标准。不断给自己设定更高的、超出组织预期的目标和要求，为达到这些目标而付诸行动，并为之持续努力第九条 制定核心人才入池选拔标准1. 以核心人才任职资格标准为根底，结合其培育与储藏性选拔的要求，从任职资格中选择适合甄选鉴别的要项，并依据核心人才特点，适当增加反映核心人才更深层素养的考察要项，明确核心人才的入池选拔标准。2. 公司的入池选拔标准包括学问、技能、专业阅历、根底素养、绩效指标以及工作动机，以工程部副总经理为例：表 3 工程部副总经理入池选拔标准1.学问考察要

10、项考核要项定义HD行业学问HD专业学问了解国内外HD行业进呈现状与趋势，明晰工程公司在HD行业的定位与优劣势依据评估需求补充考察点工 程 项 目治理学问工程质量 与安全治理进度治理合同治理其他生疏施工质量、安全治理的主要内容。生疏施工工程工程的质量体系标准及要点，把握较为系统的安全治理理论；生疏施工相关的方案审查、程序审查、人员的要求与设备治理、施工材料掌握、工序掌握等主要环节的要求系统把握进度打算编制的根本原理与方法、生疏工程关键路径； 精通进度掌握、进度统计分析的方法与工具生疏合同相关法律法规及商务合同文本的标准要领、合同治理全流程、关键环节治理及合同风险防范策略(依据评估需求补充考察点)

11、评估方式学问测验2.技能考察要项时间打算治理1. 准确推断大事的轻重缓急，排出工作打算，合理规划工作时间，优先解决重大而紧急的大事2. 对突发大事做出快速反响，准时变更打算，并妥当安排变更事项的利益方，协调各方关系基 本 管 理技能危机处理人际沟通1. 危机消灭时，基于有限的信息和时间，对当前形势做出初步分析与推断，提出处理措施2. 争取时间收集更多信息、寻求资源支持，缜密分析危机缘由， 改进解决方案1. 清楚而有规律地表达自己的观点，易于其他人理解和承受2. 换位思考，从内外部客户需求动身思考问题，乐观协作相关工作；3. 关注人际感受，引导团队和谐气氛，周旋解决冲突与冲突， 建立良好的人际关

12、系网络进度执行掌握1. 制定打算掌握目标，能够深入分析各类打算执行信息；2. 预见性的分析出进度风险点及对工程周期的影响，提出对应性强的解决方案，保证进度可控项 目 管 理技能公关协调商务谈判1. 攻克公关危机，依据企业的公关战略需求，维护核心媒体的良好沟通及媒介关系2. 针对消灭的各种形象危机等状况，能够带着团队解决3. 与外部重要部门建立良好的沟通协调机制1. 生疏商务谈判的各种方式，娴熟把握谈判相关的方法和技巧2. 有较丰富的谈判阅历，生疏不同选购工程的常规需求，能够前瞻的提出潜在的需求，能够娴熟运用谈判技巧影响对方，对于格外规事项具有准确的推断力其他(可依据评估需求补充考察点)评估方式

13、1. 工程治理专业技能测验2. 无领导小组争论3. 构造化面谈3. 专业阅历考察要项HD行业阅历专业阅历 评估方式4. 素养考察要项在HD行业工作5年以上在目前岗位从事工作3年以上，具有丰富的HD及工程治理阅历构造化面谈，档案筛选1. 能够有效整合人、财、物、信息等资源，准时协调与共享， 使得资源利用最大化资源统筹2.分清各项任务的轻重缓急，合理规划并有效安排现有资源 3.有效组织下属达成全都的目标并乐观协作，保持跟进下属的工作状况，并赐予相应的支持、指导与鼓励核心素养/领导力大局观影响力1. 能够全局把握工程状况，明确工程的最终目标，理顺组织内外部的各种关系2. 遇到冲突时，从大局利益动身，

14、乐观查找符合公司利益的解决方案，听从多数人的意见，做出妥协与让步3. 具有团队合作精神，能够乐观协作各方工作1. 能够提出与坚持自己的观点，并通过适当的语言或行为使其他人承受自己的观点2. 运用说服、引导等多种影响策略，有效建立与他人的协作关系，来到达某个目标或取得某种效果3. 保持热忱，能够在组织中建立自己的影响地位，猎取他人的信任1. 在全面系统的考虑和分析问题的根底上，能够抓住主要冲突， 准时 做出推断，提出解决方案并担当相应责任决策力量2.决策时能够全面的考虑问题，有框架的分析各种决策方案的利弊， 选择切实可行的最正确方案3.面对简单的情境，能够从大量信息中觉察规律或关键问题， 并分清

15、 轻重缓急，有针对性的、有策略的解决问题评估方式无领导小组争论、构造化面谈5.绩效指标考察要项绩效考核成绩上一年度绩效考核成绩为优评估方式档案筛选6.工作动机考察要项工作动机1. 成就动机：期望发挥力量猎取成功，承受挑战，抑制障碍，完成困难任务，从而到达较高目标，期望从事有意义的活动并获得完满的结果2. 影响动机：试图说服、掌握、指挥、利用他人，期望成为组织的领导者，力图获得、稳固并运用权力，左右形势大局3. 亲和动机：期望建立、维护、进展或恢复与他人或群体的乐观情感关系，引导人们相互和谐与关心，避开冲突和竞争，形成良好的人际气氛评估方式7. 评分标准无领导小组争论构造化面谈突出10较好8一般

16、6差4这方面表现突出，在各种场合始终如一地表现出这方面的力量和行为，作为他人的典范，向他人供给指导这方面表现较好，在大局部的状况下，或者常常能够表现出这方面的力量和行为， 不需要他人的指导这方面表现一般，能够表现出这方面的局部力量和行为，或者在有些状况下能够表现出这方面的力量和行为，间或需要他人的提示和指导这方面表现差，只能间或或者几乎不表现出这方面的力量和行为，常常需要他人的指导和反响，在赐予反响后很少能够准时调整第四章 入池选拔治理第十条 入池选拔报名与初步筛选1. 各单位人力资源部负责组织本单位核心人才的选拔活动，承受部门负贡人推举的方式， 由部门负责人和核心人才候选人共同填写“核心人才

17、候选人员推举表”，经人力资源部审核签字后进入下一轮选拔程序。2. 各单位人力资源部制定门槛标准进展初步筛选，如：（1） 接替型、储藏型资源池候选人现岗位等级与目标岗位等级相差不超过3 级。（2） 候选人最近两次年度绩效考核结果均为A 及以上。（3） 候选人从事与核心岗位相关的工作，且在本岗位工作阅历到达2 年及以上。（4） 认同本企业文化，无严峻违反工作纪律、行为标准等行为表现。第十一条 人员入池选拔评估1. 各单位人力资源部负责设计本单位核心人才入池选拔标准和评估方式，确定选拔评估的环节(初试、复试)及各环节考察重点，组织实施人员入池选拔，综合运用学问测验，素养测评、情景模拟等多种评估方式从

18、学问、技能、素养等方面进展全面评估。2. 针对领导班子核心人才，总部人力资源部负责本单位的领导班子核心人才的选拔评估， 平台人力资源部负责本单位及下属单位领导班子核心人才的选拔评估。3. 依据选拔标准，确定考察要项的评估方式如下，各单位人力资源部可以自行选择适宜的考察方式进展评估：工作动机成就动机影响动机亲和动机表 4 核心人才候选人考察方式主要考察要项学问测验资格验证无领导小组争论专家组构造化面试HD行业学问学问HD专业学问目标岗位所应具备的专业学问目标岗位所应具备的治理技能：如团技能队治理、人际沟通、时间治理等。专业技能1.目标岗位所应具备的素养：如资源素养统筹、大局观2.影响力、决策能力

19、、风险治理等第十二条 初定入池选拔结果。各单位人力资源部依据综合评估的结果，确定人员评估的成绩排序，择优初定入池选拔 人员的名单，包括接替型和储藏型资源池的人员名单。由各单位负责人签字审核后，报上级 单位人力资源部备案。第十三条 结果公示。各单位人力资源部在核心人才人员名单确定后，下发通知至部门及个人。在保障员工的知情权同时，切实落实选拔过程中的公开原则。第十四条 个人评估报告及培育建议。依据治理需要，各单位人力资源部对参与入池候选人员出具“个人评估分析报告”，分析个人优劣势，给出培育建议。第五章 在池培育治理第十五条 预备阶段1. 各单位人力资源部在实施核心人才资源池前，依据不同类别的核心人

20、才制定具体培育打算，包括培育的内容、方式、周期、考核方式、目标状态。2. 培育打算一方面要和岗位的任职资格标准相结合，另一方面要结合核心人才个体的任职资格特点，和核心人才进展充分沟通，依据不同个体的特点，对培育打算进展调整。第十六条 实施阶段1. 组织工作（1） 各单位人力资源部严格依据核心人才具体培育打算实施培育，预备相关教材， 选择相关培育人，组织相关人员参与培育。（2） 承受导师制对核心人才进展培育的，在选定导帅后，双方须签订培育合同书，备注在国家核心期刊上发表，或在国际专业学术会议上宣读假设一篇文登载所发表论文的报刊杂志或宣读证明10分/篇公开发表宣读学术文章在其他有CN，ISSN刊号

21、的专业期刊发表，以及在公司级以上专业学术会议上宣读6分/篇章同时在 多处 发表、宣读 以最 高级 别评 分，不重复建立契约式的培育关系。培育合同书中应规定双方的责任、义务、培育期限、培育内容和考核方法等。2. 阶段性评估（1） 周期：各单位人力资源部在阶段性培育内容完毕后，对核心人才的培育状况、学问把握以及工作创等状况进展阶段性评估：超过半年的，以半年为周期进展评佶。（2） 考核方式：阶段性评估承受培育积分的方式对核心人才考核。以核心人才在池培育期间参与的培育活动为主，适当结合在工作岗位上的工作创成果等。依据猎取的培育积 分状况，作为核心人才培育的评价依据。（3） 培育积分工程包括：课程培训、

22、在岗实践、担当培育任务、创成果等。差备注20分20分依据实际状况设计权重20分表 5 培育积分表固定积分类别评定工程评定依据良好一般培训出勤纪律良好培训积分课程培训培训笔试成绩80分以上100分60分结业证书或培训单位证明2023字以上，在岗实践部门评估合在岗实践报告100分60分在岗实践格积分2023字以上，在岗实践部门评估合案例分析100分60分格嘉奖积分类别级别评定依据积分计算兼职授课聘请单位证明和授课讲义3分/课时担当导师导师考核合格3分/人其他有内部准印号的专业期2分/篇刊国家级30分/项省部级20分/项集团级供给获奖证书依据获奖等级评定10分/项计算各类创成果获奖公司级5分/项以最

23、高级 别评 分，不重复 计算， 须为 主要 获奖 工程 参与者注：半年度积分不得低于 60 分，否则视为不合格。阶段性评估作为在池培育核心人才阶段性培育是否合格、是否连续培育还是淘汰出池的依据，激发核心人才自我治理和提升的动力，实现对核心人才资源池的动态治理。3. 核心人才档案治理各单位人力资源部按核心人才类别，统一建立各类核心人才的培育考核档案。凡与核心人才培育、考核相关的资料都应存档，包括核心人才候选人员推举表、核心人才培育打算及效果评价、培育总结及考核等相关资料。第六章 出池评估与治理第十七条 评估内容1. 在核心人才培育期满后，各单位人力资源部组织相关人员如导师、专家组对核心人才进展出

24、池评估，推断其是否培育合格。2. 具体评估内容包括：核心人才对培育打算中设定的培育内容的把握程度；工作力量及工作态度的总体评价。第十八条 评估方式1. 各单位人力资源部依据实际状况选用评估方式，制定各种评估方式的计分权重。可承受以下的评估方式：2. 笔试测验：依据核心人才的类别组织对其应把握的专业学问进展理论考试。考试内容以技术标准、工作程序、作业指导书、施工工艺等与岗位活动相关的专业学问为主，辅以情景模拟、案例分析。3. 辩论：依据核心人才类别及实际状况组织培育人、相关专家组成考核小组，以“考 评辩论会”的形式对核心人才进展出池评估。考评辩论会主要分“培育工作总结”(陈述培 养打算、介绍培育

25、方法、提交培育过程记录以及对被培育人阶段性评估等)、“被培育人陈述”汇报学习状况和主要收获、感想等)、“辩论考评”(评委进展提问和评分)三个环节组成。4. 实际操作考试：针对生产类核心人才可组织实际操作考试，对其专业技能水于 进展评定。5. 绩效考核：个人月度/季度/年度绩效考核也可作为培育人在岗位培育期间的考核成绩。第十九条 评估等级表 6 核心人才培育效果评估等级培育效果评估等级等级分数备注A90优秀，有效培育B90X80良好，有效培育C80X70合格，有效培育D70X不合格，无效培育其次十条 评估流程1. 阶段性评估合格且评估期满后，可由核心人才向所属单位人力资源部提出出池申请。2. 各

26、单位人力资源部审核核心人才培育积分状况，符合标准即可批准申请。3. 各单位人力资源部制定核心人才出池评估方案，通知核心人才个人预备出池测验、辩论材料以及实际操作预备等。4. 组织核心人才出池考核评估会，依据出池考核评估综合结果确定是否同意出池及出池评价意见。其次十一条 评估结果应用1. 对个人的应用：被培育核心人才的考核评估结果应作为个人岗位聘任的重要依据。同时，导师及其他培育人对被培育核心人才的考核结果负连带责任，考核结果为“合格”，导师及其他培育人在后续资格认定、岗位聘任以及评优评先等工作中优先考虑。考核结果为“不合格”，导师及其他培育人当期的绩效考核结果不得为“A”。表 7 核心人才培育

27、结果应用考核结果的应用考核等级被培育人导师及其他培育人A优秀完成培育输送到目标岗位或作为核心人才储藏力气按标准发放一次性嘉奖B良好完成培育输送到目标岗位或作为核心人才储藏力气按标准发放一次性嘉奖C合格完成培育输送到目标岗位或作为核心人才储藏力气按标准发放一次性嘉奖D不合格不能出池，延长在池培育期3个月，或重设定培育方向，或取消核心人才候选资格不赐予嘉奖2. 对组织的应用：核心人才的成才率作为各单位的年度绩效考核指标，依据上年度核心人才培育打算，重点考核培育打算完成率，具体应用方法见 绩效治理方法人才池治理制度第一章人才池治理第一条目的为了充分发挥员工的工作乐观性，为满足公司战略和人力资源战略进

28、展的需求，通过对公司人才的选拔、培育、评估等，建立有效的人才储藏机制，以实现公司人才队伍的可持续进展，建立人才储藏池。其次条 范围适用于凡骄集团公司旗下全部在职员工。第三条 根本原则一、系统性原则:坚持和岗位任职资格标准以及员工进展通道相结合，引导员工比照公司价值观和用人标准进展自我提升，持续优化人才培育体系。二、针对性原则:坚持和储藏人才治理力量培育相结合，在培育过程中通过沟通和评估不断改进培育打算。三、多样化原则:对储藏人才综合承受课程培训、在岗实践、领带人制、轮岗制等多种方式进展培育，提升储藏人才整体素养。第四条储藏人才定义基于各部门岗位的差异性，多维度评价岗位人员。有以下表现可以纳入人

29、才储藏培育打算。一、学习力较强，工作态度端正，业务力量较强；二、在自己的岗位上为公司作出重大的或者是突出的奉献；三、乐观进取，职业进展规划清楚，在系列竞聘过程中进步明显；四、在某一领域的学问或专业领域表现优异，协调、治理力量表现突出； 五、拥有关键力量且对公司战略实施不行或缺、培育周期较长的岗位人才； 六、具备胜任目标岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储藏型人才。第五条 人才池机制依据公司储藏人才的战略需求以及治理需求，通过建立人才储藏池，选拔适合的储藏人才进展系统、集中的强化培育，有效缩短人才培育周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。(一)依据公司组织架构和业务构造，可分类分层建立

30、核心人才池。1、按人才池类别可分为:治理体系、专技体系、运营体系。2、按人才池岗位层次分为：高级治理级、总监级、经理级。(二)基于人才池的人才治理模式的主要治理环节包括:1、建立公正、公正、公开的人才入池选拔程序，对核心人才进展入池选拔治理;2、不断完善培育方式，对人才池人才进展持续培育治理;3、建立人才在池培育的阶段性评估机制，牵引和鼓励员工主动性:4、建立人才出池评估机制，形成核心人才从入池到出池的全过程闭环治理。第六条完善入池选拔标准依据各体系核心人才的选拔标准，作为人才选拔、评价、培育的根底依据。人力资源部将建立和完善以任职资格标准为根底的核心人才的选拨标准。一、建立人才任职资格标准任

31、职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的学问、力量、素养、行为、态度及产出等的要求。人力资源部将依据各体系任职岗位的工作环境和职责要求，公司将来进展规划对岗位的治理要求、高绩效员工的力量素养分析，分析形成具体每类核心人才的任职资格标准。二、制定核心人才入池选拨标准以核心人才任职资格标准为根底，结合其培育与储藏性选拔的要求，从任职资格中选择适合甄选鉴别的要项，并依据核心人才特点，适当增加反映核心人才更深层素养的考察要项，明确核心人才的入池选拔标准。三、人才入池(一)入池选拨报名与初步筛选：人力资源部组织人才选拨活动，承受部门负责人推举的方式，由部门负责人和候选人共同填写凡骄集团

32、人才池申请表， 经人力资源部审核签字后进入下一轮选拨程序。 原则上人才要通过直线，二线双线审核批准前方可推举入池，每个治理岗位拟定1-2个人才入池，如无合格人才，则公司可从人才池中指定后备或内部聘请。(二)各部门负责人负责设计本部门入池选拔标准，确定选拔评估的环节 (初试、复试)及各环节考察重点，组织实施人员入池选拔，综合从学问、技能、素质等方面对入池人员进展全面评估。(三)人员入池考察评估：1、现场面试:被评估人到达指定现场，与评估人进展面对面的述职汇报。2、人力资源部依据综合评估的结果，确定人员评估的成绩排序，择优初定入池选拔人员的名单，包括接替型和储藏型资源池的人员名单。由各体系负责人签

33、字审核后，报总裁办签署备案。(四)结果公示人力资源部在人才人员名单确定后，下发通知至部门及个人。(五)述职评估报告及培育建议依据治理需要，人力资源部对参与入池候选人员出具述职评估报告，分析个人优劣势，给出再培育建议。第六条在池培育治理依据不同类别的人才制定培育打算，包括培育的内容、方式、周期、考核方式、目标状态。人力资源部结合各部门的人才具体培育打算实施培育，并在阶段性培育内容完毕后，对储藏人才的培育状况、学问把握以及绩效业绩等状况进展阶段性评估。超过半年的，以半年为周期进展评估。阶段性评估作为在池培育储藏人才阶段性培育是否合格、是否连续培育还是淘汰出池的依据，激发核心人才自我治理和提升的动力

34、，实现对核心人才资源池的动态治理及持续输出。第七条 人才池治理人才池的治理工作是一项体系工作，涉及人力资源治理各功能模块，包括人才的选拔、培育、评估、鼓励、职业进展等方面，现各部负责人和人力资源部的工作职责说明如下:一、部门负责人是人才池人才培育的第一责任人，制定人才培育的具体实施方法和培育打算并进展考核评估。二、人力资源部负责建立储藏人才资源池进展机制，全面推发动工职业进展， 优化储藏人才的鼓励机制，分析储藏人才总体需求、 现状及缺口，制定储藏人才引进打算。协调整合内外部资源，帮助各部门、区域、分/子公司完成储藏人才培育工作。其次章漏斗池治理第一条 目的为满足公司战略和人力资源战略进展的需求

35、，引进竞争机制，实行优胜劣汰原则。表达能者上、平者让、庸者下、干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制。其次条 范围适用于凡骄集团公司旗下全部在职员工。第三条 根本原则一、公正、公开、公正的原则。确保考核的标准和透亮度，并使考核不留空白。营造人人被考核、人人参与考核的良好气氛。二、严格考核程序，实行全员监视原则。对考核方法、过程、依据及结果全部予以公示，让员工直接参与监视和考核工作。三、加强思想教育，实行动态考核原则。坚持教育与考核相结合，鼓舞员工力争上游，公正竞争。通过漏斗体系，使员工能看到自己努力的方向，树立起良好的责任感和事业心，为公司的进展增加动力。第四条 考核任务方向一、运营治理线的

36、绩效业务完成排名状况； 二、态度端正、学习力和执行力的绩效核定； 三、创意识和公司奉献度的的评定；四、公司平台治理和守则遵守状况； 第五条后10考评机制各部门通过各项考核项完善凡骄绩效评分表进展部门内评定，部门人数的后10%或分数低于60分者进入漏斗池。第六条末位淘汰机制一、末位淘汰的形式：一一级淘汰：岗位归零或解除劳动合同等。二二级淘汰：开除、降职、调离治理岗位、转岗、降薪；二、末位淘汰实施纵向考核：各部门总监及以上的考核结果由总裁办终审核定；各部门经理、主管和基层员工的考核由部门负责人考核核定。三、末位淘汰的周期和比例:周期为三个月、淘汰比例不小于部门的1%。四、被列入末位淘汰的人员，按治

37、理权限和形式办理降职或开除手续，薪酬待遇按降职或开除后岗位确定。五、末位淘汰考核流程一个人撰写述职报告。报告分工作绩效、职业素养、通用/专业力量、自身案例等复原及反思，并制定具体可行性关差方案及将来工作打算;二员工评议。按德、能、勤、绩四个方面由各同事进展环评打分;三直接领导评价。依据其现实表现及工作完成状况进展评价打分;四公司专业考评组考评。依据被考核人的述职报告、团队评议、直接领导测评进展综合考评打分；五由公司总裁办考核终审;六相关考核比例分别为:本部门团队评议(20%) 、直接领导测评(40%) 、专业考评(20%)、总裁/总经办20%) 。依据各层次考核最终得分确定末位淘汰人员和淘汰方式;七人力资源部依据淘汰方式办理相关手续。第七条本考核方法自公布之日起严格实施。 人才储藏池申请表姓名性别年龄户口籍贯最高学历所学专业政治面貌毕业学校在本公司参与工作时间工作年限拟 晋 升 职 位工作年限晋升拟晋升部门公司推举：后备领导者拟晋升职务推举理由及晋升缘由评定是否后备人才其它考核成绩达规定的标准是：考 核成 绩人力审 核意 见具备推举职务根本资格条件，同意晋升: 资源尚有缺乏，建议先代理职务或延期部入池资同意推举为储藏治理者:格审建议其他部门职务查办理；签名:日期:集团领导意见:签名:日期: