《适用试卷号：8993(开卷)电大《绩效管理》复习201377》由会员分享，可在线阅读，更多相关《适用试卷号：8993(开卷)电大《绩效管理》复习201377（9页珍藏版）》请在装配图网上搜索。
1、绩效管理复习资料一、单项选择题1.（ A ）是对组织内员工、部门或团队的工作行为和工作业绩进行全面地、科学地、系统地定期考察和评价的一种正式的过程。A绩效评估 B工作分析 C职业管理 D质量管理2对员工评估实施有效管理的第一步就是（ C ）。A建立组织目标 B评价个人目标 C审核原有的标准或建立新的标准 D激励员工3绩效考核制度的核心是（ B ）。A由同事来进行评价 B由主管人员来进行评价 C.自我评价 D下级评价4同事评价中很可能存在( D )问题。A相互标榜 B互相嫉妒 C情绪化 D以上都可能5员工对他们自己的工作绩效所作出的评价，一般情况下是比他们的主管和同事对他们所得出的绩效等级( B
2、 )。A低 B高 C一样 D说不清楚6企业让下属员工对主管人员作绩效评价时通常被称为( D )。A上级评价 B主动评价 C个别评价 D自下而上的反馈7下级评价更广泛用于( B )。A为了进行实际的绩效考核 B进行管理人员开发 C处理公司内部矛盾 D解决公司发展8组织开始使用包含外部和内部顾客的各种来源，综合运用这些信息来源的方法被称为( A )。A360度反馈 B270度反馈 C180度反馈 D90度反馈9企业一般用( C )作为职工工作成效的指标。A日常表现 B与领导的关系 C客观的生产与工作数据 D薪水10.对员工个人的绩效考核中往往以( B )为评价主体。 A下级 B上级 C自我 D同事
3、11.绩效考核的最后一步，是员工和管理人员一起( D )。 A缓解矛盾 B增进感情 C进行改选 D回顾和讨论考评的结果12、关键事件法的缺点是( B )A无法为考评者提供客观依据 B不能做定量分析C不能贯穿考评期的始终 D不能了解下属如何消除不良绩效13、绩效管理的对象是组织中的( D )。 A.管理者 B.一般员工 C.特定部门的员工 D.全体员工14、( B )被称为社会系统学派的创始人。 A贝塔朗菲 B巴纳德 C博尔丁 D哈肯15、( A )主张从生物的整体出发，把生物整体和环境作为一个大系统来研究，强调系统的开放性，即系统要同周围环境进行能量和物质交换，标志着现代系统理论的诞生。 A贝
4、塔朗菲 B巴纳德 C博尔丁 D哈肯16、( D )的出版，标志着控制论作为一门新兴学科的诞生。 A行为、目的和目的论 B工程控制论 C脑的设计 D控制论关于在动物和机中控制和通讯的科学17、( D )的论文2，你说呢？杨：这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可从采用销售小组的形式，因为毕竟一个人势单力薄，以团队的形式能够更好地保持住大客户。 张：那你不妨把客户部的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下去再考虑补充人员的问题。而且随着工作重心向大客户这边转移，其他部门也会有一些员工转到你这个部门中。 杨：那好吧，我现在就着手进行部门重组，争取走9月初
5、的时候能够按照项目小组的方式运作。 另外我觉得客户愈来愈多，尔须有相应的管理手段跟随上，比如说建立客户数据库。 张：关于建立数招库，我有几点想法，一是一定要注意数据库与公司管理信息系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很多时候要进行数据的重复录入，非常浪费人力物力；二是要注意数据的安全性，要进行权限设置，因为这些数据都是公司的核心机密；三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求。你还有什么想法吗？ 杨：我认为，这套数括库应该是一套使用便捷的系统，可以成为业务人员工作中一个得力的工具，因此业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据管
6、理方面应该考虑他们的需要。 张：你说得对，就按照你们的想法去做巴，企划部会拿违整体方案，具体的协调工作由你们双方来做。 杨：好，我们会全力配合。 张：那么，按照今天我们讨论的结果，你自己先做个计划，本周交到我这里来。好吗？根据案例和以下提供的杨路的工作要项设计杨路大客户经理的绩效计划表。职位名称：大客户部经理工作职责： 1、部门员工的人事安排 2、员工的奖金核发 3、发展客户，提高销售额 4、做好产品和销售情况的反馈 5、健立和健全本部门管理制度 6、控制成本 7、提高对客服务技术 8、做好与其他相关部门的协调工作 9、培训员工，提高业务能力工作要项： 1、人员的安排；2、发展客户，提高销售额
7、；3、提高对客服务技术；4、完善管理制度答案提示：绩效目标计划表 受约人：杨路 职位：大客户部经理 直接主管：市场部总经理绩效期间：2003年8月1日至2004年1月31日工作要项主要产出完成期限绩效目标评估来源所占权重完善管理制度修订后的大客户管理规范2003年8月底修订大客户管理规范大客户管理的责任明确；大客户管理的流程清晰大客户的需要在管理规范中得到体现；主管评估20%人员的安排新的团队组织结构2003年9月15日能够以小组的形式面对大客户；团队成员的优势能够进行互补和发挥；主管评估下属评估10%发展客户，提高销售额大客户的数量；销售额；客户保持率2004年1月底大客户数量达到30个；销
8、售额过2.5亿元；客户保持率不低于80%；销售记录50%提高对客服务技术大客户数据库2003年12月底建立大客户数据库大客户信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中；该数据库具有与整个公司管理系统的接口；保证数据安全；使用便捷；具有深入的统计分析功能模块；主管评估20%案例三： 某冰箱厂隶属于某大型家电集团，年一直占据冰箱市场全国销量第三位。但年，据全国大商场统计数字表明，其冰箱市场占有率下降了，跌落到全国第六位。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的问题集中表现在对产品的售后服务不满意。售后服务由各地经销商负责，但这也与各地办事处的消极工作分不开。原因是年厂部采取的绩效考评办法刺激销量增长，对
9、销售公司的高额激励使得营销人员全力实现当年目标，以获取丰厚的年终奖励，但忽视了对渠道的管理与控制，结果年底全厂销售额增长较快，厂部也提高了指标设置的基数。年中，由于市场竞争的变化以及基础管理工作不扎实，各地销售额普遍滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准也开始公开置疑，认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，很多职能部门上下级之间的考核形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场的正常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。 冰箱厂领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是
10、厂部接受外部咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，更加重视企业的战略的规划的贯彻与均衡发展的实现。实施步骤如下： 1企业内部由经营厂长牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理办公室。负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。 2由厂长与各主要部门负责人规划本企业年内进入全国冰箱市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。两类分别赋予一定权重。 3将所有两大类考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时月
11、度报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结。 4厂部要求各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，更有效衔接整个作业链的上F环节，在报送计划中要明确显示对内部小组创新与个人、团队学习给予明确扶持的方案。由人力资源部根据创新成果的先进性，随时报送奖励并负责在相关部门推广。 5作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。 6根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在年底，厂部在高端冰箱市场采用纳米材料，
12、走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。 7特殊情况出现的指标异常变动，可以申请厂绩效管理办公室修正当期评价指标。 应用战略性绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想，通过控制绩产产业全程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展、均衡增长，促进增长合力的形成。试分析绩效管理若缺乏战略性的弊端：答案提示：厂部采取的绩效考评办法刺激销量增长，对销售公司的高额激励使得营销人员全力实现当年目标，以获取丰厚的年终奖励，但忽视了对渠道的管理与控制，结果年底全厂销售额增长较快，厂部
13、也提高了指标设置的基数。年中，由于市场竞争的变化以及基础管理工作不扎实，各地销售额普遍滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准也开始公开置疑，认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，很多职能部门上下级之间的考核形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场的正常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。案例四：目标管理实施案例 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括
14、基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提
15、高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。【思考题】1、本案例的问题可能出在哪里？2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？答案提示：1. 设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。2. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。 3. 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联
16、系。4. 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。案例五：Sweetwater State Uniersity秘书人员的工作绩效评价 罗伯新近被任命为Sweetwater州立大学的行政事务副校长，上任伊始他就面临严重的问题。三周前，他的老板即校长告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书与勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋升联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性。这主要与评价工具有关，即用的是尺度评价方法，管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”，而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高级的工资晋级。 但目前学
适用试卷号：8993(开卷)电大《绩效管理》复习201377
