绩效考核与绩效回报率最高的投资

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1、绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理回报率最高的投回报率最高的投资资张晓彤张晓彤 教育背景：教育背景：英语英语心理学心理学工作背景：工作背景：2 2年中学班主任年中学班主任1010年外企年外企1 1年民企年民企现在：现在：培训师培训师咨询顾问咨询顾问偶尔客串心理咨询师偶尔客串心理咨询师先调整一下对本课程的期望所有人力资源模块中最难做的所有人力资源模块中最难做的绩效考核绩效考核完全成功的绩效考核系统完全成功的绩效考核系统还未出现还未出现绩效考核系统跨行业不具参考性绩效考核系统跨行业不具参考性公开课无法做到针对您的企业对症下药公开课无法做到针对您的企业对症下药课后您将得到本次课程全部的演示版课后您

2、将得到本次课程全部的演示版课后您将得到各行业课后您将得到各行业KPI指标汇总等指标汇总等8个文档个文档影响力公司内训部时刻准备帮助您影响力公司内训部时刻准备帮助您张老师已经准备好看着您公司的表格提出建议张老师已经准备好看着您公司的表格提出建议请先确定以下两点：关键点1：对绩效考核设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行有人无事干，有事无人干；有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人不能干，有人能干也有人能干也不干，不干，有人愿干却不让干有人愿干却不让干我们将涉及-1，做正确的事；2正确地做事第一天第一天引子：两熊赛蜜（您在用谁的引子：两熊赛蜜（您在用谁的方法考核？）方法考核？）模块

3、一：职责分清，达到共赢模块一：职责分清，达到共赢模块二：如何避免考核的模块二：如何避免考核的“茫茫盲忙盲忙”模块三：考核的流程和方法模块三：考核的流程和方法模块四：如何设定量化的绩效模块四：如何设定量化的绩效目标目标第二天第二天模块五：绩效管理模块五：绩效管理的成败关键的成败关键各业各业务部门管理者务部门管理者模块六：如何跟员模块六：如何跟员工做绩效面谈工做绩效面谈模块七：考评结果模块七：考评结果的统计分析和应用的统计分析和应用您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂它们各有一个蜂箱，养

4、着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多黑熊想黑熊想:1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊

5、比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效大不同看重过程看重过程采用最贵的考核系统采用最贵的考核系统即时反馈不足即时反馈不足鼓励的是内部竞争鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过奖励面过窄，并且过于单一于单一看重结果看重结果采用最合适的考核系统采用最合适的考核系统每天都有业绩看板每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和同时奖励优秀员工，和团队的总业

6、绩团队的总业绩 模块一模块一 职责分清职责分清资源共享资源共享团队合作团队合作 达到共赢达到共赢 这样的场景熟悉吗CEO下达命令：请人力资源部门制定一套员工绩效考核管理措施，并督促施行人力资源总监持有人力资源高级管理师证书，以她的专业知识制定出一套非常细致周密的制度，深得CEO赏识总经理签字后，人力资源总监向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来接下来是毫无激情回应的几个月，谁都没兴趣于是于是CEO认为计划是错的，或者说员工和经理根本不吃这一套。他说：你们人事部是怎么搞的！老板：这人事部是怎么搞的！中层经理：我们每天那么忙，人事部还催着填表HR 人力资源部冤枉啊！从此进入从此进入从

7、此进入从此进入股票增值股票增值股票增值股票增值实际利润实际利润实际利润实际利润增长增长增长增长可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理优秀经理优秀经理因才适用因才适用因才适用因才适用发现优势发现优势发现优势发现优势1 1 2 2 3 3 4 4 6 6 7 7 9 912 12 5 5 8 8 10 10 11 11Q Q1212TMTM盖洛普公司：敬业盖洛普公司：敬业“S”“S”路径路径员员工工怎怎样样出出绩绩效效？盖洛普公司Q12 1，知道对我的工作要求吗？2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3，在工作中

8、，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6，工作单位有人鼓励我的发展吗？7，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9，我的同事们致力于高质量的工作吗？10，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11，在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？“路线确定以后，路线确定以后，干部是决定因素。干部是决定因素。”-毛泽东毛泽东绩效考核中的职责分工样本参考HR开发绩效考核系统为经理和员工提供培训和跟踪辅导监督考核系统的实施评价考核系统

9、有效性考评结果的综合运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分做绩效面谈参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈共共赢赢茫盲忙不茫然不茫然定战略定战略不盲目不盲目找障碍找障碍不瞎忙不瞎忙抓重点抓重点 不茫然-定战略不盲目-找障碍不瞎忙-抓重点模块二模块二 做正确的事做正确的事DO THE RIGHT THINGS DO THE RIGHT THINGS 资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自上而下层层落实如何不茫然-战略先行做正确的事做正确的事正确地做事正确

10、地做事问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍员工为什么绩效不高？员工为什么绩效不高？人的行为取决于人的行为取决于:行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况做做+好好+=+=继续做继续做+（正强化，被鼓励）（正强化，被鼓励）做做+坏坏-=-=只好不做只好不做-（逃避不想要的结果）（逃避不想要的结果）不做不做-好好+=+=不做了不做了-（坐

11、享其成）（坐享其成）不做不做-坏坏-=-=只好做只好做+（负强化，被威胁）（负强化，被威胁）做做+无反应无反应0=0=可做可不做可做可不做0 0（消解）（消解）dissolvedissolve不做不做-无反应无反应0=0=可做可不做可做可不做 （消解）（消解）一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心绩效考核对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点：第一个基本点：“人人”对系统的支持对系统的支持 第二个基本点：第二个基本点：评估系统的公平性评估系统的公平性如何不瞎忙-抓住重点对个人的利益对个人的利益个人被认同感，有价值感个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈对其技能及行为给予反馈激励性激

12、励性工作导向性工作导向性参与目标设定的机会参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会聆听自己抱怨的机会讨论、计划自身培训及职讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会业生涯发展的机会理解其工作的重要性，理理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量解其表现怎样被衡量对经理的利益对经理的利益对自身管理方式的反馈对自身管理方式的反馈可以改进团队表现可以改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解对团队成员更好的理解更好利用培训时间和预算更好利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员确定如何利用其团队成员的优势的优势对公司的利益对公司的利益

13、公司绩效不断改进公司绩效不断改进减免企业内部不良行为减免企业内部不良行为使正确的人做正确的工作使正确的人做正确的工作人才梯队计划人才梯队计划奖励留住表现最好的员工奖励留住表现最好的员工圈里的两个圆一样大吗？2007管理新挑战1.如何管理员工博客如何管理员工博客2.海外工会3.跨国并购中的弱势文化4.员工健康计划员工健康计划5.人力资源外包6.驻外经理人7.80后成为公司的主力军后成为公司的主力军8.如何应对白领罢工9.企业停止奔跑之后员工士气的低落10.“洋专才”的聘与用斯图尔特克雷纳（英）(StuartCrainer)权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子 绩效考核的流程与方法模

14、块三 正确地做事DO THE THINGS RIGHTDO THE THINGS RIGHT获取对该系统的支持获取对该系统的支持管理层的支持管理层的支持员工的支持员工的支持选择适当的评估工具选择适当的评估工具实用性实用性成本成本工作性质工作性质选择评定者选择评定者确定评估的时间安排确定评估的时间安排保证评估公平保证评估公平管理层评审管理层评审上诉系统上诉系统慎用！慎用！360360度反馈度反馈第一个基本点第一个基本点第二个基本点第二个基本点绩绩效效考考核核设设计计流流程程组织目标分解组织目标分解组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划绩效计划绩效

15、计划:活动活动活动活动：与员工一起确：与员工一起确定绩效目标，发展目定绩效目标，发展目标和行动计划标和行动计划时间时间时间时间：新绩效期开始：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动活动活动：观察、记录和：观察、记录和总结绩效；提供反馈；总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，就问题与员工探讨，提供指导建议提供指导建议时间时间时间时间：整个绩效期间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动活动活动：主管人员就评估：主管人员就评估的结果与员工讨论的结果与员工讨论时间时间时间时间：绩效期间结束时：绩效期间结束时绩效评估：

16、绩效评估：绩效评估：绩效评估：活动活动活动活动：评估员工绩效：评估员工绩效时间时间时间时间：绩效期结束时：绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环评估结果使用：评估结果使用：评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动部门经理对员工的部门经理对员工的部门经理对员工的部门经理对员工的考核流程包括考核流程包括考核流程包括考核流程包括中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:

17、MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理，目标管理，19541954出生于出生于19091909年年1111月月19

18、19日的现代日的现代管理学教父管理学教父彼得彼得 德鲁克德鲁克(Peter(Peter Drucker)Drucker)于于20052005年年1111月月1111日上日上午在洛杉矶附近的家中辞世。，午在洛杉矶附近的家中辞世。，享年享年9595岁岁中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩

19、效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法 招聘招聘培训培训薪酬薪酬员工关员工关系维护系维护中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance

20、 IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法Robert KaplanDr.David P.Norton 1990年开始12家公司参与了1年的调查项目-新的绩效考评模式开发诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问Advanced Micro DevicesAmerican Standard 美标美标Apple

21、 苹果电脑苹果电脑Bell South 南贝尔南贝尔CIGNA Corner PeripheralsCray ResearchDupont 杜邦杜邦EDS 电子数据系统电子数据系统GE 通用电气通用电气HP 惠普惠普Shell Canada 加拿大加拿大壳牌公司壳牌公司1992年2月“哈佛商业评论”发表1993.10及1996.2发表实证后的经验2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。高度高度速度速度耗油耗油量量平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法目标目标考量考量 财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户

22、面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量 内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量 学习与成长面学习与成长面“我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略平衡计分卡将战略落实到执行公司的使命：我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界李宁的目标：到2018年公司能进入全球体育用品5强，成为在全球赛场上最具影响力的品牌之一财务性指标是一般企业常用于绩效评财务性指标是一般

23、企业常用于绩效评估的传统指标估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营及其实施和执行是否正在为最终经营结果结果(如利润如利润)的改善作出贡献。但是，的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标(如质量、生产时间、如质量、生产时间、生产率和新产品等生产率和新产品等)的改善和提高是实的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构

24、、降低成本、提高增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等生产率、资产的利用和投资战略等平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统绩效绩效指标指标新增新增绩效绩效指标指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足企业应当关注于是否满足核心顾客核心顾客需需求，而不是企图满足所有客户的偏好求，而不是企图满

25、足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统

26、的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核实现财务目标影响最大的业务流程为核心心内部运营指标既包括短期的现有业务的内部运

27、营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/创创新过程、新过程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡计分卡四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三方面的宏学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力

28、计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业术和能力已无法确保其实现未来的业务目标务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)1)员工的能力员工的能力2)2)信息系统的能力、信息系统的能力、3)3)激励、授权与相激励、授权与相互配合互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户

29、面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标提升人才力提升人才力建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功

30、因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率 设定SMART目标区分目标和标准用平衡记分卡给部门经理设指标绩效目标的向下沟通模块四模块四 绩效考核实务练习绩效考核实务练习黑人的愿

31、望有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。“轰”！目标设定的要求：目标设定的要求：SMART SMART（高明（高明)S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgre

32、ed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的练习练习1 1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2 2 某软件公司：在某软件公司：在1010月月1 1日前以不超过日前以不超过4040工时的时间消除现存工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误电脑程序中的编码错误3 3 在在1/11/1前减少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用4 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 5 在在15/115/1前把锅炉的保养费用减少前把锅炉的保养费用减少1

33、5%15%，一次性修理费用不超，一次性修理费用不超过过1000010000美元美元6 6 在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在1 1月月6 6日前手表的销量增加日前手表的销量增加10%10%7 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%2%9 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪中的电话礼仪10 10 在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于5%5%的前提下，年底前把西部地区

34、的的前提下，年底前把西部地区的销售量增加销售量增加200000200000美元美元目标：目标：对要达成的结对要达成的结果的一个表述果的一个表述更适于经理们更适于经理们和专业员工等和专业员工等涉及个人项目涉及个人项目的工作的工作标准：标准：是一种延续的，是一种延续的，须一次又一次遵须一次又一次遵守的准则守的准则更适用于从事日更适用于从事日常需要及重复性常需要及重复性作业的工作作业的工作平衡计分卡平衡计分卡（BSC）财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以以中层业务部门经理中层业务部门经理

35、为例为例为达到他的考核目标，他必须做为达到他的考核目标，他必须做 平衡计分卡平衡计分卡（BSC）1234123412341234财务方面财务方面行动计划行动计划客户方面客户方面行动计划行动计划内部流程内部流程行动计划行动计划学习与成长学习与成长行动计划行动计划适应能力适应能力 创新能力创新能力 5能够在多处领域或多个部门之间，完成多种任务或项目能够发展新概念与新方式，创造性地完成工作或解决问题4能够在一个领域或一个部门中，完成多种任务或活动能够有效地改进工作条件、手段、方法与程序3能够较快完成特定的新任务或新活动能够完成非程序性或非例常性工作任务2难以较快完成特定的新任务或新活动只能完成程序性

36、或例常性工作任务1不能较快承担新任务或新活动只能完成简单的工作任务一些难以量化的指标一些难以量化的指标建议按如下方法设定建议按如下方法设定目标设定的要求：目标设定的要求：SMART SMART（高明（高明)S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的发现发现发现发现不同了吗不同了吗不同了吗不同了吗?AAgreed双方同意中层经理如何给部门设立目标中层经理如何给部门设立目标确定目标

37、完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通沟通服从服从执行执行John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理，就是，就是一种一种沟通沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！绩效管理使人们乘风远航！David McClelland