管理学原理ch07领导

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1、1管理学原理第7章领导127.1管理中人的因素7.1.1人的作用的多样化在管理人员的计划中，个人远远不是一种生产要素。个人的角色：他们是由许多组织构成的社会系统的成员；他们是产品和服务的消费者；他们是家庭、学校、团体、协会和政党的成员。管理人员及其领导下的人员，都属于一个广大的社会系统的成员，相互发生作用。23个人的差异性7.1.2个人的差异性不存在相同的人；公司在制定规章、程序、工作进度、安全标准和职务说明书的时候，假设人在根本上是一样的；在管理实践中，要认识到个人有特殊性（不同的需要、不同的态度、不同的责任感等）34个人尊严7.1.3个人尊严的重要性实现组织目标的方法和手段必须丝毫不能侵犯

2、人们的尊严个人尊严的概念是：人必须受到尊重，而不论他们在组织中的职位高低45人是一个整体7.1.4人是一个整体人的多种特征彼此间相互作用，在特定情况下何种特征占优势是瞬息变化和难以预料的；人是受外界因素影响的整体567.2管理者与领导者管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权利；领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的，领导者可以运用正式权利之外的活动影响他人；所有的管理者都应该是领导者；没有必要所有的领导者同时也是管理者；领导者那些能够影响他人并拥有管理职权的人；领导是一个影响群体成功地实现目标的过程。67领导的本质领导的含义领导是一种影响

3、力，是对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力三个要点：领导的本质影响力；领导是一个过程；领导的目的在于使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力78领导的职能和作用领导的职能处理与人的关系（做人的工作）；处理与事的关系；处理与时间的关系领导的作用实现组织目标；满足组织成员的需要89领导与管理的区别领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴；除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制；领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系；管理者是组织中有一定的职位并负有责任的人910领导与权力领导影响力的来源权力领导过程中，影响他人的基础是权力1011

4、权力的类型职位权力合法权组织中等级制度所规定的正式权力奖赏权决定提供还是取消奖励、报酬的权力惩罚权通过精神、感情或物资上的威胁，强迫服从的权力非职位权力专长权个人魅力背景权感情权1112领导的内容先行设计组织系统和框架、组织目标等决策榜样沟通认真倾听正确表达1213领导的内容指导为了使下属在实践中执行好组织的决策，领导者的指导工作显得格外重要；在组织中，经常用的一种正式的指导方式是命令领导者下达的命令应该完整、清晰、可执行浇灌下属与上级合作的情感需要长期浇灌注重友谊和信任力求公平与一贯强调积极面支持下属让下属参与决策及时与下属沟通信息1314领导的内容奖惩惩罚及时惩罚人们应该预先知道要求他们做

5、什么和不应该做什么所有的惩罚必须前后一致，对所有的人一视同仁，不带个人感情奖励激励理论14157.3早期的领导理论7.3.1特质理论（领导特质）特质理论假定某些基本的人格特质令领导与非领导区分开来；只要定义出这些特质，我们就能够挑出潜在的领导者；在20世纪前半叶，为了找出重要的领导特质，人们进行了大量的研究。但是，结果是令人失望的，因为总是可以找出一长串例外。1516与领导力有关的六项特质1.内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。2.领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人，他们乐于承担责任。3.诚实

6、与正直。领导者通过真诚无歁和言行一致在他们与下属之间建立相互信赖的关系。4.自信。下属觉得领导者从来没有怀疑过自己。为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者须表现出高度的自信5.智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。6.工作相关知识。有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。16177.3.2行为理论（领导行为）如果特质研究成功，则为我们提供了这样的理论基础：选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位；相反，如果行为研究找到了决定领导力的关键行为因素，我们就可

7、以把人们培养成为领导者。1718领导风格理论在艾奥瓦大学，由科特-勒温及其同事进行的研究探索了3种领导维度独裁型风格：领导者倾向于集权管理，用命令方式告知下属采用什么样的工作方法，做出单边决策，限制员工的参与。民主型风格：领导者倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法和工作目标的决策，通过反馈指导员工工作。放任型风格：领导者给员工群体充分的自由，让他们自己决策，并按他们认为合适的方式完成工作。1819俄亥俄州立大学的研究四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E.A.Fleishman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度，即领导方式的关怀维度（Considera

8、tion）和定规维度（InitiationofStructure）。关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度；定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。1920四种基本的领导方式：高关怀高定规；高关怀低定规；低关怀高定规；低关怀低定规。研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过，高关怀高定规并不总是产生积极效果。2021员工导向、生产导向密歇根大学的研究小组将领导行为划分为二个维度：员工导向和生产导向。员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或

9、任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。密歇根大学研究者的结论对员工导向的领导者十分有利、他们与高群体生产率和高工作满意度成正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。2122管理方格图理论对人的关心程度对生产的关心程度低低高高22231.1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。9.1任务型：领导者只重现任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。1.9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。5.5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。9.9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。

10、结论：99风格的管理者工作最佳。23247.4权变的领导理论7.4.1费德勒的模型两种领导风格任务导向型关系导向型影响领导风格有效性的主要因素上下关系（领导者成员关系）：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。任务结构：工作任务的程序化程度，即工作任务规定的明确程度(即结构化或非结构化)和部下对这些任务的负责程度。职位权力：领导者拥有的权力变量(如雇佣、解雇、训戒、晋升和加薪)的影响程度。2425不同环境下的有效领导类型2526费德勒模型的发现2627费德勒的结论关系导向任务导向27287.4.2赫塞-布兰查德的情境理论赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。这

11、一理论常被作为主要的培训手段而应用。成熟度(Maturity)：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。工作成熟度：包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度：指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。2829四种具体的领导风格告知或指示(高任务-低关系)。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。推销(高任务-高关系)。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。参与(低任务-高关系)。领导者与下属共同决策，领导者

12、的主要用色是提供便利条件与沟通。授权(低任务-低关系)。领导者提供极少的指导或支持。)2930成熟度的四个阶段第一阶段，这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段，这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。第三阶段，这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段，这些人既有能力又愿意干领导得让他们做的工作。3031在第一阶段中，命令式阶段。下属需要得到明确而具体的指导；在第二阶段中，说服式阶段。领导者需要采取高任务-高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图。

13、在第三阶段中，参与式阶段。出现的激励问题运用支持性、非指导性的参与风格可获最佳解决。在第四阶段中，授权式阶段。领导者不需要做太多事，因为下属既愿意又有能力担负责任。31327.4.3领导的风格领导连续统一体理论32337.5当代领导理论7.5.1变革型领导与交易型领导交易型领导：把管理看作一系列的商业交易。交易型领导首先确定员工需要做什么，再通过运用合法权、奖励权、强制权来发布命令及对已实施的服务交换以奖励，以促进员工努力，帮助员工增加实现目标的自信。交易型领导方式公平公正，但并不使人兴奋，也没有变革，不授权，也不会鼓舞人们致力于群体或组织利益。3334变革型领导：依靠个人的领袖魅力和非制度权

14、，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，通过把远景变成了现实，使人们为了群体而超越个人利益。以此，激励下属作出更多的贡献。变革型领导把组织建成了兴奋而富有活力的组织。3435领袖魅力式领导有关的研究表明，有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。员工为有领袖魅力的领导者工作会因为受到激励，从而付出更多的工作努力，他们喜爱自己的领导，对领袖魅力的领导表现出更高的满意度。有领袖魅力的领导具有：（1）自信；（2）有目标远景；（3）清楚表达目标的能力；（4）强烈奉献精神；（5）不循规蹈矩的行为；（6）变革的代言人；（7）环境敏感性3536领袖魅力与个体的气质有一定的联系，但专家认为个体经过培训可开发出其潜能，在某些方面表现出领袖魅力的行为。领袖魅力式的领导对于组织的高绩效水平是有条件限制的。只有在组织成员的任务中更多是思想性的涉及观念的转变时，领袖的魅力才会突现出来。因此，在文化、政治、宗教领域和战争时期容易产生领袖式的领导者。在组织经过了危机和剧变之后，领袖魅力式领导的作用会有所减退。甚至可能成为社会、组织和群体的负担。36