我们能做什么汇实培训产品系绍

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1、机密机密我们能做什么我们能做什么 -基于胜任素质的培训管理体系介绍基于胜任素质的培训管理体系介绍080910Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofGatherExcellenceCompany.目目 录录 页码页码A.A.培训体系系统

2、建设培训体系系统建设 8 8B.B.培训需求精准确定培训需求精准确定 3535C.C.培训课程有效开发培训课程有效开发 4343D.D.培训讲师能力培养培训讲师能力培养 4646E.E.培训效果高效转化培训效果高效转化 5151 2基于胜任素质的人才发展全面解决方案基于胜任素质的人才发展全面解决方案CADCAD模式模式CompetencyCompetency 素质建模素质建模 Assessment Assessment 人才评价人才评价 Development Development 人才发展人才发展汇实咨询通过长期实践与研究，形成胜任素质建模、人才评价及人才发展（汇实咨询通过长期实践与研究，

3、形成胜任素质建模、人才评价及人才发展（CADCAD模模型）的逐层递进的、系统的人才培养解决方案型）的逐层递进的、系统的人才培养解决方案3企业培训企业培训ADDIEADDIE流程流程企业培训企业培训ADDIEADDIE流程流程需求评估课程转化课程开发讲师开发培训实施与评估同时，汇实咨询已形成实战性强、实施效果佳的企业培训同时，汇实咨询已形成实战性强、实施效果佳的企业培训ADDIEADDIE运营流程，通过需运营流程，通过需求评估、课程开发、讲师开发、培训实施与评估及课程转化完整地运营链条，有效求评估、课程开发、讲师开发、培训实施与评估及课程转化完整地运营链条，有效确保培训效果确保培训效果4我们对项

4、目价值的理解我们对项目价值的理解目前培训主要存在问题：目前培训主要存在问题：1 1、过于看重讲师的精彩讲授与风采演示，忽略了课程开发、过于看重讲师的精彩讲授与风采演示，忽略了课程开发的结构化设计，也不够重视培训需求的精准寻找，或者说在这方面缺少有效方法。的结构化设计，也不够重视培训需求的精准寻找，或者说在这方面缺少有效方法。2 2、在培训后环节的管理上，只是着力于培训评估工作的改善，不够重视培训成果的转在培训后环节的管理上，只是着力于培训评估工作的改善，不够重视培训成果的转化，以致于受训学员未能学以致用，企业培训投入与产出不成正比，投资回报与边化，以致于受训学员未能学以致用，企业培训投入与产出

5、不成正比，投资回报与边际效益不高际效益不高需求分析需求分析课程开发课程开发讲师培养讲师培养培训实施评估培训实施评估培训转化培训转化课程开发与实施课程开发与实施5基于目前培训存在的普遍问题，汇实咨询重点从以下三个方面搭建企业培训管理体系，基于目前培训存在的普遍问题，汇实咨询重点从以下三个方面搭建企业培训管理体系，真正实现培训效果：真正实现培训效果：q从组织绩效目标出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任素质模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求；q根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎；q结合知识、技能与行为转化理论

6、，结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”基于胜任素质的培训管理体系建设基于胜任素质的培训管理体系建设6培训体系范例培训体系范例OJT(工作现场训练体系)(ON JOB TRAINING)海外据点训练体系自我启发才能体系SDPOFF-JT(集中训练)国际化人才培育体系进修教育训练体系新进人员训练体系内部讲师培训体系管理才能训练体系基层主管中层主管高层主管职能别训练体系业务人员资材人员行销人员制造人员研发人员商务人员行政人员财务人员 TQM训练体系派外训练：国内、国外IT应

7、用训练体系部门自办训练7企业教育训练体系企业教育训练体系OFF-JTOFF-JTSelf StudySelf StudyOJTOJT公司内部公司外部职能别训练共同训练E-learningE-learning在职进修语言机构全体新进人员全体新进人员新进员工职前训练新进员工职前训练-外派人员外派人员Local hire employeeLocal hire employeeDLDLIDLIDL主管主管领班技术员工程人员非工程人员中高阶初阶进阶管理能力发展进阶管理能力发展基层主管管理能力发展基层主管管理能力发展跨部门共同专业训练跨部门共同专业训练工程人员进阶训练工程人员进阶训练新进工程人员基础训练新

8、进工程人员基础训练生产线带班主管训练生产线带班主管训练技术员共同技能训练技术员共同技能训练生生产产机机台台操操作作训训练练及及认认证证各各单单位位自自定定O OJ JT T计计划划及及自自行行实实施施公公司司政政策策及及策策略略性性课课程程品品质质,I IT T技技能能性性训训练练公公安安环环保保训训练练一一般般管管理理能能力力发发展展效效率率提提升升训训练练外部研讨会外部研讨会国内外考察进修国内外考察进修外部短期训练课程外部短期训练课程机台训练机台训练按按个个人人训训练练计计划划中中所所订订之之进进度度执执行行按按公公司司所所定定各各阶阶层层语语言言能能力力标标准准自自行行选选读读按按公公司

9、司规规定定在在职职进进修修办办法法办办理理第一阶段 第二阶段 第三阶段 8Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofGatherExcellenceCompany.目目 录录 页码页码A.A.培训体系系统建设培训体系系统建设 8 8B.B

10、.培训需求精准确定培训需求精准确定 3535C.C.培训课程有效开发培训课程有效开发 4343D.D.培训讲师能力培养培训讲师能力培养 4646E.E.培训效果高效转化培训效果高效转化 5151 9构建胜任素质模型，精准定位培训需求构建胜任素质模型，精准定位培训需求 根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求 基于岗位任务的要求，明确岗位职能胜任素质的要求培训需求 根据企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求 梳理企业战略，明确核心胜任素质的需求通过四个方面通过四个方面“精准精准”确定培训需求，其一是通过战略成功能力要素自上而下梳理，确定培训需求，其一是通过战略成功能力要素自上而下梳理，

11、明确企业胜任素质要求，其二是根据岗位职责明确胜任素质要求，其三是基于人才梯明确企业胜任素质要求，其二是根据岗位职责明确胜任素质要求，其三是基于人才梯队建设需求识别未来培训需求，其四是根据绩效评价结果分析队建设需求识别未来培训需求，其四是根据绩效评价结果分析KSAKSA，明确培训需求，明确培训需求10胜任素质模型的设计架构胜任素质模型的设计架构人员胜任素质人员胜任素质人员胜任素质人员胜任素质领导力领导力领导力领导力领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型专业胜任素质专业胜任素质专业胜任素质专业胜任素质领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力

12、模型领导力模型领导力模型可转移胜任素质可转移胜任素质可转移胜任素质可转移胜任素质领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型领导力模型核心胜任素质核心胜任素质核心胜任素质核心胜任素质可转移可转移可转移可转移1 1可转移可转移可转移可转移2 2 公司文化公司文化公司文化公司文化专业专业专业专业1 1专业专业专业专业n n 核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力外部竞争外部竞争外部竞争外部竞争可持续可持续可持续可持续发展性发展性发展性发展性短期目标短期目标短期目标短期目标公司战略公司战略公司战略公司战略公司文化公司文化公司文化公司文化公司战略公司战略公司战略公司战略价价

13、价价值观值观值观值观培训需求的培训需求的“精准精准”寻找，主要基于胜任素质模型的建设，汇实咨询目前在国内胜任寻找，主要基于胜任素质模型的建设，汇实咨询目前在国内胜任素质模型建设方面处于领先地位，主要通过公司战略、公司文化及核心竞争力分析，素质模型建设方面处于领先地位，主要通过公司战略、公司文化及核心竞争力分析，构建人员胜任素质模型，形成岗位胜任标准构建人员胜任素质模型，形成岗位胜任标准11 按照管理层面与岗位职能建立胜任素质模型按照管理层面与岗位职能建立胜任素质模型按照管理层面与岗位职能建立胜任素质模型按照管理层面与岗位职能建立胜任素质模型管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系

14、列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层国际化国际化具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力专家化专家化具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力企业文化企业文化认同企业文化和核心价值观，具有企业员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。汇实咨询基于企业实际情况，针对不同职位系列及层级建立胜任素质模型，明确汇实咨询基于企业实际情况，针对不同职位系列及层级建立胜任素质模型，明确用人标准用人标准12胜任素质包含的内容胜任素质包含的内容专业胜任素质专业胜任素质

15、专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则心理胜任心理胜任素质素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制 自我认知职业素质职业素质举例：廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法工作能力工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求胜任素质主要包括专业胜任素质、心

16、理胜任素质、工作能力、职业素质及符合公胜任素质主要包括专业胜任素质、心理胜任素质、工作能力、职业素质及符合公司要求的行为司要求的行为5 5个方面，全面、系统明确岗位标准个方面，全面、系统明确岗位标准131、确定主要岗位职责2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素3、制作知识、技能要素汇总表4、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点关键岗位技能制定方法关键岗位技能制定方法主要通过以下主要通过以下6 6个步骤确定关键岗位培训课程安排个步骤确定关键岗位培训课程安排14第一步：确定主要岗位职

17、责第一步：确定主要岗位职责 1、共14项业务（开户、过户、更换SIM卡等）受理 2、处理客户业务咨询 3、新业务推广（短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、信息点播、彩信MMX等）范例分析范例分析1：中国移动营业厅营业员：中国移动营业厅营业员职责职责知识要素知识要素技能要素技能要素受理业务公司产品、网络、计费等；不同类型手机特点、使用方法；十四项业务受理流程和服务标准；客户满意理念与公司的服务政策；计算机和内部网络使用；商务礼仪；基本沟通技能；十四项业务受理技能和相关设备使用；客户满意技巧验钞；第二步：各项职责知识技能要素分解第二步：各项职责知识技能要素分解15职责职责知识要素知识要素技能要素技

18、能要素处理业务咨询公司产品、功能、网络、计费等；不同类型手机特点、使用方法；十四项业务受理流程和服务标准；手机使用常见问题及处理方法；竞争对手网络、服务、计费对比；公司内部相关部门职能、相关负责人和联系办法；基本商务礼仪基本沟通技能电话沟通技能客户满意技巧新业务推广各新业务功能、使用方法、办理流程、收费方式；竞争对手的相应业务特点；各项新业务的目标客户和客户利益；客户购买心理；不同类型客户特点和需求；基本销售流程；基本沟通技能（介绍和聆听）基本商务礼仪；激发购买欲望技巧；促成交易技巧；处理异议技巧；范例分析范例分析1：中国移动营业厅营业员：中国移动营业厅营业员16第三步：制作知识技能要素汇总表

19、第三步：制作知识技能要素汇总表知识要素：知识要素：1、公司知识：q传统业务知识：（全球通、神州行、本地通等）功能、使用方法、网络、计费等q 新业务知识：各项新业务（短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、彩信MMX等）功能、使用方法、办理方法、收费方式q 公司相关业务部门职能、负责人、联系办法等2、竞争对手（联通和小灵通）知识：q 服务项目、网络、功能、收费等3、手机的知识：q手机使用、不同类型手机特点、手机使用常用问题和处理方法4、客户知识：q 客户购买心理、不同类型客户特点和需求、客户满意理念等5、业务受理知识：q十四项业务受理流程和标准范例分析范例分析1：中国移动营业厅营业员：中国移动营业厅

20、营业员17第三步：制作知识技能要素汇总表第三步：制作知识技能要素汇总表技能要素：技能要素：1、基本技能：计算机和内部网络使用、商务礼仪、基本沟通技能、电话沟通技能、优质服务技巧、验钞等 2、受理业务技能：十四项业务受理技能和相应的设备使用技能 3、业务推广技能：激发购买欲望技巧、促成交易技巧、处理异议技巧范例分析范例分析1：中国移动营业厅营业员：中国移动营业厅营业员18第第4-64-6步：步：岗位技能差距分析结果岗位技能差距分析结果该岗位所需能力该岗位所需能力/知识知识 该岗位所需水平该岗位所需水平 被考核人现有水平被考核人现有水平 差距差距 重要性排序重要性排序1、知识要素、知识要素公司知识

21、公司知识 4 4 0竞争对手知识竞争对手知识 3 2 1产品知识产品知识 5 2 3 1客户知识客户知识 3 2 1业务受理知识业务受理知识 4 4 12、技能要素、技能要素微机技能微机技能 5 4 1商务礼仪商务礼仪 2 3 基本沟通技能基本沟通技能 3 2 1电话沟通技巧电话沟通技巧 3 2 1优质服务技巧优质服务技巧 4 2 2 3受理业务技能受理业务技能 5 2 3 2激发购买技巧激发购买技巧 4 2 2 促进成交技巧促进成交技巧 5 4 1处理异议技巧处理异议技巧 3 4 1范例分析范例分析1：中国移动营业厅营业员：中国移动营业厅营业员191、现有工作数据的汇总和比较案例分析案例分析

22、2：技术人员胜任素质的构建实例：技术人员胜任素质的构建实例202、从现有工作数据得出的技能发展矩阵图案例分析案例分析2：技术人员胜任素质的构建实例：技术人员胜任素质的构建实例21目标人群：目标人群：第一类型的技术人员/级别：一级（每一个层次都有独立的表格）SMEsSMEs研究小组人员：研究小组人员：（我们获取数据的小组名称和人员名字）产出产出/业绩：业绩：（通过访谈收集到的数据，按重点进行了排序，这些数据同样适用于小组分析）胜任素质（按重要性进行了排序)衡量尺度 标准知识、技能、态度资源1实现本领域内的产出和业绩来说最重要的活动或任务；任务是胜任素质的一部分。2胜任素质任务：任务：任务：1对于

23、制定绩效目标、了解项目如何影响底限和绩效管理非常必要 1对于制定绩效目标、进行绩效评估和绩效管理（尤其是行政组织和安全守则的管理）非常必要1胜任素质要求的知识，技能，态度或特征 1包括人们所知道的证书、培训资料、目前正在使用的程序或在工作中产生的、从某种程度上对完成产出和任务非常重要的程序 3、胜任素质格式样本案例分析案例分析2：技术人员胜任素质的构建实例：技术人员胜任素质的构建实例224、当这些模型完成后，我们就有了详细的分析数据，可以：确定绩效目标使目标与现行项目相匹配设计项目评估指标弥补现有的不足为具体岗位提供帮助调控绩效，让绩效在现有条件下达到最好通过远景规划、应急计划等来确定员工有可

24、能在哪些方面做出改进，以及我们应该在哪些方面提供培训案例分析案例分析2：技术人员胜任素质的构建实例：技术人员胜任素质的构建实例23胜任素质模型：新类型技术人员的入门级要求胜任素质模型：新类型技术人员的入门级要求部门：东方区域和菲尼克斯工厂的半导体部门部门：东方区域和菲尼克斯工厂的半导体部门工作成果：安装设备工作成果：安装设备胜任素质关键衡量标准 标准知识和技能1.0安 装 和运行自动化设备1.1调 控 电脑控制的系统1.2对 生 产设备进行机械调整1.3判断设备是否符合标准并对之 1.1质量 调整精确 有正确的思路；并用正确的方法在规定期限内完成1.2质量 调整精确 思路正确 能够对产出和过程

25、进行控制1.3质量 判断正确 方法和程序正确 1.1 完全达到规定标准，能够按厂商推荐的方法进行操作1.2 达到规格或可以接受 按厂商推荐的方法进行操作 对业绩没有负面影响 实现统计过程控制（SPC）的参数要求1.3 可以接受 达到规格 达到统计过程控制（SPC）的参数要求 达到厂商规定的规格 1.1 分析技能 掌握基本的电脑操作系统 掌握规格要求 理解每个卖主、制造商、部门的不同需求并为它们量身定做 运用获取数据的技巧 对数据进行解读和整理1.2 理解统计过程控制（SPC）的相关概念 运用统计过程控制(SPC)工具 掌握卖方设备 掌握基本的手动工具 掌握基本的电学知识 掌握、运用基本的机械学

26、知识1.3 使用统计过程控制工具 掌握校准设备 掌握基本的电学知识 为每个卖主量身定做 案例案例3：新类型技术人员的胜任模型：新类型技术人员的胜任模型24案例案例3 3：绩效目标的样本：绩效目标的样本新技术人员的入门绩效目标新技术人员的入门绩效目标1.1 1.1 技术工人能够准确地操作电脑控制系统，迅速满足流程规范和厂商提出的要求。技术工人能够准确地操作电脑控制系统，迅速满足流程规范和厂商提出的要求。1.1.1 1.1.1 技术人员会通过分析决定某一特定设备需要什么类型的调整，并对设备进行适当的维修。技术人员会通过分析决定某一特定设备需要什么类型的调整，并对设备进行适当的维修。1.1.2 1.

27、1.2 技术人员理解并能够使用本领域内的基本电脑操作系统。技术人员理解并能够使用本领域内的基本电脑操作系统。1.1.3 1.1.3 技术人员能够解释本领域内电脑控制系统的组织结构和操作规格。技术人员能够解释本领域内电脑控制系统的组织结构和操作规格。1.1.4 1.1.4 技术人员能够理解和解释技术人员能够理解和解释 的设计的设计1.1.5 1.1.5 技术人员能准确的将数据输入本领域内的电脑控制系统。技术人员能准确的将数据输入本领域内的电脑控制系统。1.1.6 1.1.6 看到电脑屏幕上出现的错误提示后，技术人员会准确的解读数据并进行修正。看到电脑屏幕上出现的错误提示后，技术人员会准确的解读数

28、据并进行修正。1.2 1.2 技技术术人人员员能能够够采采用用厂厂家家推推荐荐的的方方法法，作作出出正正确确的的机机械械调调节节，这这些些调调整整应应该该是是符符合合流流程程规规范范要要求求，或或在在保保证证产产量量和和程程序序控控制制并并达达到到统计过程控制的参数要求的前提下有合理范围的误差。统计过程控制的参数要求的前提下有合理范围的误差。1.2.1 1.2.1 技术人员能够牢记，理解和应用统计过程控制的概念和工具。技术人员能够牢记，理解和应用统计过程控制的概念和工具。1.2.2 1.2.2 技术人员明确卖主的设备特点以及操作方式，包括技术人员明确卖主的设备特点以及操作方式，包括 。1.2.

29、3 1.2.3 技术人员能够展示对基本的手动设备的使用，包括技术人员能够展示对基本的手动设备的使用，包括 。1.2.4 1.2.4 技术人员能够牢记和解释电气化设备的基本安全守则，包括技术人员能够牢记和解释电气化设备的基本安全守则，包括 。1.2.5 1.2.5 技术人员能够牢记和描述基本的机械原理，包括技术人员能够牢记和描述基本的机械原理，包括 。1.3 1.3 技术人员能够对生产设备进行核查和调整，以确保工厂和部门的质量规格。技术人员能够对生产设备进行核查和调整，以确保工厂和部门的质量规格。1.3.1 1.3.1 技术人员能够牢记、理解和应用统计过程控制的相关概念和工具。技术人员能够牢记、

30、理解和应用统计过程控制的相关概念和工具。1.3.2 1.3.2 技术人员能够理解校准设备的使用目的和使用方法。技术人员能够理解校准设备的使用目的和使用方法。1.3.3 1.3.3 技术人员能够牢记、解释和运用基本的电学理论和电器设备。技术人员能够牢记、解释和运用基本的电学理论和电器设备。1.3.4 1.3.4 技术人员能够运用设计技能来技术人员能够运用设计技能来 。1.3.51.3.5技术人员能够准确解读厂商或部门的规格标准，并据此对生产设备进行调整。技术人员能够准确解读厂商或部门的规格标准，并据此对生产设备进行调整。1.4 1.4 技术人员将会准确的使用装配工具对设备进行校准和维修，达到甚至

31、超过生产商事先设计的水准，并维持设备的完整性。技术人员将会准确的使用装配工具对设备进行校准和维修，达到甚至超过生产商事先设计的水准，并维持设备的完整性。25同时，我们设计了一个半成形的访谈问卷（或者说是访谈备忘录）。问题的排列采用了同时，我们设计了一个半成形的访谈问卷（或者说是访谈备忘录）。问题的排列采用了“漏斗式方法漏斗式方法”，即从普通岗位与职责相关的一般性信息开始，然后越来越具体，包括职责、，即从普通岗位与职责相关的一般性信息开始，然后越来越具体，包括职责、优秀绩效水平与普通绩效水平、培训方式、关键事件、妨碍绩效提高的因素等各种信息。优秀绩效水平与普通绩效水平、培训方式、关键事件、妨碍绩

32、效提高的因素等各种信息。附录附录A A是一个类似的访谈备忘录，在访谈中还会加入探究性的问题，是一个类似的访谈备忘录，在访谈中还会加入探究性的问题，最终得出的胜任素质模型最终得出的胜任素质模型回答了下列问题：回答了下列问题：技术人员做些什么？我们如何衡量和评价他们的工作？技术人员需要哪些知识和技能才能做好本职工作？案例案例4 4：为现有技术人员创建胜任素质模型：为现有技术人员创建胜任素质模型挑选这些挑选这些“专业领域专家专业领域专家”的标准如下：的标准如下：在其所在专业领域内（共5个专业领域），绩效排名前10技术培训科目的指导者受到上司、同事、或下属（如果有下属的话）的好评在公司内有525年的工

33、作经验26图表图表 类型类型技术人员的胜任素质模型样本技术人员的胜任素质模型样本 胜任素质 衡量方式 标准知识和技能 1.0对程序、设备进行安装、设计、调试和运行任务1.1配置和调试设备（10）1.2根据特殊的维护要求改装设备（7）1.3对设备进行升级，提高设备的可用性、能力和产量（8）1.4将设备和电脑控制系统相连接（20）1.5通过电脑系统对设备进行安装和调试（20）1.6保持、甚至提高程序的质量（13）1.7配置和操作PM（4、5）1.8使用电脑设计一些设备部件（23）1.0 绩效衡量（三级）：在安装、成立、布置任务方面经过认证运行通过认证方法正确质量保持对程序的控制cp/Cpk不同设备

34、产出的一致性设备正常运行经营业绩衡量（四级）：产量单位成本1.0达到程序规格到达极好的环境规格达到安全规格对业绩没有负面要求达到部门和领域的目标达到卖方的规格达到绩效要求达到客户对设备的要求达到生产成本目标达到质量目标1.0分析解决问题的能力（7，8，10）熟悉设备（运作、内部功能、参数和结果）（7、8、10、13）熟悉程序（配置规格、调控使用的参数、以及参数如何影响最后的结果）（8、10、13）了解安全生产步骤解读技术文档（工具书、电器和机械原理图、程序、规格）（7、8、12、35）解读测试结果（2、7、8、10）了解基本的数理和统计知识（8、10）具备机械和电子方面知识和技能（7、8、10

35、、4、5）熟悉电子和机械检验设备的使用（2、7、8、9、10）熟悉统计过程控制（8、9、10、13）熟悉电脑程序，使用和数据处理（20）熟悉电脑驱动和电路的连接协议（20）熟悉设备SECS-1和GEM连接协议（20）案例案例4 4：为现有技术人员创建胜任素质模型：为现有技术人员创建胜任素质模型27图表：图表：类型技术人员绩效目标示例类型技术人员绩效目标示例 （从胜任素质模型中产生、与胜任素质模型一致的目标）1.1.0 安装和操作技术人员将能够准确地配置、安装、操作整个过程中相关的设备，来达到过程标准、期望产量以及半导体部门内部参数。（T1.0）在设备安装中（1.1.1到1.1.8）常用的技能和

36、知识1.1.0.a 分析和解决问题的能力（参见1.3.0，1.3.1，1.3.2，1.3.3故障处理和设备维修工作）1.1.0.b（及1.1.0.c）设备和程序知识1.1.0.b.1 技术人员能够画图表示其所在领域内的主要设备是如何运行的，并标出操作人员设置和修改参数的切入点。1.1.0.b.2 能够对技术人员和操作员进行培训（参加1.5.3.1沟通）1.1.0.b.3 技术人员能在整个晶片生产过程中的一系列参数中，选择出自己领域内主要参数，从而展示出他们的设备和程序知识。1.1.0.d 安全生产知识（能够参加1.9.0遵守安全程序）1.1.0.e 技术人员能够查询和应用在配置、调节、故障检修

37、、修理本领域设备时所必须的资料和文档。案例案例4 4：为现有技术人员创建胜任素质模型：为现有技术人员创建胜任素质模型28图表：技术员资源指南样本图表：技术员资源指南样本1.0 1.0 安装和运行安装和运行业绩：技术人员将能够准确地配置，安装，操作整个过程以及相关的设备，来达到过程标准、期望产量以及半导体部门内部参数。业绩：技术人员将能够准确地配置，安装，操作整个过程以及相关的设备，来达到过程标准、期望产量以及半导体部门内部参数。胜任素质 目 标 资源和课程 安装和调试设备1.0 技术人员能在安装过程中运用分析技能和规格说明，对设备进行合理的调试，使之正常运作（不需要再检查故障）1.1.1 技术

38、人员能通过现有的规格说明和买主提供的程序说明来进行设备安装。1.1.2 技术人员能将程序设定参数输入到设备控制系统中去。1.1.3 技术人员能将程序设定参数输入到基于电脑的控制系统中去。1.1.4 技术人员能够检验程序运作是否正常，并对设备出现的故障迅速做出判断。1.1.5技术人员能够识别程序的正常操作，如果出现安全隐患则根据安全规范做出处理。1 1.1.6技术人员将能够操作程序，生产出达标甚至超标的产品。1.1.7 技术人员将能够完成设备和程序的安装，并操作设备进行特定的工作，充分利用设备完成本职工作。本栏列出了每个目标相对应的课程、轮调进修、实习和培训项目案例案例4 4：为现有技术人员创建

39、胜任素质模型：为现有技术人员创建胜任素质模型29建立胜任素质模型的基本流程建立胜任素质模型的基本流程2 2、明确岗位与、明确岗位与组织战略组织战略和目标之间和目标之间的关系的关系3 3、明确目标、明确目标岗位的岗位的业绩标准业绩标准4 4、采集优秀与、采集优秀与一般岗位一般岗位员工在工作员工在工作行为行为方面的数据方面的数据5 5、识别优秀与、识别优秀与一般的岗位一般的岗位人员在工作人员在工作行为方面的行为方面的差异点差异点1 1、确定、确定目标岗位目标岗位6 6、补充、补充模型模型 要素；要素；验证验证汇实咨询通过长期的咨询，总结形成胜任素质模型建立的基本流程汇实咨询通过长期的咨询，总结形成

40、胜任素质模型建立的基本流程30基于素质模型的培训需求确认基于素质模型的培训需求确认人人才才流流动动市市场场化化机机制制人人才才信信息息流流动动系系统统支支持持人才库人才库应届生源应届生源实习生源实习生源社会招聘社会招聘了解自我了解自我1-2年年共性培养共性培养个个性培养性培养员工：了解企业、社会和市场员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境人力资源：提供良好的发展环

41、境评价中心评价中心评价中心评价中心专业技术专业技术管理人员管理人员技术生产工人技术生产工人技师技师管理型管理型专家型专家型管管理理层层专专家家技能型技能型基于素质模型，以及企业为员工开辟多条职业发展通道，通过有效的评价中心，明基于素质模型，以及企业为员工开辟多条职业发展通道，通过有效的评价中心，明确员工不足与差距，有针对性提升员工素质确员工不足与差距，有针对性提升员工素质31基于素质模型的培训需求确认基于素质模型的培训需求确认部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制新任主管管理技能员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展 在职经理 -在实践中学习 -系统性理论知识学习

42、 新上任经理-新经理成长培训员工-核心能力课程高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识ISO9000ISO140016sigma危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练总裁课程董事课程 总裁国际经营者人才发展国际贸易国际商务礼仪国际商务英语 跨文化交流企业品牌创立WTO规则 现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领有效沟通社交礼仪决战商场变革管理战略成本与控制管理者的法律素养 第五项修炼会议管理创新意识客户服务团队建设时间管理演讲技能对卓越的投资工作压力与变化管理用户

43、满意部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制ISO9000ISO140016sigma例如：管理类员工在不同阶段建立不同的课程体系例如：管理类员工在不同阶段建立不同的课程体系32基于素质模型的培训需求确认基于素质模型的培训需求确认职位要求胜任素质描述员工目前胜任 能力描述创新领导力团队合作1 12 23 34 45 56 6培训计划以胜任素质模型为基础依据员工胜任素质差距分析确定具体所需培训提供的培训提供的培训员工培训计划员工培训计划1 12 23 34 45 56 6同时同时,基于胜任素质标准基于胜任素质标准,汇实咨询通过有效的人才测评汇实咨询通过有效的人才测评,明确员工存在的不足明确员工

44、存在的不足,形成员形成员工培训计划工培训计划33基于素质模型的培训需求确认基于素质模型的培训需求确认举例举例:根据中层经理核心能力项目根据中层经理核心能力项目,通过测评结构明确能力状况通过测评结构明确能力状况34培培训训需求需求调调查表查表同时，针对绩效考核明确员工存在的问题与不足，通过有效地分析，从能力、知识、同时，针对绩效考核明确员工存在的问题与不足，通过有效地分析，从能力、知识、技能及态度角度进行分析，明确培训需求技能及态度角度进行分析，明确培训需求35 目目 录录 页码页码A.A.培训体系系统建设培训体系系统建设 8 8B.B.培训需求精准确定培训需求精准确定 3535C.C.培训课程

45、有效开发培训课程有效开发 4343D.D.培训讲师能力培养培训讲师能力培养 4646E.E.培训效果高效转化培训效果高效转化 5151 36如何进行课程设计如何进行课程设计(1)(1)决定课程名称决定课程名称 订出绩效目标订出绩效目标 发展培训目标发展培训目标 分析学员背景及分析学员背景及需求需求 发展课程大纲发展课程大纲 课程名称需适切地定义(能反映出课程目的与价值)课程名称要具体课程名称有吸引力必要时可加副标题 思考绩效目标与部门(组织)目标如何连结分析绩效目标之内涵生产力绩效品质绩效时效目标将绩效目标化成可衡量之数字也可用解决问题来表达绩效目标针对绩效目标思考训练是否有助于绩效创造利用系

46、统图法来分析达成绩效目标之（知识）、（技能）、（态度），转化成训练目标将培训目标予以定量化表达 分析学员背景工作内容工作关系掌握学员对课程主题的了解曾经上课否对课程内容之看法了解学员需求了解工作上常遇到的问题期望及需求 从训练目标思考,利用系统图法来分析内容模块分析的内容模块予以安排逻辑上的顺序可再作下一层的展开(运用系统图法)汇实咨询在课程开发领域走在同行业之前列，先后为广东移动、北大青鸟等知名企业汇实咨询在课程开发领域走在同行业之前列，先后为广东移动、北大青鸟等知名企业完成多门课程的开发工作，得到客户高度认可。在课程开发方面积累了丰富的经验完成多门课程的开发工作，得到客户高度认可。在课程开

47、发方面积累了丰富的经验37决定讲师资格决定讲师资格 规划可运用的培训方法规划可运用的培训方法 开发教材与教具开发教材与教具 讲师应具备之条件主题内容之专长善用教学方法教学表达技巧与热忱能引导学员的应用事先与讲师之有效沟通帮助讲师了解需求 帮助讲师了解公司文化及主管观点帮助讲师了解学员背景 小组讨论法系统讲授法个案研讨法角色扮演法游戏竞赛法创意思考法情境模拟法 教案写作 表格 范例 注意事项教学指引 格式 注意事项 教材讲义 格式 注意事项 如何进行课程设计如何进行课程设计(2)(2)38如何写作教案如何写作教案教案内容项目包括：教案内容项目包括：课程名称课程目的时间分配方法与教学活动检讨、演练

48、与修改定案课程时数参加对象分析内容要点教材、教具教案（教案（Lesson PlanLesson Plan）是讲师教学的依据从课程目标导出教学内容）是讲师教学的依据从课程目标导出教学内容39如何选聘合适的讲师如何选聘合适的讲师如何了解教材的品质如何了解教材的品质如何设计教学活动如何设计教学活动选聘讲师之主要条件对课程主题之专业成熟度教学技巧与口才表达选聘讲师之配合条件经验年资，业界风评人际沟通与敬业态度与讲师沟通的注意事项协助其了解企业文化与主管要求共同合作对培训需求加以掌握 了解教材内容之系统架构对教案(Lesson Plan)加以了解确认需求重点已纳入教材注意良好教材的五个要素 针对性、多元

49、化、实用性、启发性、系统化教学活动设计之目的在于促进学员有效的学习教学活动常用的方法团队活动之设计设计教学活动要考量时间的合理分配40教学活动与技巧类教学活动与技巧类别别类别类别训练训练技巧技巧A.A.传授知识传授知识的方法的方法讲授法、讨论法、网络教学、组织学习法、视听教育B.B.改变态度、行为改变态度、行为的方法的方法角色扮演法、ST敏感度训练、TA交流分析、人际沟通活动、戏剧教学法、经验传承法、游戏竞赛法C.C.提升提升管理能力的方法管理能力的方法TWI、OJT、MTP、JST、绩效顾问法D.D.开发创造开发创造力、力、解决问题解决问题能力的方法能力的方法脑力激荡法、个案研讨法、重要事件

50、法、情境模拟法、教育训练游戏、六帽思考法、六鞋行动法、QC七大手方法，行动学习法、PSDM法、KJ法、NM法、ZK法、心智图法同时在课程设计过程中，根据不同类别的培训内容，选择不同的训练技巧同时在课程设计过程中，根据不同类别的培训内容，选择不同的训练技巧41教学活动与技巧运用教学活动与技巧运用（1 1）对象训练技巧42教学活动与技巧运用教学活动与技巧运用（2 2）对象训练技巧43 目目 录录 页码页码A.A.培训体系系统建设培训体系系统建设 8 8B.B.培训需求精准确定培训需求精准确定 3535C.C.培训课程有效开发培训课程有效开发 4343D.D.培训讲师能力培养培训讲师能力培养 464

51、6E.E.培训效果高效转化培训效果高效转化 5151 44项目总体思路：项目总体思路：ATPATP基于胜任素质的培训师行动学习模式基于胜任素质的培训师行动学习模式启动会议启动会议培训师第一阶培训师第一阶段训练段训练行动阶段行动阶段培训师第二阶培训师第二阶段训练段训练培训师晋级大赛培训师晋级大赛及进阶辅导及进阶辅导 1天培训 3天 3 N 周 3天 2+1天流程流程对象对象内容内容时间时间现任及已选培训师 受训培训师 内部培训师 内部培训师 内部培训师 外部专家 外部专家 顾问 顾问 顾问支持支持程序程序工具工具从高层启动，借助高层领导的参与推动培训项目的开展高层理念培训阐明目的和目标主题培训课

52、程：培训与企业绩效的关系项目工作安排表项目小组成立联络表等初级呈现能力课程开发能力训练对自己感兴趣的课程进行设计和规划开展素质建模演练制定行动计划试讲开发的课程顾问进行现场点评进行呈现、控场等技巧的高级训练课程体系形成，课件固化培训师学习资源与设备课程开发计划销售、客服、新员工课程体系规划培训师学习资源纲要培训师俱乐部规范化课程样例课程开发规范与工具包辅导课程开发开发规范课程样例不少于3次一对一辅导课程体系规划修正培训师实用宝典培训师测评表培训师进阶发展规划培训师管理制度培训师素质模型培训师测评方法培训师俱乐部培训师晋级大赛策划培训师现场点评培训师进阶辅导课程高层高层催化催化启动会高层推动及导

53、入培训选择性参与培训参与胜任素质建模参与课程体系规划聆听汇报，给予指导意见选择性参与培训参与评选授奖嘉宾45案例：为某知名银行提供的咨询方案包括以下三个方面的内容案例：为某知名银行提供的咨询方案包括以下三个方面的内容培训师能力建模培训师能力建模培训师能力开发培训师能力开发协助中信卡中心规划、建立销售、客服、新员工课程体系成立培训师俱乐部，并建立培训师等级制度和发展通道根据培训师素质测评体系，建立培训师晋级评审体系根据培训师胜任素质模型，建立中信卡中心培训师发展与管理制度根据培训师测评结果，确定每个培训师的发展方向和发展计划设计系列的培训课程，帮助培训师发展演讲能力、控场能力、课程开发能力。协助

54、培训师制定培训后行动计划，切实提升其在工作中的培训能力在培训师的行动学习过程中，提供各种形式的辅导与支持培训师发展与管理培训师发展与管理支持程序设计支持程序设计建立培训师胜任素质模型，区分绩优与胜任绩效水平对培训师胜任素质的要求，以素质模型库和系列素质模型库的形式表现在素质模型体系建构的基础上，建立培训师测评体系借助培训师胜任素质360评估工具，并开展测评，对培训师的发展和管理提供支持46 目目 录录 页码页码A.A.培训体系系统建设培训体系系统建设 8 8B.B.培训需求精准确定培训需求精准确定 3535C.C.培训课程有效开发培训课程有效开发 4343D.D.培训讲师能力培养培训讲师能力培

55、养 4646E.E.培训效果高效转化培训效果高效转化 5151 47培训成果转化过程模型培训成果转化过程模型受训者特点受训者特点动机能力培训项目设计培训项目设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理战略工作环境工作环境转换氛围管理者和同事支持执行计划技术支持学习保存推广和维持汇实顾问在国内同行业首次提出并建立系统的培训成果转化体系，从方法、工具的汇实顾问在国内同行业首次提出并建立系统的培训成果转化体系，从方法、工具的角度有效确保培训后效果的转化角度有效确保培训后效果的转化48案例样表案例样表1：行动计划样本：行动计划样本培训专题培训专题：目标目标：目标目标：培训专题培训专题：为实现目标所进行的各

56、项活动为实现目标所进行的各项活动：额外的进修班研讨会专题培训课程：自我指导（书文章网络指导）：在职活动（项目问题工作任务委员会工作）：其他：管理者同事反馈资源其他成果检验日期：支持支持49案例样表案例样表2 2：新进人员训练成果追踪表：新进人员训练成果追踪表 各位主管：本表之实施旨在了解贵部门之新进人员，经过新人训练后，在工作上之改善情形，并评估其训练成果。故麻烦您在百忙之中，拨冗填写此表，并于 月 日前回传人力资源部。谢谢您的合作，并祝您工作顺畅，精神愉快！一、一、追踪对象追踪对象50 二、该员工经过此项训练后，在其工作领域上，与未受训前比较，有何改变？其改变情形二、该员工经过此项训练后，在

57、其工作领域上，与未受训前比较，有何改变？其改变情形如何？如何？三、经过此项训练后，在您督导所属新进人员时，就下列各项而言，您所投注之时间及精力，三、经过此项训练后，在您督导所属新进人员时，就下列各项而言，您所投注之时间及精力，与过去比较，有何改变？与过去比较，有何改变？四、就此项训练而言，您觉得在协助新人适应工作方面，还有哪些部分可委由本部执行的？四、就此项训练而言，您觉得在协助新人适应工作方面，还有哪些部分可委由本部执行的？填表人：_ 51严正：北京汇实企业管理顾问有限公司严正：北京汇实企业管理顾问有限公司 首席顾问首席顾问主要著作：主要著作：我们在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了我们在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。出版丛书：出版丛书：管理者胜任素质管理者胜任素质、中国企业的蓝海战略中国企业的蓝海战略、成功心态成功心态、四维领导力四维领导力、秩序之美秩序之美52