《狼性执行力管理》PPT课件.ppt

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1、东 莞 培 训 网 Http： / E-MAIL： 课 堂 要 求 欢 迎 阁 下 参 加 本 次 课 程 ， 本 课 程 将 为 您 打 下 一 个 良 好 的 基 础 ，提 高 您 的 能 力 和 水 平 。请 注 意 以 下 的 几 点 ：1、 手 机 请 将 您 的 手 机 开 为 振 动 或 关 闭 。2、 吸 烟 在 课 堂 内 请 不 要 吸 烟 。3、 其 它 课 期 间 请 不 要 大 声 喧 哗 ,举 手 提 问 ； 不 要 随 意 走 动 。 狼 性 执 行 力 管 理 力 许 多 中 国 企 业 的 失 败 不 是 战 略 的 问 题 ， 而 是 战 略 执 行 的 问

2、 题 ！执行力缺失是导致许多企业产生危机的关键因素? 我 们 拥 有 出 色 的 战 略 计 划 ， 但 都 仅 仅 是 梦 想 ， 无法 去 实 现 ， 为 什 么 ？事 必 躬 亲 反 而 弄 得 更 糟 ， 为 什 么 ？制 定 了 太 多 的 规 章 制 度 ， 但 都 是 流 于 形 式 ， 最 终没 有 落 到 实 处 ， 为 什 么 ？为 什 么 同 样 的 计 划 ， 同 样 的 策 略 ， 而 结 果 却 相 差十 万 八 千 里 ？ 为 什 么 执 行 力 缺 失 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 执 行 力 的 简 单 定 义 是 指 按 质 按

3、 量 的 完 成 自己 的 任 务 。 执 行 力 不 是 简 单 的 战 术 ， 而 是 一 套 通 过 提出 问 题 、 分 析 问 题 、 采 取 行 动 解 决 问 题 来实 现 目 标 的 系 统 流 程 ； 执 行 力 是 一 门 如 何完 成 任 务 的 学 问 ， 帮 助 我 们 解 决 你 想 到 哪里 去 、 你 怎 样 到 那 里 去 、 你 能 否 准 确 而 快速 到 达 你 想 去 的 目 的 地 等 问 题 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 个 人 执 行 力 严 格 说 来 它 包 含 了 战 略 分 解 力 、时 间 规 划 力

4、、 标 准 设 定 力 、 岗 位 行 动 力 、过 程 控 制 力 与 结 果 评 估 力 ， 是 一 种 合 成 力 ，这 六 种 “ 力 ” 实 际 上 是 六 种 职 业 执 行 （ 做事 ） 技 能 。 企 业 执 行 力 主 要 由 三 个 方 面 因 素 合 成 ： 流程 、 技 能 、 意 愿 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 改 革 开 放 先 要 换 脑 筋 。 邓 小 平 当 前 社 会 不 是 一 场 技 术 上 的 革 命 ， 也 不 是软 件 的 速 度 的 革 命 ， 而 是 观 念 的 革 命 。 德 鲁 克 思 路 决 定 出 路

5、 ， 观 念 决 定 行 为 ， 脑 袋 决 定口 袋 ， 定 位 决 定 座 位 ， 布 局 决 定 格 局 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 观 念 态 度 行 动 习 惯 个 性 命 运 人 生 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 产 品 生 存 1-2年 技 术 生 存 3-4年 管 理 流 程 生 存 5-6年 客 户 关 系 7-8年 企 业 文 化 15-30年 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力你 如 何 看 待 这 样 几 种 观 点 ：1、 做 企 业 是 以 人 为 本 。2、 员 工 是 企 业

6、的 主 人 公 。3、 成 功 企 业 主 要 是 靠 民 主 管 理 而 成 功 的 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力正 确 的 说 法 是 ：1、 做 企 业 是 以 效 益 为 本 。2、 企 业 的 主 人 公 是 董 事 会 。3、 成 功 企 业 主 要 是 靠 专 制 管 理 而 成 功 的 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力人 格 三 结 构 理 论 本 我 自 我 超 我 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力狼 性 执 行 力 需 考 虑 三 个 方 面 ： 科 学 规 范 的 管 理 内 部 激

7、 励 机 制企 业 文 化 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 为 什 么 执 行 力 不 好 ：1.管 理 者 没 有 常 抓 不 懈 虎 头 蛇 尾 ；2.管 理 者 出 台 管 理 制 度 时 不 严 谨 朝 令 夕 改 ；3.制 度 本 身 不 合 理 缺 少 针 对 性 可 行 性 ；4.执 行 的 过 程 过 于 繁 琐 圄 于 条 款 ， 不 知 变 通 ；5.缺 少 良 好 的 方 法 不 会 把 工 作 分 解 ；6.缺 少 科 学 的 监 督 考 核 机 制 没 有 人 监 督 ， 也 没有 监 督 的 方 法 ；7.只 有 形 式 上 的 培 训

8、忘 了 改 变 人 的 思 想 与 心 态8.缺 少 大 家 认 同 的 企 业 文 化 没 有 形 成 凝 聚 力 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力如 何 提 高 个 人 执 行 力搞 清 楚 管 理 是 什 么管 人 理 事管 事 理 人 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 个 人 的 执 行 力 取 决 于 其 本 人是 否 有 良 好 的 工 作 方 式 与 习 惯 ，是 否 熟 练 掌 握 管 人 与 管 事 的 相 关 管 理 工 具 ，是 否 有 正 确 的 工 作 思 路 与 方 法 ，是 否 具 有 执 行 力 的 管 理 风

9、 格 与 性 格 特 质 等 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力（ 一 ） 个 性 化 的 工 作 方 式 与 习 惯 （ 如 何 管 好自 己 的 工 作 ） ： 有 效 的 工 作 方 式 =时 间 日 程 管 理 +优 先 顺 序管 理 +授 权 与 任 务 管 理 +意 外 干 扰 管 理 +会 议管 理 +报 告 管 理 +备 忘 录 管 理 +检 查 清 单 管 理+记 忆 系 统 管 理 +助 手 运 用 管 理 +一 切 聪明 有 效 的 工 作 方 式 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力（ 二 ） 管 人 的 方 法 （

10、 如 何 管 好 部 属 ） ： 用 岗 位 、 任 务 、 目 标 、 预 算 、 责 任 管 人 。 责 任 心 是 职 场 的 铩 手 锏 ， 是 做 好 工 作 的第 一 要 素 ， 比 任 何 能 力 都 重 要 。 管 人 的 方 法 =岗 位 +任 务 +目 标 +预 算 +责 任 责 任 心 =努 力 +认 真 +细 致 +组 织 协 调 性 +计 划 性 +为 人 可 靠 +坚 韧 +成 就 结 果 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力（ 三 ） 管 事 的 方 法 （ 每 一 件 事 情 都 是 一 个 项 目 ） ： 有 一 个 通 用 管 理 流

11、程 ， 我 们 统 称 为 5W3H ：1、 工 作 任 务 （ what） ： 工 作 内 容 与 工 作 量 及 工 作 要 求 与 目 标 。2、 做 事 的 目 的 （ why） ： 做 这 件 事 情 的 目 的 意 图 是 什 么 ；3、 组 织 分 工 （ who） ： 由 谁 或 哪 些 人 去 做 ， 分 别 承 担 什 么 工 作 任 务 ；4、 工 作 切 入 点 （ where） ： 从 哪 里 开 始 入 手 ， 按 什 么 路 径 （ 程序 步 骤 ） 开 展 下 去 ， 到 哪 里 终 止 ；5、 工 作 进 程 （ when） ： 工 作 程 序 步 骤 对 应

12、 的 工 作 日 程 与 安 排 （ 包 括 所用 时 间 预 算 ） ；6、 方 法 工 具 （ how） ： 完 成 工 作 所 需 用 到 的 工 具 及 关 键 环 节 策 划 布 置 ；7、 工 作 资 源 （ how much） ： 完 成 工 作 需 哪 些 资 源 与 条 件 ， 分 别 需 要 多少 。8、 工 作 结 果 （ how do you feel） ： 工 作 结 果 预 测 ， 及 对 别 人 的 影 响 与 别 人 的 评 价 或 感 受 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 管 事 方 法 =任 务 +目 标 目 的 +组 织 分

13、工 +工 作途 径 +工 作 日 程 +工 作 方 案 +资 源 投 入 +相 关条 件 +结 果 预 测 =执 行 计 划 。 过 程 的 意 义 =把 事 情 做 对 。 结 果 的 意 义 =做 正 确 的 事 情 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 （ 四 ） 科 学 的 程 序 是 成 功 的 保 障 ： 目 标 本 身 一 定 要 清 晰 可 度 量 、 可 考 核 、可 检 查 ； 要 有 明 确 的 起 止 时 间 表 ； 按 轻 重 缓 急 排 列 各 项 工 作 优 先 顺 序 ； 指 令 要 简 单 明 了 ， 不 要 偏 误 要 求 下 属

14、检 视 执 行 条 件 ， 做 出 承 诺 过 程 中 要 不 断 关 注 ， 跟 进 设 立 反 馈 机 制 ， 对 重 要 的 环 节 或 偏 误 ， 要追 究 原 因 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力（ 五 ） 执 行 力 =执 行 能 力 +执 行 动 机 +执 行 态 度+有 效 促 进 +有 效 控 制 ： 执 行 能 力 =有 效 掌 握 与 运 用 管 理 工 具 +有 效掌 握 与 运 用 工 艺 技 术 +工 作 经 验 与 心 得+ 执 行 动 机 ： 执 行 态 度 ： 有 效 促 进 与 有 效 控 制 ： 管 理 风 格 ： 没 有 任 何

15、 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力执 行 型 的 中 层 领 导 要 做 的 七 件 事 ： 了 解 企 业 和 员 工 ； 坚 持 以 事 实 为 基 础 ； 树 立 明 确 的 目 标 和 实 现 目 标 的 先 后 顺 序 ； 跟 进 ； 对 执 行 者 进 行 奖 励 ； 提 高 员 工 的 能 力 和 素 质 ； 了 解 自 己 ； 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 狼 性 执 行 力 的 核 心 指 导 思 想 ： 认 真 第 一 ， 聪 明 第 二 狼 性 执 行 力 的 十 六 字 方 针 ： 结 果 提 前 ， 自 我 退 后 ； 锁 定

16、目 标 ， 专 注 重 复 ； 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 执 行 过 程 中 的 做 事 原 则 ： 事 前 ： 决 心 第 一 ， 成 败 第 二 ； 事 中 ： 速 度 第 一 ， 完 美 第 二 ； 事 后 ： 结 果 第 一 ， 理 由 第 二 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力“三 不 理 念 ” ： 新 官 三 盆 水 ：管 理 干 部 四 句 教少 越 位 ， 别 错 位 ， 勿 缺 位 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 组 织 （ 系 统 ） 执 行 力 当 我 们 要 解 决 一 个 问

17、题 或 执 行 一 项 工作 时 ， 不 妨 多 思 考 一 下 ： 可 以 从 哪 些 角 度入 手 ， 应 对 哪 些 对 象 实 施 管 理 ， 要 采 取 哪些 管 理 手 段 ？ 且 更 要 考 虑 清 楚 ： 我 们 的 工作 导 向 是 什 么 ， 应 达 成 的 目 标 又 是 什 么 ？ 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力（ 一 ） 三 项 管 理 任 务 ： 目 标 绩 效 管 理 ： 履 行 五 项 公 共 工 作 职 能 ：即 做 决 策 、 定 目 标 、 组 织 目 标 实 施 、 对 目标 实 施 进 行 有 效 监 控 和 培 育 下 属

18、 。 组 织 能 力 的 管 理 ： 做 为 一 个 管 理 者 ，表 面 上 是 管 人 ， 而 实 质 是 管 人 的 能 力 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力1、 匹 配 原 则 ： 人 岗 吻 合 ， 相 互 匹 配 用 人 所 长 ， 避 其所 短 ； 量 体 裁 衣 ， 适 才 适 用 。 宁 缺 勿 滥2、 互 补 原 则 角 色 与 功 能 互 补 、 能 力 与 专业 互 补 、 管 理 与 技 术 互 补 、 岗 位 与 个 性 互补 、 个 体 与 群 体 互 补 、 年 龄 与 性 别 互 补 等 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性

19、 执 行 力3、 系 统 思 考 、 有 机 整 合 ： 优 化 组 合 个 人 与 工 作 群 体 、 服 务 的 客 户 、 组织 文 化 、 组 织 环 境 匹 配 ， 对 人 员 流 程 进 行 优 化 组合 。4、 动 态 平 衡 活 力 源 自 流 动 ： 人 与 岗 位 动 态 适 应 原 则 ： 人 才 有 成 长 ， 岗 位 要 调 整 ：能 者 上 ， 平 者 让 ， 庸 者 下 ； 在 职 要 受 控 ， 升 迁 靠 竞 争 ， 届 满 要 轮 岗 ， 末 位 须淘 汰 ； 用 人 计 划 与 职 业 生 涯 规 划 横 向 流 动 ， 纵 向 流 动 相结 合 ： 保

20、持 组 织 内 外 人 员 适 度 流 动 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力5、 信 任 与 激 励 原 则 参 与 /授 权 原 则 绩 效 导 向 机 制 竞 争 、 考 核 、 分 配 、激 励 等 机 制 均 以 绩 效 为 主 要 导 向 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力组 织 气 氛 的 管 理 ：企 业 是 由 不 同 的 部 门 和 员 工 构 成 的 ， 不同 的 个 体 在 思 考 、 行 动 时 难 免 会 产 生 差异 。 如 何 尽 可 能 使 不 同 的 分 力 最 终 成 为推 动 企 业 的 合 力 ，

21、 只 有 依 靠 企 业 文 化 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力（ 二 ） 三 个 管 理 角 度 ：业 务 本 身 的 管 理 ： 首 先 会 想 到 的 是 从 业 务 本 身 角 度 出 发 ， 编 制 工 作计 划 ， 制 定 工 作 方 案 ， 运 用 业 务 管 理 工 具 ， 运 用工 艺 技 术 ， 运 用 工 作 经 验 等 去 解 决 问 题 。人 力 资 源 的 管 理 ： 首 先 须 通 过 指 导 、 培 训 、 协 作 解 决 “ 会 做 ” 的 问题 。 其 次 是 要 解 决 “ 肯 做 ” 的 问 题 。 这 就 需 要 机 制

22、 与制 度 做 保 障 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 组 织 系 统 的 管 理 ： 组 织 系 统 管 理 所 要 解 决 的 三 个 问 题 是 ： 系统 的 有 机 协 调 问 题 ， 工 作 平 台 （ 条 件 ） 问题 、 事 情 的 正 确 性 问 题 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 执 行 力 的 平 台 ： 任 何 一 件 事 情 都 不 是 独 立 存 在 也 不 可 能“ 凭 空 ” 解 决 的 ， 而 要 在 一 定 的 条 件 下 与平 台 上 才 能 得 到 解 决 。 没 有 任 何 借 口 如 何

23、打 造 狼 性 执 行 力执 行 力 的 衔 接 ：企 业 普 遍 存 在 高 层 埋 怨 中 层 执 行 力 差 ，中 层 埋 怨 基 层 执 行 力 差 ， 基 层 埋 怨 中 层执 行 力 差 ， 中 层 当 然 也 埋 怨 高 层 执 行 力差 的 怪 圈 。 其 实 个 人 或 团 队 能 否 完 成 目标 任 务 ， 仅 配 置 执 行 力 强 的 中 层 以 及 选择 和 培 养 执 行 力 强 的 基 层 与 员 工 并 通 过绩 效 考 核 来 管 理 是 还 不 够 的 ， 因 为 它 还涉 及 领 导 者 的 行 为 、 企 业 文 化 、 人 员 配置 流 程 、 运

24、营 流 程 、 战 略 流 程 的 衔 接 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 执 行 力 的 意 义 来 源 于 正 确 的 策 略 ： 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力（ 三 ） 三 个 管 理 对 象 ： 我 们 所 涉 及 到 的 对 象 不 只 是 业 务 本 身 ，而 且 还 涉 及 到 与 业 务 相 关 的 运 作 流 程 、相 关 的 工 作 部 门 和 人 员 、 相 关 的 工 作 条件 与 资 源 。 如 果 这 些 要 素 都 得 到 有 效 管理 与 控 制 ， 那 么 问 题 就 能 得 到 解 决 。 没 有

25、 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力（ 四 ） 三 个 管 理 手 段 ： 指 我 们 在 执 行 工 作 中 要 用 到 的 三 种 手 法 ： 责 任 定 位 明 确 化 ： 是 指 “ 责 任 链 ” ， 我 们在 安 排 工 作 时 ， 一 定 要 明 确 各 直 接 工 作 人员 与 相 关 工 作 人 员 的 责 任 。 指 挥 协 调 高 效 化 ： 是 指 “ 指 挥 链 ” 。 信 息 传 播 效 率 化 ： 快 、 畅 、 准 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力（ 五 ） 三 个 管 理 导 向 ： 有 利 于 提 升 工 作 效

26、 率 、 提 升 工 作 效 果 ；有 利 于 充 分 利 用 显 态 与 潜 在 资 源 ； 有 利 于 节 约 成 本 和 控 制 浪 费 基 础 上 的 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力（ 六 ） 两 个 管 理 目 标 ： 眼 前 利 益 与 长 远 发 展 相 协 调 ； 有 效 的实 现 企 业 利 益 、 股 东 利 益 、 员 工 利 益 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 三 项 管 理 任 务 、 三 个 管 理 角 度 、 三 个管 理 对 象 、 三 个 管 理 手 段 、 三 个 管 理 导 向 、两 个 管

27、理 目 标 是 我 们 制 订 工 作 方 案 的 出 发点 、 依 据 与 宗 旨 所 在 ， 又 是 我 们 实 施 、 调整 工 作 方 案 的 指 导 原 则 ， 也 是 我 们 对 照 工作 效 果 的 标 准 所 在 。 对 个 人 执 行 力 要 素 与 系 统 执 行 力 要 素的 有 机 整 合 就 构 成 了 组 织 系 统 的 执 行 力 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力问 题 都 在 前 三 排 ， 关 键 还 看 主 席 台 总 经 理 常 犯 的 七 个 执 行 错 误 ：1、 追 求 完 美 ； 2、 考 核 张 三 ， 奖 励 李

28、四 ；3、 眼 睛 里 只 有 明 星 员 工 ； 4、 到 处 是 重 点 ；5、 过 早 乐 观 ； 6、 不 放 弃 任 何 机 会 ；7、 迷 信 创 新 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力管 理 的 三 个 层 次 ： 做 正 确 的 事 ； 把 事 做 正 确 ；正 确 做 事 。 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力定 战 略 ，建 系 统 ， 带 队 伍 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力如 何 带 队 伍 ？ 用 人 的 标 准 ： 对 公 司 有 无 帮 助 ； 是 否与 自 己 互 补 ； 有人作过

29、统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多！执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才.没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅 -正是企业优秀员工必备的素质西 点 军 校 的 格 言 责 任 鲜 血 凝 成 的 信 赖 胜 利 就 是 灵 活 性 充 满 信 心 从 最 坏 处 制 定 规 划 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 哪些人是执行型人才？通过研究世界优秀执行

30、人才的榜样时，既有毛泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人，既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有象林彪那样心胸狭窄的人 优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点： 对自己、工作富有高度责任感的人 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人有什么不同的特点？坚持原则信守承诺结果导向永不放弃 在 中 国 的 企 业 中 ， 要 将 执 行 上 到 战略 层 面 ， 就 必

31、须 构 建 一 种 伟 大 的 原 则 ，靠 原 则 来 管 理 人 ， 而 不 是 简 单 的 靠 感 情 、血 缘 来 管 理 人 。 原 则 是 一 个 企 业 执 行 力最 深 的 力 量 源 泉 ， 而 人 才 是 企 业 最 大 的资 产 。 不 断 地 吸 引 优 秀 的 人 才 就 是 核 心竞 争 力 的 本 质 。没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力中 层 干 部 把 事 做 正 确三 个 头领 会 上 头 ， 教 会 下 头 ， 摆 平 外 头 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力提 升 执 行 力 的 原 则 注 重 成 果 ； 把 握 整 体 ； 专 注 要 点 ； 利 用 优 点 ； 相 互 信 任 ； 正 面 思 维 ； 没 有 任 何 借 口 如 何 打 造 狼 性 执 行 力 作 为 领 导 者 ： 他 们 关 键 都 具 有 公 仆 精 神 ，不 作 出 牺 牲 ， 就 没 法 领 导 ； 作 为 领 导 者 ，若 无 跟 随 者 ， 他 们 将 一 无 是 处 领 导 的 三 要 三 不 要 ： 要 越 级 动 员 ， 不 要 越 级 布 置 ； 越 级 检 查 ， 不要 越 级 指 挥 ； 越 级 关 怀 ， 不 要 越 级 责 备 。